本书是《管理：使命、责任、实务》的修订版。《管理》自首次1973年出版后至2005年德鲁克仍继续写作、讲课、咨询实践，本书对此间成果进行了总结梳理。
本书围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、高层管理者的任务与组织、战略与结构等，系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、知识工作者等方面的问题。

集德鲁克思想之大成
沉淀两位大师60多年管理实践之精髓
约瑟夫 A. 马恰列洛运用我的材料授课逾30年，他比我自己对它们还熟悉。
由于这本书很厚，我建议你每次只读一章。每读完一章之后，要问一问自己：“这些问题和挑战，对于我们组织以及我个人作为一名知识工作者、一名专业人员和一名管理者来说，意味着什么？”把这个问题考虑清楚之后，再问：“我们组织和作为知识工作者和管理者的我，应该采取哪些行动才能把这一章所讨论的挑战转化为我们组织和我个人的机会？”
—— 彼得·德鲁克
对管理实践的影响，没有哪一个人比得过德鲁克；对管理实践精髓的把握，没有哪一本书比得过《管理》这一鸿篇巨制。彼得·德鲁克给一个无知而又混乱的世界带来了光明，他数十年前在那台嘎嘎作响的旧打字机上写下的文字，到今天一如当初那样切中要害。它们值得每一个肩负责任的人去读——现在值得读，明天值得读，10年之后，50年之后，100年之后都值得读。
—— 吉姆·柯林斯
美国管理学家 《基业长青》《从优秀到卓越》作者
今天国内任何一间大书店管理类书架上的出版物的装潢都推陈出新、争奇斗艳，但是在一本书中沉淀了两位真诚、严肃的求索者合计60年以上的发现和体验，如果不是绝无仅有，也肯定是极为珍稀——这就是本书的阅读价值。
—— 邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人　德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席

未来的历史学家在回顾20世纪时，会把哪一个事件列为最重要的事件：两次世界大战？原子弹？日本成为第一个非西方经济大国？信息革命？我认为这些都不是。20世纪最重要的事件是人口革命，它给世界人口构成情况带来的变化之深，前所未有。我说的革命并不仅仅是人口数量的变化：20世纪人口数量迅速增长，人口寿命的增长也同样迅速，导致所有发达国家和大多数发展中国家的人口都日益老龄化。其实，同样甚至更加重要的是人口质量的变化：所有发达国家的劳动人口发生了前所未有的变化，从过去以技能要求简单的体力劳动为主转变为以知识工作为主。
　　20世纪初，每个国家的劳动人口都有90%是体力劳动者、农场主及其雇工、家仆、工人、矿工或者建筑工人。人们的寿命，特别是工作寿命是那么短暂，以至于大部分劳动人口在年龄还远没有达到老年人的标准（当时是50岁）时，就已经丧失了劳动能力。
　　个人的平均寿命，特别是知识工作者的平均寿命，提高到了20世纪初的任何一个人都无法预料的水平。与此同时，各种雇佣机构的平均寿命却在持续下降，并有可能继续下降。也就是说，雇佣机构，特别是企业，有望维持成功的年数在不断减少。成功的时间过去就不长。从历史上看，很少有企业能够连续30年保持成功。当然，不是所有运营不善的企业都会倒闭，但是那些存续了30年以上的企业大多会进入一个长时间的停滞期，而且很少扭转乾坤，再次成为成功的增长型企业。
　　因此，虽然人们，特别是知识工作者的平均寿命和平均工作寿命一直在快速增长，但是雇佣机构的平均寿命实际上却在不断缩短。在一个技术变革迅猛、全球化带来的竞争日趋激烈、创新层出不穷的时代，雇佣机构取得成功的平均寿命继续缩短，几乎是一种必然。因此，越来越多的人，特别是越来越多的知识工作者，将会比他们的雇佣机构长寿，所以他们必须准备好为自己的下半辈子从事新的工作、学习新的技能、确立新的社会身份、建立新的关系。
　　如今，所有发达国家的劳动力队伍中最大的群体是知识工作者，而不是体力劳动者。在20世纪初，任何一个国家，哪怕是当时最发达的国家，知识工作者也极少。我甚至怀疑当时有没有哪个国家知识工作者占劳动总人口的比例超过百分之二三。在现今的美国，这个比例达到了33%。到2020年，日本和西欧的知识工作者差不多也将达到这一比例。他们是我们过去从未见过的一个群体。由于他们拥有知识，所以拥有自己的生产资料。这些知识又装在他们的头脑中，因此是可能随时移动的。
　　数千年以来，任何一个国家的绝大多数人都别无选择，农民的儿子做农民，工匠的儿子做工匠，工匠的女儿嫁给另一个工匠，工厂工人的儿女进工厂工作。即使能够流动，也是向更低的阶层流动。比方说，在日本250年的德川幕府统治时期，只有极少数人由平民升为拥有一些特权的武士，可却有非常多的武士丧失武士地位，沦为平民，也就是向下流动。在全球范围内都是如此。哪怕是在当时流动性最强的国家，也就是20世纪初的美国，向上流动都仍然是例外。我们有自20世纪初至1950年或1955年的数据。从这些数据中可以看出，当时的经理人和专业人员，10个当中至少有9个，父辈就是经理人和专业人员，只有一个来自“下层”（当时的称呼）。
　　1860~1870年左右发明的企业，是人类历史上意义最重大的发明之一。之所以说它是一个重大创新，就是因为它允许少数人在内部向上流动。我们说企业打破了古老的社会组织，原因就在这里。这些古老的社会组织包括村庄、小城镇和行业公会，等等。
　　但是，企业在发明之初也是想要成为那种传统组织的。人们普遍认为，不管是在日本还是在西方，实行终身雇佣制的大企业只存在于日本，反映的是日本独特的价值观。其实这是对历史缺乏了解——日本企业对白领和全职员工实行终身雇佣制，直到明治末年（也就是在20世纪之前）都还没有建立起来，而且西方的大企业也没有多大的差别。在德国、英国、美国、瑞典等国家的大公司里工作的全职员工，事实上也是享受终身雇佣制。这些公司里的职员，哪怕只是比入门级高一个级别，就会自认为是一个“公司职员”，认为自己跟公司是一体的。例如，他（那时都是男性）在德国是“西门子人”，在美国是“通用电气人”。所有西方国家的大公司，都跟日本公司一样，只从外面招聘入门级的员工，然后要求这些人一直待在这里，直到死亡或者退休。事实上，热衷于对一切事物分门别类的德国人甚至还创造了一个专有名词来称呼这些人——“私人雇员”。在社会阶层上他们低于公务员，但是在法律上他们的工作一样有保障，也是终身雇佣——隐含的假设是他们反过来会把整个工作生命和职业生涯都奉献给雇佣自己的机构。换句话说，企业从19世纪末诞生，直到20世纪上半叶完全成熟，就一直是这种情况，而最终形成于20世纪50年代或60年代早期的日本企业，只不过是以最结构化、最明确的方式体现了这种状况罢了。
　　19世纪早期的企业，甚至19世纪中期的企业，都是依靠低成本取得成功的。那时，企业要取得成功，就是要能以更低的成本生产同行都在生产的商品。到了20世纪，成功的关键变为我们现在所称的“战略”或者旨在获得竞争优势的分析。我可能是指出这一点的第一人，是在1964年出版的《成果管理》一书中提出的。但在那时候，它又开始向另一个基本要素转变——知识。（我发现这一点的时间是1959年，而这一发现导致的第一个成果是1966年出版的《卓有成效的管理者》。这本书首次预言了劳动力向知识工作者的转变，并且分析了这一转变对企业的意义。）
　　再强调一次，知识工作者在两个方面与过去的劳动者存在重大差别。首先，知识工作者拥有生产资料，而且他们是可以移动的。其次，他们有可能比雇佣自己的机构活得更长久。除此之外，知识工作非常不同于过去的各种工作——只有高度专业化方可高效。一个脑外科医生之所以出色，是因为他是脑外科手术方面的专家。然而，也正是出于这个原因，他可能不知道怎样给病人修复膝盖骨。如果遇到一个热带寄生虫侵入血液的病人，他更有可能束手无策。
　　所有的知识工作概莫能外。“通才”是包括日本公司在内的所有传统企业努力培养的人才，但是通才在知识经济中的作用有限。事实上，只有成为管理知识与知识工作者的专家，他们的工作才会富有成效。然而，这也意味着无论我们在“忠诚”这个问题上费多少口舌，越来越多的知识工作者必然用自己的知识领域（也就是他们的专业而不是雇佣他们的组织）来表明自己的身份。他们的圈子里会有越来越多掌握着同一种高度专业化知识的人，至于这些人在哪里工作，为谁工作都不重要。
　　直到20世纪五六十年代，你在聚会上遇到一个人，如果你问他是做什么的，得到的回答通常是：“我在通用电气工作”或者“我在花旗工作”，等等。在德国、英国、法国以及其他任何一个发达国家，你得到的回答都会如出一辙。但是，今天你如果再在聚会上问别人：“你是做什么的？”得到的回答可能是：“我是搞冶金的”或者“我是税务专家”或者“我是软件设计人员”。换句话说，至少美国的知识工作者不再用雇主，而是用某一个知识领域来表明自己的身份。在日本，这样的情况也越来越多，当然这是在年轻人中。
　　这给组织，特别是企业带来的变化，可能会超过技术、信息或者电子商务。
　　自从在1959年意识到这场变革即将发生后，我就开始深入思考这一巨大转变的意义，特别是它对个人的意义。这是因为，在这种变化发生后，把它转化成在生活、职业生涯、成就、归属感和满足感等方面机会的就是这些个体，而且这一个个知识工作者也在很大程度上决定了未来的组织会是一个什么模样，以及哪些类型的组织将会取得成功。
　　于是，不管我们讨论的是一家企业、一个政府机构还是一个非营利性组织，对于管理都只有下面这个定义能够让人满意：让人力资源富有效率。这会日益成为获得竞争优势的唯一方式。经济学家笔下那些传统的资源，例如土地、劳动和资本，没有一个能真正带来竞争优势。毫无疑问，不能与别人一样善用这些资源将会是一个巨大的竞争劣势。但是，现在所有的企业都能用同样的价格获得同样的原材料。资金可以在全球范围内获取。体力劳动这个传统上位列第三的资源在大多数企业里都已变得不那么重要。就算是一些传统的制造行业，劳动力成本也只不过占总成本的12%或者13%而已，因此除非是一些像羊毛衫编织那样劳动力极其密集的行业（这种行业数量极少，而且仍在不断减少），否则哪怕劳动力成本的优势相当可观（例如5%），最终形成的竞争优势也几乎可以忽略不计。真正有意义的竞争优势是知识工作者的生产率，而这在极大程度上取决于知识工作者而非管理当局。因此，知识工作者将日益成为决定组织成功的因素。
　　这一状况蕴涵的内容便是本书的基本主题。我们会遇到一些全新的要求。满足这些要求会日益成为成功乃至生存的关键——于个人、于企业都是如此。让读者，也就是组织中的管理者在管理自己和别人这两个方面取得成功，便是本修订版的主要目的。
　　由于本书很厚，我建议你每次只读一章。每读完一章之后，要问一问自己：“这些问题和挑战，对于我们组织以及我个人作为一名知识工作者、一名专业人员和一名管理者来说，意味着什么？”在把这个问题考虑清楚之后，再问：“我们组织以及作为知识工作者或管理者的我，应该采取哪些行动才能把这一章所讨论的挑战转化为我们组织和我个人的机会？”

管理类

集德鲁克思想之大成
沉淀两位大师60多年管理实践之精髓
约瑟夫 A.马恰列洛运用我的材料授课逾30年，他比我自己对它们还熟悉。
由于这本书很厚，我建议你每次只读一章。每读完一章之后，要问一问自己：“这些问题和挑战，对于我们组织以及我个人作为一名知识工作者、一名专业人员和一名管理者来说，意味着什么？”在把这个问题考虑清楚之后，再问：“我们组织和作为知识工作者和/或管理者的我，应该采取哪些行动才能把这一章所讨论的挑战转化为我们组织和我个人的机会？”
——彼得?德鲁克

对管理实践的影响，没有哪一个人比得过德鲁克；对管理实践的精髓的把握，没有哪一本书比得过《管理》这一鸿篇巨制。彼得·德鲁克给一个无知而又混乱的世界带来了光明，他数十年前在那台嘎嘎作响的旧打字机上写下的文字，到今天一如当初那样切中要害。它们值得每一个肩负责任的人去读——现在值得读，明天值得读，10年之后，50年之后，100年之后都值得读。
——吉姆·柯林斯
美国管理学家 《基业长青》《从优秀到卓越》作者

今天国内任何一间大书店管理类书架上的出版物都已经是汗牛充栋，它们的装潢更是推陈出新、争奇斗艳，但是在一本书中沉淀了两位真诚、严肃的求索者合计60年以上的发现和体验，如果不是绝无仅有，也肯定是极为珍稀——这就是本书的阅读价值。
——邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人
德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席

（美）彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）著　约瑟夫·马恰列洛（Joseph A. Maciariello）修订　辛弘　译：彼得·德鲁克1909生于维也纳，1937年移居美国，终生以教书、著书、咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。

今年是德鲁克诞辰100周年。可以料想，国内将掀起又一阵德鲁克热，自然会有一众的学者和实践者发表宏论。作为本书的译者，我只做自己的本分，仅针对翻译过程中的体会和感想说两点，希望对读者有所裨益。
就这本书要说的一句话是：此《管理》已非彼《管理》。
　　《管理》原版于1973年面世，它提出了一个关于管理的知识体系，是德鲁克管理思想的纲要，修订本也仍然是德鲁克思想的纲要，只不过，读原版，与你神交的是60岁出头的德鲁克，而读修订版，你领略的是一个95岁老人一生的智慧。
　　修订本删除了原版相当一部分内容，同时增补了德鲁克直至2005年仙逝在管理方面的著述和思想。内容得到极大的丰富，例如增加或拓展了创新、自我管理等主题，篇幅反而有所缩减，于是全书就像一场演讲的PPT，虽纲举目张，但是少了许多生动的示例和解释，信息因此变得高度浓缩和抽象。除非读者很熟悉德鲁克的著作，否则最好是采纳修订人马恰列洛教授的建议，把本书当做一部提纲，读到意犹未尽之处或者觉得似有言外之意，就去相关著述中寻找更加详尽的解释。
　　这个问题颇有些鸡与蛋谁先的意味——如果很熟悉，哪用得着去查找？如果不熟悉，又哪知道去什么地方找呢？在我看来，编撰这样一个索引是一件意义非凡的事情。但愿国内能有研究和传播德鲁克管理思想的机构和学者站出来担此大任。
　　就翻译要说的一句话是：理解德鲁克可以更加平实一些。
　　德鲁克被尊称为管理“大师中的大师”。或许是因为我们有顶礼膜拜大师的传统，拔高甚至歪曲德鲁克著述的情况并不罕见。有些人或许认为，只有思想、精神、使命这样关乎美好情感和思想境界的话题，才配得上大师的称号。其实大谬。有人甚至认为德鲁克“太偏实践”（见吉姆·柯林斯为本书所作序言）。以下仅举几例。
　　Management: Tasks, Responsibilities, Practices一书的译名是《管理：使命、责任、实务》。管理者的“使命”是什么？德鲁克给出的答案是：目标管理、组织、激励与沟通、绩效管理、自我管理与人员培养。可是，这些分明都是再客观不过的工作，说成“任务”既贴切又明了，可为何中译本大都选择“使命”这个词？
　　又如，Innovation and Entrepreneurship一书译为《创新与企业家精神》。然而，德鲁克在该书前言的第二句就指出：“本书要谈的不是企业家的心理和性格特质，而是他们的行动和行为。” 当然，把Entrepreneurship译为“企业家精神”，或许也是出于无奈，因为这个由法国经济学家塞伊创造的词，就连在英语世界里也没有形成统一的定义，在汉语里也根本找不到一个完全对应的词。马恰列洛教授向笔者解释说，德鲁克所称的Innovation，指的是“创造新的财富”（the creation of new wealth），Entrepreneur则是“为创新创造条件的人”——他们可能亲自参与创新，也可以放手让别人去做。我们常常用“企业家”来称呼那些白手起家，最终成就斐然的企业领导人，有时也用来称呼比较有影响力的企业的负责人。对于这些人身上表现出来的不畏险阻、敢闯敢拼、百折不挠的品性，我们则称之为“企业家精神”。然而，德鲁克在Innovation and Entrepreneurship的第1章开篇就指出，Entrepreneurship指的是一种“大幅提高资源的产出，创造一个新的市场和一批新的顾客”的行为。（我将其译为“创业”，取“开创一种全新的业务”之意。它与当前时兴的“大学生创业”、“不就业就创业”等情境中的词义是不同的。后者在很多情况下就是德鲁克所说的“前人做过无数次”的“熟食店或者墨西哥餐馆”。）明明是实实在在的东西，为何要把它跟看不见、摸不着的“精神”强扯上关系？大抵是因为“使命”和“精神”几乎总是与神圣、崇高、伟大这等词如影相随，能让管理这一职能及其承担者的形象变得更加高大吧。
　　“Theory of business”的译法也值得玩味。德鲁克用它来概括“组织建立和经营所依据的假设”，也就是组织对方方面面做出怎样的判断和预测，它讨论的也是再客观不过的事情。《哈佛商业评论》中文版译之为“经营之道”，用上“道”这个蕴涵深厚中国传统文化内涵的字眼，这无疑是给它赋予了高尚的感情，只不过也让它变得有些高深莫测。对此我不敢苟同。我保留了王永贵先生原版译本的译法——“事业理论”。如果是首次译介，我更倾向于选择 “业务理论”，因为说到底它回答的是一个组织想做和应该做什么事情这个问题，它应该是冷静客观的分析，不应该带上丝毫的感情色彩。
　　德鲁克是不认同那些译法的。知识工作者抱有“如果一个人所做的工作能够被人理解，那么这个人就是粗浅的”这种看法，是最糟糕的问题之一。“专家们必须承担起让自己和自己的专业被别人理解的责任……每一门学科的领头人，特别是各个领域里领先的学者，必须努力阐述自己所做的是什么样的事情。”“一个人如果不能改变人们的生活，那他就什么也没能改变。”一个持这些观点的人，怎么可能认同那些有意无意把道理说得很复杂、很玄乎的做法呢？
　　德鲁克总是力图用最简单的语言讲述最朴素的道理，虽然不少观点在提出来的时候极具前瞻性，甚至不无离经叛道的意味，但到了今天，如果读者像他用毕生的精力所倡导的那样，真正信奉并且致力于“让整个社会变得更加富有效率，并且变得更加仁爱”，致力于“把人本身看成目的”，那么他讲的道理其实是不难理解的。
　　最后还要讲一些程序化但也非常重要的话。首先要感谢我的妻子超艺。她鼓励我接下这个任务，并一如既往地在繁重的工作之余，默默承担起打理家务和照料孩子的重任。没有她的全力支持和悉心照料，翻译根本不可能按时完成。感谢修订本的执笔者约瑟夫·马恰列洛教授，他不厌其烦地通过邮件为我释疑解惑。感谢《管理》原版的译者王永贵先生。我在翻译本书（特别是第六部分、第七部分和第九部分大部分章节）时参考了他的译文。感谢以各种方式参与本书译校的石书贤、周望贞、周金桂、石志宏、张璐、张颖、陈虎、林荣琴、戴训军、张欣、聂曙光等朋友。
　　在110天的时间里译完这本书，我的学识、能力、时间和身体都承受了一场挑战极限式的考验。深感遗憾的是，德鲁克最重要的著作大都已在国内翻译出版，但由于没有上文所说的“索引”，再加上时间紧迫，未能一一找来参考，以更好地满足华章编辑们“出精品”的期望。译文若有差错，全部责任在我，敬请读者指正。您可以联系华章的编辑，也可以给我发邮件：enjoy2075@gmailcom。这样，将来再版，大家便能读到一个更好的版本。
辛弘
2009年9月3日

　　Peter FDrucker was asked in early 1999,“What do you　consider to be your most important contribution?”His answer:
　　* That I early on—almost sixty years ago—realized that management has become the constitutive organ and function of the Society of Organizations;
　　* That management is not“Business Management”—though it first attained attention in business—but the governing organ of all institutions of Modern Society;
　　* That I established the study of management as a discipline in its own right;and
　　* That I focused this discipline on People and Power;on Values,Structure,and Constitution;and above all,on responsibilities—that is,focused the Discipline of Management on management as a truly liberal art
—Peter FDrucker,
January 18,1999




　　1999年初有人问彼得·德鲁克：“你认为自己最大的贡献是什么？”他回答说：
 我在近60年前就认识到管理已经成为组织社会不可缺少的器官和机能；
 我厘清了管理并不等同于“企业管理”(虽然管理最先是在企业当中得到重视的)，而是现代社会所有机构的控制器官；
 我把管理发展成为一个独立的学科；
 我把这个学科的重点放在人和权力、价值、结构和制度，特别是责任上面，也就是说，把管理这个学科的重点放在管理作为一门真正的人文学科上面。
——彼得·德鲁克
1999年1月18日
资料来源：The Drucker Institute
Claremont Graduate University
Claremont,California 91711

为约瑟夫·马恰列洛教授修订的德鲁克著作《管理：使命、责任、实务》（以下称“本书原著”）写序是我的荣幸。反复考虑之后我认为我应该告诉读者一些从我个人角度观察到的东西，而不是去重复那些读者可以从本书的阅读中自行发现，或者其他人可能比我归纳得更好的“内容概要”。
　　本书原著出版于1973年，德鲁克先生时年65岁。他在30多岁时，已经选择了“管理”这个在当时还处于半蛮荒状态，并且被学术界瞧不起的应用知识领域做垦荒者，从此付出了终身的努力。1946年他出版《公司的概念》，这是他关于管理学的开山之作。1954年出版《管理的实践》时，他在这个领域已经摸索了10年以上，该书奠定了管理这门学科的基础，勾勒出它的轮廓。《管理的实践》与本书原著的关系，前者好像粗线条的提纲挈领，后者则是对前者的全面展开和进一步阐述，也因此，本书原著被誉为“现代管理学的百科全书”和“管理圣经”；一般认为，至此，德鲁克先生完成了他建立管理这一学科整个体系的里程碑式的工作。
　　计算起来，本书原著是德鲁克先生累积30年连续工作的结晶。他一生阅人阅事无数，在他的《创新与企业家精神》一书及人物传记集《旁观者》中，曾经感叹人类近代史上任何一项开拓性的重大创新，无论发生在理论学科还是应用学科，也无论是在科技、经济还是社会层面，如果没有诚心诚意、专心致志在同一领域连续25年以上孜孜不倦、锲而不舍的努力，是不会有成果的。他这么认为是有根据的，其中他自己亲历的创建管理学科的过程就是一个证明。
　　从本书原著的出版到2005年德鲁克先生逝世又过去了31年，其间他从未间断过在同一个领域——管理领域的咨询、研究、教学与写作。虽然他又写了数十本书和几百篇文章，但是他再没有像从《管理的实践》到本书原著那样，对作为一个学科的“现代管理学”的整个系统，进行另一次与时俱进的全面修订。
　　这个工作留给了他多年的好友和同事——马恰列洛教授。
　　10年前，我认识德鲁克先生不久，就拜访过马恰列洛教授，他和德鲁克先生在同一所学校教书。当他拿出他使用的一册本书原著时，我惊讶地发现那本书几乎已经翻烂了。于是我好奇地问这本书他读了多少遍，他说记不清了，总有10多遍吧。那时他正以本书原著为教材编写学院里唯一一门全面讲授德鲁克管理学的课程“德鲁克论管理”。到2007年马恰列洛教授编辑本书时，他研读、教授德鲁克学说的时间至少也有30年了。马恰列洛教授如今已年届古稀，他曾告诉我，德鲁克先生的人格和学问影响了他的人生，而他自己余生的志愿，就是传承德鲁克的精神遗产。
　　像德鲁克先生一样，马恰列洛教授也是一位堪称“学为人师，行为世范”的人。他对中国和中国人民怀有深深的敬意和感情。他担任我们彼得·德鲁克管理学院的顾问和客座教授多年，每一次到中国都不辞辛劳。有时候凌晨下飞机，匆匆进酒店稍事安顿之后就直奔授课地点上课，那种热忱和献身精神让我联想到一些传教士。值得一提的还有，尽管他完成了大量高质量的工作，却从来不向我们计较酬劳的高低。他的坐言起行体现着德鲁克的精神，成为对我和同事们最好的激励。
　　在本书中，马恰列洛教授的一大贡献是把原著900多页的内容缩编为500多页，这使那些不习惯啃“大部头”的繁忙的在职经理人和企业家松了一大口气。缩编而不损及原著的精华绝不是一件容易事，也只有像马恰列洛这样的人才能做到，因为德鲁克先生曾这样评价他：“他运用我的材料授课逾30年，比我自己对它们还熟悉。”
　　我之所以不厌其烦列举上述年份和介绍有关背景，是希望读者了解本书及其原著的“含金量”。今天国内任何一间大书店管理类书架上出版物的装潢都是推陈出新、争奇斗艳，但是在一本书中沉淀了两位真诚、严肃的求索者合计60年以上的发现和体验，如果不是绝无仅有，也肯定是极为珍稀——这就是本书的阅读价值。愿两位学者的心血在我们中国读者的工作和生活中开花结果。
邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人
德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席
2009年8月15日

推荐序（邵明路）
译者序
德鲁克的遗产
修订版简介
前言

第六部分管理者的工作与职责
第22章为什么需要管理者
第23章管理职务的设计与内容
第24章管理与管理者的开发
第25章目标管理与自我控制
第26章从中层管理到信息型组织
第27章绩效精神
第七部分管理技能
第28章有效决策的构成要素
第29章怎样做人员决策
第30章管理沟通
第31章控制指标、控制与管理
第32章管理者与预算
第33章信息工具与信息概念
第八部分创新与创业
第34章创业型企业
第35章新创企业
第36章创业战略
第37章利用机会窗进行系统的创新
第九部分管理组织
第38章战略与结构
第39章以工作和任务为中心的组织结构
第40章团队的三种类型
第41章以成果和关系为中心的组织结构
第42章联盟
第43章新千年的首席执行官
第44章养老基金对公司治理的影响
第十部分对个人的新要求
第45章自我管理
第46章管理上司
第47章自我激发——七段亲身经历
第48章受过良好教育的人
结语未来的管理者
跋
参考文献
德鲁克著作简介