《卓有成效的管理者》的基本观念是：对组织负有责任、能影响组织经营成果的人，就是管理者。作为管理者，必须学会有效，而有效是可以学会的！如此，一群平凡的人，就可以做出不平凡的事。在本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到有效。

无

管理著作通常都论述“如何管理别人”，而本书的主题是“如何管理自己”，其目的是有效。管理者能否真的管理好别人，从来就没有被验证过，但管理者完全可以管理好自己。实际上，我们不可能期望管理自己无效的管理者能管理好他的同事与下属。因为，在很大程度上，我们是通过榜样来管理的，如果管理者不能在自己的职位上和工作中做到有效，就给其他人树立了错误的榜样。
要做到有效，仅靠个体知识渊博、有才智、刻苦工作是不够的，有效是与它们分离的、不同的事情。但是，要做到有效，并不需要特殊天赋、特殊才能或接受特殊培训。要成为有效的管理者，需要做某些特定的事情—相当简单的事情。这些事情由几个习惯构成，也就是本书要呈现和讨论的内容。不过这些习惯并不是“与生俱来”的，在45年咨询生涯中，我与大大小小各种各样组织中的大量管理者打过交道，有企业界、政府机构、工会、医院、大学及社区服务机构的管理者，有美国、日本以及欧洲和拉丁美洲的管理者，我没遇到过一个人，他生来就是有效的管理者。所有管理者都不得不学习有效，而且所有人都不得不练习有效，直到有效成了他们的习惯。所有努力让自己成为有效的管理者的人，都因为这样做而获得了成功。因此，管理者可以学会有效，也必须学会有效。
无论是对他人绩效负责的管理者，还是仅对自己绩效负责的专业工作者，“有效”是他们获得薪酬的原因。不管你在工作中投入了多少才智和知识，花费了多少时间，如果做不到有效，就等于没有绩效。迄今为止，我们对管理者的有效性关注太少，然而我们习以为常了。不管组织是工商企业、政府机构、工会、医院还是大学，组织毕竟是崭新的事物。一个世纪前，除了偶尔去当地邮局寄封信，几乎没有什么人与“组织”打交道。因此，管理者的工作是否有效，那全部是组织内部的事。直到最近，大众才开始关注管理者的有效性，才对众多管理者缺乏有效性感到担忧。而现在社会已变为由各种组织构成的社会，大部分人，特别是那些受过相当程度教育的人，可能会在组织中工作一辈子。因此，个体有效性越来越取决于其在组织中做到有效的能力，也就是做一个有效的管理者的能力。现代社会的有效性及运转能力，也许还包括其生存的能力，也越来越取决于各类组织中管理者的有效性。一方面，“有效的管理者”正迅速成为社会的关键资源；另一方面，“成为有效的管理者”也成了个体达成成就的主要必备条件，对于刚开始工作的年轻人以及处于事业发展中的人都是如此。

彼得·德鲁克
1985年元旦于加利福尼亚州克莱蒙特

管理理论

有效的5项习惯
对“完成正确的事”，彼得·德鲁克给出了明确指南：
1. 认知你的时间
我们不可能连时间去哪里了都不清楚就来管理时间。这是一条通往贡献和有效之路。
2. 我能贡献什么？
请自问：对我服务的组织而言，我能做出什么贡献，由此可以显著影响组织的绩效和成果？
“有效”强调的是责任，让管理者从自己的工作中抬起头，向外奔向目标。
3. 让长处产出生产力
所有人的“长处”才是真正的机会，“短处”是问题。请饿死问题，喂饱机会。
4. 要事第一
完成第一要事后，重新设定优先，挑选下一个“第一要事”做。由此，成为“优先”的主人，而不是它的代罪羔羊。
5. 有效决策
决策很少是在“对”与“错”之间做选择，最多只是在“大概是对的”与“有可能是错的”之间做选择。

为什么重译本书
《卓有成效的管理者》在中国单本销量已达百万册，在管理类图书中首屈一指，它无疑是一本伟大的著作，也影响着众多的人。
伟大的著作都有这样的特点：人们感觉它会随时代发展而不断成长。“书怎么会跟你一起成长呢？当然这是不可能的。一本书只要出版了，就不会再改变。只是到这时你才明白，在最初阅读这本书时，书的层次就已经远超过了你。之后，在你不断重读时，它仍然超过你，也许未来会一直超过你，因此这是一本真正的好书，可以说是一本伟大的书。”我非常肯定和感谢本书之前的译者所做的很有价值的工作，然而，《卓有成效的管理者》的这种“成长”不免会让多年前对本书的许多理解变得过时。中国管理者目前所面临的挑战，“有效”恰恰是关键问题，因此，我深感有责任重新翻译《卓有成效的管理者》，做出我的贡献。当然，检验是否真有贡献，有赖于阅读本译本的读者能否去实践，能否向有效的管理者的方向发展。
德鲁克在《管理的新角色：社会生态学视野下的美国》（The Ecological Vision: Reflections on the American Condition）的后记中写道：“无论做什么，我都对语言一直怀有恭敬之心……毛特纳（Mautner）第一个指出，语言不是‘信息’，不是‘媒介’，其本身就是意义……因此，我认为社会生态学家对语言负有不可推卸的责任。他不必是个‘伟大’的作家，但他必须是个对语言有恭敬之心、乐于助人的作家。”德鲁克本人既是伟大的作家，又是对语言有恭敬之心并乐于助人的作家，他对自己的语言文字要求极其严格，他的语言既简单精练，又智慧深邃，确实很难翻译。另外，德鲁克的几十本著作已形成一个体系，相互交织关联，真想翻译好其中任何一本，也需要对其他那些书有较深入的理解才行。以上两个特点给译者带来了巨大的挑战。
（一）
对于本书的一些翻译问题，向读者做以下简单说明。
1.将第2章标题“Know Thy Time”直译为“认知你的时间”
首先，管理者不可能掌握自己的时间。在“管理者的现实”一节中，德鲁克说：“管理者的时间常常属于别人。”在“要事第一”一章中，德鲁克说：“管理者自己的大部分时间并非由其本人控制，因此，不管管理者如何善于管理自己的时间，也总存在着时间赤字，时间总是不够。”
其次，“管理时间”只是这章的部分内容，且不是首要内容，首要内容是要知道时间都去哪里了。德鲁克在第2章中说：“三步骤程序是管理者做到有效的基础—记录时间、管理时间、统筹时间……然而我们不可能连时间去哪里了都不清楚，就来管理时间，因此管理者必须首先搞清楚时间都去哪里了。”
相比“掌握你的时间”“管理时间”，我认为按照英文原文直译为“认知你的时间”更能准确表达这章的主旨。也就是说，管理者必须承认这样的现实：我们不能掌控自己的时间，或“自己可自由支配的时间”很少。管理者既要通过“记录时间”“管理时间”的步骤，尽量扩展“自己可自由支配的时间”，又要统筹有效地使用“自己可自由支配的时间”。
2.将第4章标题“Making Strength Productive”直译为“让长处产出生产力”
首先，翻译要求信、达、雅，第一要求便是“信”。除非遇到特殊情况，否则我们不能轻易就不翻译作者精心放到标题里的Productive（生
产力）。
其次，相比“发挥人的长处”或“发挥人之所长”，我认为“让长处产出生产力”更能表达追求绩效或成果的语境，而前者的语境偏重过程。
最后，以前我们常对经理宣扬发挥下属的长处，也确有不少下属常常等待上级发挥自己的长处，而“让长处产出生产力”是成果，强调它是管理者自己的责任。
综合以上思考，我认为直译为“让长处产出生产力”比较准确。
3.将第5章标题“First Things First”翻译为“要事第一”
我理解德鲁克想表达的不是把事情做优先排序，即做完第一要事之后，接着做排序第二的事情。因为德鲁克在第1章中说：“管理者知道他们别无选择，只做排序第一的要事。与‘第一要事’相比，‘排序第二的事情’就不算什么了。”他在第5章中又说：“完成这项任务（第一要事）后，管理者会重新审视情况，再次设定优先，挑选下一个‘第一要事’去做。”
通过德鲁克自己的表述，可以理解他想表达的是：管理者应该不断重新设置优先，只做第一要事。因此，相比“要事优先”“重要的事先做”，翻译为“要事第一”更贴切。
4.根据情况，将“job”翻译为“职位”“职务”或“职责”，而不是“工作”
首先，英文单词job除了可以表达“职位”“职务”或“职责”外，确实也可以用来表达“工作”。然而，在德鲁克的书中能明确发现，他刻意区分了job、work、working几个单词，并分别赋予了它们不同的意义。例如，《管理：使命、责任、实践》第16章标题What We Know (and Don’t Know) about Work, Working and Worker（理解工作的含义：工作、做工以及工作者，我们知道与不知道什么）以及篇标题Manager: Work, Job, Skills and Organization（管理者：工作、职务、技能、组织）。还有很多例子，不便在此一一列举。这些例子都能印证，对于客观的“工作”，德鲁克选用“work”一词；“做工（作）”加入了人的主观因素，德鲁克选用“working”一词；当表达“职位”“职务”或“职责”的意思时，德鲁克选用“job”一词。
其次，我们可以用本书含有job的上下文，进行关联理解和印证。例如，（在第1章开始）有效是管理者的职责（job）；（在“谁是管理者”一节中）在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职责（job）或知识，对该组织承担起贡献责任，并能实质影响该组织通过执行而获得成果的能力，那么他就是一位“管理者”；（在最后一章中）本书以下面两个前提为基础：①管理者的职责（job）就是为了有效，并且②可以学会有效。
通过把这些句子中的job翻译为“职责”与“工作”进行对比，并关联上下文，应该能体会到德鲁克用词的一致性。也就是说，将德鲁克著作中的job翻译为“工作”很可能是不妥的。
总之，德鲁克与很多作者正相反。在一章中，在一段中，甚至在一句中，需要反复表达某个相同的意思时，很多作者会采用不同的词，但这些词都能表达同一意思（比如在一段文字中，分别采用objective、goal、target来表达“目标”的意思），以避免不断出现同一词语而减弱文章风采。但德鲁克会刻意坚持重复使用同一个词，尽最大努力让读者准确地接收他想要传递的信息。通过对比德鲁克多本著作中的用词，大家很快便能发现这个特点。
（二）
如何有效阅读《卓有成效的管理者》？作为阅读此书超过40遍的译者，我提供一些阅读心得，仅供大家参考。
首先，阅读之前要理解《卓有成效的管理者》旨在解决什么问题，它的前提假设是什么。
我们可以摘录本书的部分文字，来理解其前提假设。
“我们现在已经知道，大多数下属经理人员可能会做与企业董事长或政府行政领导同类型的工作—计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围也许相当有限，但在他所管辖的范围内，他是一位管理者。”
“实际上，我们不可能期望管理自己无效的管理者能管理好他的同事与下属。因为，在很大程度上，我们是通过榜样来管理的，如果管理者不能在自己的职位上和工作中做到有效，就给其他人树立了错误的榜样。”
“本书以下面两个前提为基础，①管理者的职责就是为了有效，并且②可以学会有效。”
“管理者必须做出这样的假设：如果他们不做出特别努力以学会有效，他们便会成为无效的管理者。”
“今天社会有两种需要，对组织而言，需要个体为组织做出贡献；对个体而言，需要把组织当成实现自己人生目的、达成自己人生成就的工具。只有管理者做到有效，才能使这两种需要相辅相成，并达到社会和谐。因此，管理者必须学会有效。”
同样，我们可以摘录部分文字，来理解德鲁克撰写本书的目的。
“有一个问题贯穿了全书，它也隐含在全书的结构中、全书的话题中。这个问题就是，‘在管理者每天工作的组织中和主要领域里，是什么东西导致了有效？’”
“为了配得上‘管理者’这一称号，管理者必须学到什么，必须做什么？为了尝试回答这些问题，本书大体上把‘组织绩效’与‘管理者绩效’当作具体目标看待，虽统一看待它们，但它们各自独立。”
其次，阅读前要理解，德鲁克通过什么样的整体系统传递有效的工具方法，以让我们自己学会有效。
我理解本书的整体系统结构大体分三部分，前言和第1章为第一部分，可以视为本书的绪论；第2章～第7章为第二部分，详细阐述了“有效五项习惯”的工具方法；结论一章为第三部分，除了回顾总结，还阐述了“有效”对于人、组织、社会三者协调统一的意义。
特别注意，德鲁克在全书中重复讲解了三遍“有效五项习惯”。在第1章末尾，先简要给出了“有效五项习惯”的全貌；接着，在第2章～第7章做了详细说明；最后，在结论一章的开始，又从另一个角度，对“有效五项习惯”的全貌进行了全面总结。另一个值得注意的地方是，对于很多要点，德鲁克都精心选择了实际案例，以便读者能透彻理解。但德鲁克太会讲故事了，读者要小心迷失在案例故事情节中，而忘了反思案例故事对理解“要点”的启发或启示作用。
最后，本书的“有效五项习惯”是做到有效的“工具”。我们都有这样的体验，借助工具能迅速延展人类的本能，同样，掌握工具能迅速提高人类有效的能力。
德鲁克说《卓有成效的管理者》是他管理系列中专门讲“领导力”的一本书。德鲁克常用医生做比喻：借助于工具，当代最普通医生所做的事情，如果在一个世纪前，即使是全世界最著名的医生也根本做不到，甚至都不敢想象。同样，当代知识工作者如能借助工具，定能做到于现在看似高不可攀的“有效”，并且其将成为每个知识工作者天天都在做的“普通”事情，这也是《卓有成效的管理者》的写作目的。
但掌握和使用这种“工具”，与掌握和使用医院硬件设备工具有很大的不同，“有效工具”更像乘法口诀。对于“有效五项习惯”的每个具体要素和要点，如果不能像乘法口诀一样，已经变成不假思索的条件反射—“六六三十六”，它就不可能成为我们的习惯。换句话说，大家必须要对此有清醒的认知，像乘法口诀一样，只有通过实践、实践、再实践的练习，将“有效五项习惯”的每个具体要素和要点，都变成我们不假思索的条件反射，脱口而出，我们才算开始掌握和使用德鲁克给我们的“有效工具”。
（三）
感恩与致谢。
感恩北京彼得·德鲁克学院创办人邵明路先生！您的同情心与对人类尊严的追求一直感动着我，也感谢您对我的善意推荐！
感谢原北京彼得·德鲁克学院院长王欣先生和北京彼得·德鲁克学院执行董事曹阳先生！你们的激励和鼓励使我鼓足勇气，坚持数年完成本书的翻译。
感谢好友曹继东，感谢你百忙之中拿出时间仔细阅读并校对我的最初译稿！
感谢机械工业出版社华章分社的负责人与编辑，张敬柱、王磊、佘广、林晨星！
感恩、感谢曾帮助和支持过我的同志与朋友！
最后，感谢妻子陈见洁以及儿子王鼎雄给予我的鼓励和支持！你们的爱是我成为有效知识工作者的动力。
愿我的新译本能更有效地帮助知识工作者直接与德鲁克对话。谢谢读者！

王　雷

译者序　为什么重译本书
前言
第1章
1 / 可以学会有效
第2章
24 / 认知你的时间
第3章
52 / 我能贡献什么
第4章
72 / 让长处产出生产力
第5章
102 / 要事第一
第6章
116 / 做决策的要素
第7章
144 / 有效的决策
第8章
167 / 结论：必须学会有效

Preface
Chapter 1
Effectiveness Can Be Learned / 181
Chapter 2
Know Thy Time / 208
Chapter 3
What Can I Contribute? / 241
Chapter 4
Making Strength Productive / 264
Chapter 5
First Things First / 298
Chapter 6
The Elements of Decision-making / 314
Chapter 7
Effective Decisions / 349
Chapter 8
Conclusion: Effectiveness Must Be Learned / 376