《写给管理者的睡前故事》是明茨伯格的第20本书，他认为这是迄今为止自己最严肃的一本书。通过犀利讽刺的小故事、有意境的配图、简短的观点，本书引发读者对管理的深刻思考，学习制定策略、组织团队、分辨数据，成为脚踏实地的专业管理者。

当今世界最杰出的管理思想家之一
Thinkers50终身成就奖获得者

Thinkers50终身成就奖获得者
当今世界最杰出的管理思想家之一
明茨伯格可能是我们过去30年、40年、50年唯一一位真正深刻的管理思想家。
—— 汤姆·彼得斯（Tom Peters）


陈春花　北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
管理本身就是一项有关如何发挥人的价值的活动，因此它总是呈现在点点滴滴的日常活动中。让管理者理解管理，可以有很多方式方法，本书采用讲故事的方式，可以更贴近读者的生活，也更容易引起读者的共鸣。

樊登　樊登读书创办人
我们过去都喜欢大部头和系统性的著作，但现在发现一些大师的小文章和随笔更能给我们带来启发。因为短小，所以有更多随机性，让不同的读者产生不同的感受，收获各不相同。推荐明茨伯格的这本小书。

姬十三　果壳CEO，在行创始人
管理是一种实践，需要在行动中不断探索。当不确定该怎么做的时候，你需要先行动后思考，而不是先思考后行动。战略不是规划出来的，真正富有成效的战略家在肥沃的土地上建造花园，让各种各样的主意在那里生根发芽，其中的佼佼者会自然而然地生长壮大。管理大师明茨伯格一语惊醒梦中人！

刘润　润米咨询创始人，“5分钟商学院”主理人
这本书很有趣，并且引人深思。明茨伯格通过一个个故事点明了管理中常被忽略的常识和本质。当管理者准备睡觉进入离线状态时，他们有必要读一篇睡前故事，用于反思现在所做的到底是有效管理，还是只是在帮倒忙。在快节奏的工作之外，这本书给了我一个真正属于管理者的静享时刻。

肖知兴　领教工坊学术委员会主席，欧洲工商管理学院杰出研究员
管理与管理学离名利近，离学问和品味远。明茨伯格是少数能够在这个红尘滚滚的名利圈中保持尖锐的思想穿透力和博大的人文情怀的人。半个世纪以来，他永不疲倦，永不放弃，像管理界的牛虻一样，一本书接着一本书，一堂课接着一堂课，推动着思想界与实践界的进步。正因为有他这样还能有梦、还在继续做梦的人，我们才能拥有运转正常的组织与社会。

[加]亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）著：亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）
当今世界上最杰出的管理思想家。经理角色学派的创始人。Thinkers50终身成就奖获得者

出版社的朋友打电话来，让我合作翻译一下明茨伯格的新书《写给管理者的睡前故事》。我欣然答应了，想为介绍明茨伯格先生的战略管理思想再尽一份绵力。
说到明茨伯格先生，不同的人有不同的说法。有的人说他是世界著名的战略管理学者，高不可攀；有的人说他是管理学界的离经叛道者，一个“老愤青”；有的人说他是一个骑自行车的痴迷者、滑冰爱好者，但更爱在自己别墅前的小湖上随独木舟任意飘荡……
他的书、他的观点更会使一些人发狂、发癫、发痴。2005年夏天，我在哈佛商学院参加培训。在课堂上，一位哈佛的老教授提到明茨伯格先生在其《管理者而非MBA》（Managers Not MBAs）一书中的观点，表现得极其愤怒，顺手将放在讲台上的这本书扔出了门外，嘴里还不断地说“垃圾、垃圾”。这对于我这个来自文明古国的人来说，可算是一件奇葩的事了。还没有等我反应过来，这位老教授又跑到门口，把书捡了回来。他一边掸着书皮，一边自嘲地说，“亨利，可是我的老朋友了”。
我与明茨伯格先生结缘，是从翻译他的书开始的。那是1986年，中国人民大学的李老师找到我，说要翻译明茨伯格先生的《五种结构》（Structure in Fives）。我一边艰涩地翻译着，一边半懂不懂地揣摩着明茨伯格先生那独特的管理理念，比较着我在实践中所看到的现象。
1988年9月加拿大麦吉尔大学管理学院开学，为了更直接地了解明茨伯格先生的思想，我选了他所教授的博士课程。班上的博士生不算多，他们来自蒙特利尔的四所大学，有的人讲英语，有的人讲法语。明茨伯格先生的法语听起来不如英语，但还是能够用法语回答问题。
在课堂上，他有一个10分钟的开场白，请到课的每位博士生简短地讲一个当天的新闻，他也分享了一个。然后就言归正传，问大家读了上一堂课布置的厚厚的阅读材料以后有无问题。言外之意，没有问题就可以下课了。当然，没有一个学生愿意什么都没听到就下课，便争先恐后地问起问题。这样一来，明茨伯格先生就没有主动讲过课，都是在回答问题。这种不拘一格的教学方法，实在令我惊奇不已。此外，在课堂讨论时，他还有不按套路出牌的事：明明我们讨论的内容是组织结构，一位同学在那里大谈一首抒情诗的结构，却博得了他的青睐。
上了几次课后，我突然感到明茨伯格先生是一位带有很强哲学意味的管理学者。不仅是他的教学方法，更重要的是他对管理现实与理论的思考方式总能独辟蹊径。
在校对明茨伯格先生的这本新书时，我更是感受到了这一点。这本书实际上是他所写过的全部书的浓缩本，也可以说是他一生学术观点的精华本。明茨伯格先生在本书的开场白中已经告诉我们了：“管理者要走下高高在上的领导神坛……组织要像牛那样运作……战略可以像花园里的杂草那样生长……非凡的想法来自平凡的人……”
为了让你能理解他的观点，他说，“给你一个提示，书中有一系列的比喻。除了牛和花园、切饼干和炒鸡蛋，还有管理大师的神话、‘硬数据’的软肋、蜜蜂般的董事会、放血疗法似的减员……我的一些最离谱的想法后来反而最受赞誉—有些事情是需要时间才能为众人所接受的”。
说白了，就是你要对自己所看到的事物有一个正确的独立思考过程，不可人云亦云。这正是“竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生”。在这个过程中，有两个字要记住，即信与疑。明茨伯格先生之所以在理论上有所创新，对所面对的管理现象有着新的解释，就是因为他不是简单地接受以往的管理理论，而是以一个新的角度去思考问题，从而得出自己的结论。
读读这本书。读后，掩卷思考，想想那些比喻，是不是神来之笔？！

古稀叟徐二明
2020年初于汕头
中国人民大学教授　汕头大学商学院院长

2018年5月，我飞赴日本，参加一个领导力工作坊。同行的还有光明乳业前董事长王佳芬、惠普大中华区CEO孙振耀、美特斯·邦威CEO王泉庚等人，以及领教工坊创始人、明茨伯格的学生肖知兴。
明茨伯格？就是那个著名的明茨伯格—亨利·明茨伯格，写过《管理者而非MBA》《战略历程》的亨利·明茨伯格。作为明茨伯格的学生，肖知兴邀请我们去参加他的老师组织的一个工作坊。
我非常期待参加这次工作坊，因为我虽然就是明茨伯格口中那种“百无一用的MBA”，但对他尖锐的批评，还真是那种咬得牙痒痒—你虽然不服气，还不得不服气，只有哼哼着“你别说，还真是有道理”。
参加工作坊之前，我读过很多明茨伯格的书。我最喜欢的是《战略历程》，因为润米咨询是一家战略咨询公司，我多次用这本书给客户做“什么是战略”的科普，所以我特别希望有机会和明茨伯格讨教战略的问题。
但是，见到明茨伯格本人，说实话，我有些失望。
为什么？
因为明茨伯格工作坊讨论的问题是：人类如何与社区和谐共处。这当然是非常好的，我也理解每一位大师，最终都会登上100楼，以解决整个人类的问题为人生使命。比如，我前老板的老板的老板的老板—比尔·盖茨。
但是，我也觉得非常可惜。我怕以后再也听不到一位真正的智者，对在1楼、2楼发生的问题，发表那些充满洞察的看法了。
所以，当机械工业出版社华章分社找到我，邀请我给明茨伯格的新书《写给管理者的睡前故事》作序的时候，我欣喜若狂。
天啊，明茨伯格还愿意从100楼坐电梯下来，给1楼的管理者讲睡前故事！这太令人惊喜了。
我迫不及待地花了一个下午，读完了这本书，然后掩卷哈哈大笑。这本书不适合睡前读，而适合你每天专门早起15分钟，读一篇。
为什么？
小时候，妈妈给你讲睡前故事的时候，都是说美好（但可能虚构）的故事，帮助你进入甜美的梦乡。但是明茨伯格，他的“睡前故事”继承了《管理者而非MBA》的犀利风格，给你讲了一个又一个残酷（但非常真实）的故事。比如，明茨伯格会给你讲：
一位CEO如何写向董事会要求降薪的邮件。
“领导者来做正确的事，管理者则去正确地做事”这句话有多么胡扯。
如何用“高效管理”“杀掉”一个交响乐团。
读完这些故事，估计你会一身冷汗，断然是睡不着的。但是，这身冷汗，酣畅淋漓。
我们对管理、对战略，有太多“美妙”的谬见。明茨伯格对这个时代的价值，就是一个个地刺破它们。这也是我们热爱他的原因。
读完这本书，我心满意足，而我写下这段文字，是想满怀欣喜地告诉你：那个明茨伯格，还在。他又出书了，对，还是那种一如既往的犀利和深刻。
你一定要读这本睡前故事，但是，记住，一定要在起床后读，然后洗个热水澡，认真地去那个真实的世界，上班。

刘　润
润米咨询创始人，《5分钟商学院》主理人，
微软前战略合作总监

推荐序（刘润）
译者序（徐二明）
晚上好 // 001
第一章 管理的故事 // 007
管理炒鸡蛋 //009　管理大师的神话 //011　管理与领导 //015　选择有缺点的管理者 //018
没有灵魂的管理在流行 //022　网络时代的管理 //027　决策：与你的想法不同 //033
战略就像花园中的种子那样生长 //036
第二章 组织的故事 // 041
组织像一头牛 //043　超越领导力的社区力 //045　网络不是社区 //049
是自上而下的转变，还是脚踏实地工作 //052　组织的种类 //058
为什么我们只说“高层管理者”，而从不提“基层管理者” //064
受够了竖井？换成平板怎么样 //068　可管理的和无法管理的工作 //071
蜜蜂般的董事会 //076
第三章 分析的故事 // 081
分析师：分析您自己吧 //083　天哪：一个高效的交响乐团 //087
“效率”还会有问题？很多 //089　“硬数据”的软肋 //092　棘手的任务：衡量管理 //097
管理、医学等领域的证据和体验 //100　国民幸福如何变成总值 //103
第四章 发展的故事 // 107
杰克的转身 //109　MBA担任CEO：一些令人担忧的事实 //112
超越工商行政管理的管理者（“EMBA”） //121　不要光坐在那儿 //127
第五章 情境的故事 // 133
管理家族企业 //135　全球化？如何练达 //141　谁有能力管理医院 //145
管理政府，治理管理 //148
第六章 责任的故事 // 153
姗姗来迟的信：一位CEO给董事会的信 //155　“减员”：21世纪的放血疗法 //159
生产率与破坏性的生产率 //163　丑闻实为综合征 //165　欢迎企业社会责任2.0 //168
第七章 明天的故事 // 173
寻常创造力的不寻常力量 //175　客户服务还是服务客户 //178　足够多了：好上加好 //181
做好自己：最佳是太低的标准 //190　起床啦 //193
注释 //195