平衡计分卡不仅仅是衡量绩效的方法，也是一种更加有效的基于定量和定型数据的战略管理方法。平衡计分卡理念为组织领导者提供了一套科学的管理框架，帮助组织管理层提升战略能力，获得持续性的收益，实现高效管理。
　　本书的第2版与第1版相比：增加了很多的方法论及案例，反映了中国企业实施平衡计分卡体系所取得的成就，展示了宝贵的战略执行实践经验；第7章将平衡计分卡的理论延伸至运营战略；第13章提供了实施平衡计分卡系统的关键成功因素；同时，在最后一章对平衡计分卡在中国的现状进行总结的基础上，对未来发展方向进行了预测。

平衡计分卡是一种很好的战略管理工具，中国光大银行近年来的持续健康发展离不开应用平衡计分卡所带来的组织战略执行能力的提升。孙永玲博士和毕意文博士给中国企业界再次带来他们的最新研究和实践成果，这不仅是一本平衡计分卡管理人员的必备书，而且是每一个希望提升组织战略执行能力的企业CEO的必读书。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　—— 中国光大银行行长 郭友

企业所处的生存和发展环境有所不同，企业所处的成长阶段有所不同，企业的发展战略也会有所不同，但是对企业管理者来说有一点是共同的，那就是不管是哪种类型和处于哪个发展阶段的企业，都需要落实和执行企业战略，都需要对战略的执行过程进行监控和管理。而且战略的落实和管理的责任，应该是从总经理到每个员工的。每个人都可以对企业的战略做出重要的贡献，这就是平衡计分卡工具的最核心的理念——“战略中心型组织”。青岛啤酒多年来在平衡计分卡管理和运用方面的努力，目的就在于建立这么一个“战略中心型”的组织。
和很多管理类书籍不同的是，第2版的《平衡计分卡中国战略实践》更加强调实际操作和企业案例，我相信它能够为中国企业管理人员带来更多战略执行方面的借鉴和启发！
　—— 青岛啤酒股份有限公司总裁 孙明波

很显然，这是一本最适合中国企业家研究和学习的平衡计分卡管理著作，既继承了平衡计分卡原创的精髓，又结合了中国本土化的最佳实践，对中国企业和组织，尤其是国有大型企业领导人来说，将极具理论和实践指导意义。战略和运营的衔接尤为重要，在中航国际，我们已经将平衡计分卡作为公司重要的战略管理工具，在促进运营改进和聚焦公司战略方面取得了卓越的成效。
　—— 中国航空技术进出口总公司总裁 付舒拉

博意门与柏亚天
作为中国最权威的战略执行与平衡计分卡咨询公司，博意门已为中国100多家企业提供过咨询服务，包括宝钢集团、青岛啤酒、中国石化、华润集团、中航集团、新奥集团等，帮助他们在战略明晰、执行和管理领域建立世界级的最佳实践。
柏亚天（PRTM）集团是全球领先的运营战略咨询公司，拥有30多年的历史，柏亚天从战略到运营领域的咨询服务质量和价值得到全球公认。博意门咨询有限公司和柏亚天集团强强联合以后，将继续围绕平衡计分卡管理工具关注企业的战略与执行，并根据中国企业的战略管理实践不断创新。

第2版特点
作为本土创作的第一本平衡计分卡中国战略实践的管理图书，本书第1版中英文同时出版，一经上市便迅速成为管理类畅销书，在业界产生了广泛的影响。
经过6年积累，两位作者为中国近百家企业提供了平衡计分卡方面的咨询服务，在此基础上形成的第2版有以下特点:
第2版中增加了更多的方法论及案例内容，反映出中国企业日益丰富的战略执行实践经验。
第2版中增加了一章全新的内容——平衡计分卡和运营战略。
第12章阐释了作者帮助众多不同企业成功运用平衡计分卡理念建立战略管理系统所积累的经验， 总结了成功实施的关键要素。
重新编写了最后一章，即对现状的总结和对未来发展方向的预测。在这一章中，作者对2003年所做的预测进行了评估并提供了对短、中、长期未来发展方向的最新预测。

毕意文（Irv Beiman）心理学博士
柏亚天（PRTM）管理咨询公司副总裁
原上海博意门咨询有限公司创始人、董事长

毕意文博士1973年获得美国伊利诺斯大学心理学博士学位。1973~1980年在乔治亚大学任教，一直在其所属领域的权威杂志上发表文章。1986~1992年，毕意文博士在一家美国公司从事核原子和净化行业等高风险领域的领导力评估与发展服务。1993年，毕意文博士与他的合伙人孙永玲博士一起创办了中国首家外商独资的管理咨询公司东大门咨询公司，首次将流程改进和流程再造（BPI/BPR）引入中国，设计和交付实施了中国第一个组织变革和流程改进的原型，后东大门公司被翰威特公司并购。毕意文博士于1997~1998年担任翰威特公司中国区的总经理。1998年毕意文博士和孙永玲博士创立博意门咨询有限公司，也是中国最权威、最知名的平衡计分卡咨询公司。2009年博意门被柏亚天（PRTM）并购。

孙永玲（Yong-Ling Sun）工商管理博士
柏亚天(PRTM)管理咨询公司全球董事
原上海博意门咨询有限公司创始人、总裁

孙永玲博士出生于中国，在美国工作生活了十多年。她在塞勒姆学院(Salem College)以排名全班第一的优异成绩毕业，并获得学士学位。1989年，她在美国十大商学院之一的杜克大学富科商学院获得工商管理硕士学位。回国后获得工商管理博士学位。1989~1993年，她在一家总部设在波士顿、管理资产规模达3000亿美元的基金管理公司担任投资分析师，而后负责该公司在亚太地区的业务开发。
1993年年底，她回国与毕意文博士共同创办了东大门咨询公司。 1994年，她设计和交付实施了中国第一个组织变革和流程改进的原型，后来又根据实际案例多次改进了实施方法论。她早在1996年就开始在中国启用平衡计分卡。
孙永玲博士是国内知名度最高、最受尊重的咨询顾问之一，许多管理类杂志、报纸和电视节目都对孙永玲博士进行了报道。 孙博士是国内多家知名商学院的客座教授，为长江商学院、中欧商学院、清华大学、北京大学等多家国内知名商学院讲授战略执行的课程。

6年前我们在第1版《平衡计分卡中国战略实践》中向中国企业介绍了多年来在中国企业实施平衡计分卡的经验，我们坚信很多中国组织将从这套系统的战略管理方法中获取可观的收益。过去6年的时间验证了我们当初的设想：中国组织已经具备了通过战略管理方法的巨大变革取得商业成功的能力。
在这段时间里，我们也与数百家中国组织和上千名中国管理者建立了密切的联系。我们真正地被这些组织管理者的决心和毅力所感动，他们坚定不移地运用这个方法论，并且一直坚持运用平衡计分卡来描述、衡量、管理和调整他们的战略，已取得突破性业绩。
2007年和2008年我们组织了两次中国企业战略执行情况的调研。两次调研的结果都显示中国组织的领导者面对的最大挑战是战略执行。在我们对这个结果将信将疑时，调研数据又将另一个事实摆在了我们面前：那些在战略管理流程中使用了平衡计分卡理念的组织在竞争中处于明显的优势地位。
我们的平衡计分卡方法论不仅仅是衡量绩效的方法，也是一种新的、更加有效的、基于定量和定性数据的战略管理方法。平衡计分卡理念为组织领导者提供了一套科学的管理框架。如果能够正确实施，它将为组织创建一个持续的学习机制，帮助组织和股东获得持续性收益，实现基业长青。
2007年我们发起了中国第一个战略执行领域的奖项—中国“战略执行明星组织”奖。经过严格而激烈的评审流程，我们评选出一批成功运用平衡计分卡而取得了突破性业绩的组织，授予它们这项荣誉。2008年我们同样评选出了又一批优秀的组织。
越来越多的中国顶尖企业选择使用这套系统的管理方法，包括宝钢、青岛啤酒、华润集团、中国航空工业集团、中国光大银行、万科等百余家企业。这些企业领导的明智决策为企业现在和将来的成功铺垫出一条光明大道。
很多民营企业的领导也致力于使用这套专业而系统的方法来管理战略。平衡计分卡理念的应用可以帮助企业家们在提高企业管理层战略能力的同时，合理地将权力和责任下放，真正地实现高效管理。
承蒙广大管理者朋友的厚爱，这本书的第1版出版以后成为管理类畅销书之一。出版社多次希望我们对该书进行更新和再版。在第2版中我们添加了很多改进的内容，其中4点尤其值得读者关注：
首先，在第2版中增加了更多的方法论及案例内容，反映出中国企业日益丰富的战略执行实践经验。
其次，第2版中增加了一个全新的章节—第7章 平衡计分卡和运营战略。
第三，第13章阐释了我们帮助众多不同企业成功运用平衡计分卡理念建立战略管理系统所积累的经验，总结了实施平衡计分卡系统的关键成功要素。
第四，我们重新编写了最后一章，即对现状的总结和对未来发展方向的预测。在这一章中我们对2003年所做的预测进行了评估并提供了对短、中、长期未来发展方向的最新预测。
近期博意门被全球著名管理咨询公司—柏亚天（PRTM）管理咨询有限公司并购。柏亚天在各主要行业价值链的运营战略和执行领域拥有资深经验。读者可以从第7章的介绍中看到我们得到了一位运营战略专家的帮助，他拥有丰富的中国市场实践经验并长期服务于中美两地客户。在此我们向柏亚天（PRTM）咨询有限公司的合伙人戴马克（Mark Deck）先生表示衷心的感谢，他负责撰写了第7章的大部分内容，为中国市场带来了全新的极具价值的管理实践。
我们对多年来帮助中国企业运用平衡计分卡理念提升战略执行水平的经验进行了整理和总结。项目工作要求我们持续调整方法论以应对中国经济的发展和客户动态的业务状况。在这个过程中我们总结出通过建立高效的战略管理体系取得突破性业绩的四大保障。阅读本书的每个章节都会让您收获久经考验且价值得到公认的宝贵经验。

毕意文（Irv Beiman），博士
孙永玲（Yong-Ling Sun），工商管理博士
2009年5月
于上海


随着中国经济的持续增长，战略管理对于中国组织正变得日益重要。中国的管理者如饥似渴地学习，希望能使自己在国际国内的市场竞争中立于不败之地。日益激烈的商业竞争环境更激发了他们学习如何发展有效组织的强烈愿望。在中国，现实迫使我们急需一个系统化的方法来制定、执行和调整组织的战略。
平衡计分卡
在过去10年里，全球的跨国公司采用了一种系统化的战略管理方法。这是一套新的革命性方法，称为“平衡计分卡”。至20世纪末，全球最大型的企业有半数以上已经使用这一方法来改进它们的战略制定和实施。
1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（David Norton）合作发表的第一篇主题文章标志着平衡计分卡的诞生。卡普兰和诺顿通过为他们的客户实施平衡计分卡，并从客户的实施过程中吸取经验，使平衡计分卡得以不断发展和进步。我们在本书的前半部分大量提及他们的出版著作和文章。他们为管理领域，特别是战略管理领域做出了突破性的贡献，他们的辛勤付出已在西方发达国家产生了很大的影响。对此，我们向他们致以最崇高的敬意和谢意。
平衡计分卡体系
1993年我们在上海创办了东大门咨询公司，1996年开始在中国实施平衡计分卡。东大门率先将企业流程改进引入中国，帮助100多家中国企业实施战略。东大门被翰威特咨询公司收购后，我们于1997～1998年担任翰威特中国地区总经理。后来，我们又创立了第二家公司，即现在的博意门咨询公司。博意门的业务主要集中在咨询、培训和软件三个方面，旨在帮助中国企业更有效地制定战略、实施战略和调整战略。另外，我们把平衡计分卡延伸至流程改进、能力发展、浮动薪酬、领导力和企业文化领域—所有这些部分的组合我们统称为“平衡计分卡体系”。
我们相信，本书的出版将成为中国战略管理发展史上的一个里程碑，因为本书所描述的战略管理体系可以系统化地运用于中国任何一个组织。这个体系是在卡普兰和诺顿的成果基础上加以整合的，并符合中国国情。经验告诉我们，中国要成功实施平衡计分卡，需要采用更全面的方法，而不能全部照搬西方国家的方法。正因为这一点，所以我们在本书中不仅讨论了“平衡计分卡”，还描述了“平衡计分卡体系”。
目标读者
本书的目标读者是中国的组织决策者、经理人、企业家以及政府官员，他们试图寻找一个系统的方法来提高所在组织或单位战略管理的质量和效率。本书也非常适合作为MBA课程的教材，可涉及的专业主题为战略管理、领导力、人力资源、组织行为和变革管理等。这些管理领域都适合使用平衡计分卡体系，在本书各章的题目均有所阐述。
主要内容
本书全面介绍了我们自1996年以来在中国应用平衡计分卡体系的演化进程。各章的主要内容总结如下：
第1章　指出了中国组织在设定和实现目标时可能面临的多项挑战。
第2章　介绍了平衡计分卡及其包含的要素。
第3章　描述了平衡计分卡的发展历史。
第4章　总结了平衡计分卡的国际案例，并分析了每个案例对中国的启示。
第5章　详细解释了制定战略涉及的概念、原则和工具。
第6章　主要讨论了平衡计分卡目标的设定和衡量问题。
第7章　提出了中国战略管理的关键问题，即运用平衡计分卡建立组织协调关系，消除职能部门间的壁垒。
第8章　进一步解释了平衡计分卡体系与人力资源系统的结合，重点讲述了能力发展、浮动薪酬和员工队伍建设。
第9章　从实战的角度阐述了组织文化的定义，分析了不同文化的组织运用平衡计分卡的意义。
第10章　列举了中国组织业务流程方面存在的典型问题，指出了平衡计分卡体系如何用于优化流程以更有效地实施战略。
第11章　全面介绍了三层领导力模型，解释了平衡计分卡体系如何用于领导变革及为组织各层次的学习提供架构。
第12章　描述了平衡计分卡体系在中国实施的几个阶段，列出了几个重要的成功实施因素。
第13章　描述了平衡计分卡体系在中国的现状，并预测了其未来的发展趋势。
本书使我们有机会把“平衡”的概念应用于书中：
既从宏观环境，又从微观条件描述了中国成功实施战略管理的整体画面。
既使用了国际案例，又结合了中国案例来阐明理念、观点和工具的实际应用。
既介绍了模式，又列举了方法，来帮助经理人更好地理解战略管理的概念性框架，并采取实用、有效的行动。
清晰、重点及协调一致
写作此书使我们有机会把自己的经验、知识和感受转变成文字，从而形成理性的逻辑分析。同样，平衡计分卡体系有助于不断发展一个成功的组织战略必备的三个关键特征：清晰、重点及协调一致。我们不止一次地静坐着，面对空白的电脑屏，专注地思考如何以清晰的语言表达我们所积累的经验和做事的方法。这些沉思默想的时刻最终使我们的思路豁然开朗，并成为一个颇有价值的学习过程。当我们与一位同事分享其中意境时，曾这么向他描述：“写作此书是一次非常有意思的体验，它让我们有机会把思路梳理转化为文字。”
我们希望您，本书的读者，也会像我们的写作感悟一样，通过阅读本书而有所启迪。我们希望达到这种互惠互利的效果。我们在本书的末尾提出同样的祝愿：愿您的平衡计分卡之旅所获丰厚！
致谢
在我们两位作者总计60多年的工作经历和将近40年的教育生涯中，有过多位良师，为数众多，以至于不能一一致谢。在此，我们要特别感谢以下几位客户：
上海英格索兰的总经理道格拉斯·道森（Douglas Dawson），他于1993年聘请我们开始实施在中国的第一个企业咨询项目。我们之所以在那时能够专注于中国市场的需求，都要归功于他。
上海诺顿研磨剂公司的总经理杰克·布伦斯纳翰（Jack Bresnahan），1994年他最早让我们有机会帮助中国制造业分析并改进他们的跨部门业务流程。我们和杰克一起设计出第一个组织变革流程的模型，该模型以解决问题和流程改进为重点。后来，我们为中国70多家公司提供过同样模式的流程咨询服务，从中学到的经验我们至今还在使用。我们的经验自始至终贯穿着本书。
20世纪90年代全球最大食品公司百仕福北京CPC食品公司的总经理杰弗里·瑞德（Jeffrey Reid）：他请我们做了一个全面组织咨询项目，以平衡计分卡为核心内容，连接流程改进、能力发展和管理本土化。杰弗里是培养和发展本土经理人的一个优秀榜样，他愿意和我们共同探讨和验证，为此我们一直非常感激，这些成果仍然受益至今。
中国电信上海金山电信局的总经理周益平：2001年，他以非同寻常的眼光预见到平衡计分卡对于急需变革和处于激烈竞争中的中国国有企业的巨大价值。同时他还凭借敏锐的眼光决定使用博意门咨询公司开发的平衡计分卡软件来推动平衡计分卡流程的自动化，并跟踪和分析组织绩效。此外他还全力支持并领导项目组设计和实施了平衡计分卡体系。
青岛圣元乳业有限公司的总经理杜敏：他对平衡计分卡体系能够帮助民营企业应对市场激烈竞争的重大战略价值有非常深刻的理解。在董事长张亮的支持下,他为平衡计分卡的实施投入了大量精力，在他的带领下，实施过程顺利开展。他还充分认识到业务流程对战略实施是一个重要的驱动力，因此投入了很多资源上的支持来改进/再造流程，以确保平衡计分卡的成功实施。　
在4个月内写作和翻译本书需要热忱全力的支持。我们的同事为此付出了不同寻常的努力，他们持之以恒地按时完成了这项高难度的翻译任务。作为本书的两位主要译者之一，吴艳芹每天都要长时间工作甚至周末加班，但她始终保持着愉悦的微笑和积极的态度。我们对她的投入精神、工作强度和工作质量表示深深的感谢。
施娟娟和徐霞也参与了本书的翻译工作。她们和吴艳芹一样，在出色完成日常工作以外，圆满完成了本书的部分翻译工作。我们的咨询顾问包绿菲，除了要完成咨询顾问的本职工作以外，每天还要抽出大量时间包括周末来核对翻译文稿。她精力充沛，我们非常高兴有这样一位同事。
除了我们公司的员工，本书的另一位主要译者侯峰利用晚上和周末时间帮我们完成了大量高质量的翻译工作，我们也非常感谢他的努力。格雷斯·贝尔（Grace Bell）也利用了业余时间帮我们核对了本书前几章的校译工作。
最后要特别感谢机械工业出版社的主编张渝涓女士和编辑王磊女士，是她们凭借敏锐的洞察力激发了我们创作本书的念头。她们相信我们肯定能够高质量地完成本书的创作，希望没有辜负她们的期望。中国机械工业出版社有幸拥有这样一群对中国的管理需求有着独特视角和洞察力的人，我们也很幸运能够有机会与他们一起合作。
最后要说明的是，本书分享了很多我们几十年咨询服务积累的知识和经验，我们承认，本书的内容受个人观点的影响较大，希望这些观点和建议对您有用。我们衷心希望您运用平衡计分卡体系来继续自己的管理旅程，相信您会发现这是一个值得终身学习的有效工具。

毕意文，博士
孙永玲，工商管理博士
2003年4月
于上海

推荐与赞誉

平衡计分卡是一种很好的战略管理工具，中国光大银行近年来的持续健康发展离不开平衡计分卡应用所带来的组织战略执行能力的提升。孙永玲博士和Irv Beiman博士给中国企业界再次带来他们的最新研究和实践成果，这不仅是一本平衡计分卡管理人员的必备书，而且是每一个希望提升组织战略执行能力的企业CEO的必读书。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中国光大银行行长 郭友


企业所处的生存和发展环境会有所不同，企业所处的成长阶段会有所不同，企业的发展战略也会有所不同。但是对企业管理者来说有一点是共同的，那就是不管是那种类型和处于那种发展阶段的企业，都需要落实和执行企业战略，都需要对战略的执行过程进行监控和管理。而且战略的落实和管理的责任，应该是从总经理到每个员工的。每个人都可以对企业的战略作出重要的贡献，这就是平衡计分卡工具的最核心的理念----“战略中心型组织”。青岛啤酒多年来的平衡计分卡管理和运用方面的努力，目的就择于建立这么一个“战略中心型”的组织。
和很多的管理类书籍不同的是，第二版的《平衡计分卡中国战略实践》更加强调实际操作和企业案例，我相信它能够为中国企业管理人员带来有关战略执行方面更多的借鉴和启发！
青岛啤酒股份有限公司孙明波总裁：

很显然，这是一本最适合中国企业家研究和学习平衡计分卡的管理著作，即继承了平衡计分卡原创的精髓，又结合了中国本土化的最佳实践，对中国企业和组织，尤其是国有大型企业领导人来说，将极具理论和实践指导意义。战略和运营的衔接尤为重要，在中航国际，我们已经将平衡计分卡作为公司重要的战略管理工具，在促进运营改进和聚焦公司战略方面取得了卓越绩效。

中国航空技术进出口总公司总裁 付舒拉

毕意文 孙永玲：暂无简介

赞誉
罗伯特·卡普兰专文推介
作者简介
第2版前言
第1版前言
第 1 章　中国管理领域的挑战 1
1.1　 概述 1
1.2　 外部挑战 1
1.3　 组织内部的挑战 6
1.4　 如何竞争 9
1.5　 小结 10
注释 11
第 2 章　平衡计分卡概述 12
2.1　 概述 12
2.2　 什么是平衡计分卡 12
2.3　 平衡计分卡系统包含哪些要素 17
2.4　 平衡计分卡对中国的益处 29
2.5　 小结 37
注释 38
第 3 章　平衡计分卡的发展历史 39
3.1　 概述 39
3.2　 第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核 39
3.3　 第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理 40
3.4　 平衡计分卡效用实证 42
3.5　 小结 45
注释 45
第 4 章　 平衡计分卡在全球的应用 47
4.1　 概述 47
4.2　 平衡计分卡的商业应用 47
4.3　 平衡计分卡在政府机构的应用 64
4.4　 小结 72
注释 72
第 5 章　平衡计分卡与企业战略 75
5.1　 概述 75
5.2　 战略执行的挑战 75
5.3　 使命、愿景与战略重点 80
5.4　 运用战略图描述战略 87
5.5　 小结 89
注释 90
第 6 章　平衡计分卡的目标、指标与行动方案 91
6.1　 概述 91
6.2　 将战略目标转化为具体的指标与行动方案 92
6.3　 因果关系分析 93
6.4　 目标衡量的问题和机遇 99
6.5　 财务维度 102
6.6　 客户维度 104
6.7　 流程维度 106
6.8　 学习与成长维度 110
6.9　 行动方案 116
6.10　 小结 117
注释 118
第 7 章　 平衡计分卡和运营战略 120
7.1　 概述 120
7.2　 运营战略的概念 120
7.3　 制定运营战略，获取竞争优势 121
7.4　 产品及服务创新与更新 126
7.5　 供应链管理 128
7.6　 客户体验管理 132
7.7　 运营创新 136
7.8　 小结 138
注释 138
第 8 章　 运用平衡计分卡实现组织协同 139
8.1　 概述 139
8.2　 平衡计分卡与组织协同 139
8.3　 组织内部不协调 142
8.4　 实现纵向协同 149
8.5　 建立横向协同 160
8.6　 平衡计分卡与组织结构 165
8.7　 小结 167
注释 168
第 9 章　 平衡计分卡与人力资源系统 169
9.1　 概述 169
9.2　 能力发展 169
9.3　 连接平衡计分卡与能力发展 174
9.4　 连接平衡计分卡的绩效管理和浮动薪酬 183
9.5　 连接招聘、筛选和人才保留 187
9.6　 人力资源经理的角色演变 193
9.7　 小结 194
注释 195
第10章　 平衡计分卡与组织文化 196
10.1　 概述 196
10.2　 组织文化要素 196
10.3　 企业性质与平衡计分卡 206
10.4　 小结 214
注释 214
第11章　 平衡计分卡与业务流程 215
11.1　 概述 215
11.2　 业务流程的重要性 215
11.3　 流程改进与平衡计分卡体系的完善 220
11.4　 常见的流程问题 222
11.5　 流程改进的几种方法 224
11.6　 流程改进和再造的核心工具 226
11.7　 流程衡量指标 229
11.8　 需要变革和改进的业务领域 232
11.9　 营造有益于激发创造力和创新性的环境 235
11.10　 平衡计分卡与注重改进的文化 236
11.11　 小结 237
注释 238
第12章　 平衡计分卡、领导力与学习型组织 239
12.1　 概述 239
12.2　 中国的组织领导力 239
12.3　 平衡计分卡与领导力 240
12.4　 综合领导力的3个方面 241
12.5　 平衡计分卡体系与学习型组织 245
12.6　 运用平衡计分卡领导变革 252
12.7　 平衡计分卡为衡量和发展领导力提供了框架 253
12.8　 小结 254
注释 254
第13章　 平衡计分卡实施的成功因素 256
13.1　 概述 256
13.2　 平衡计分卡的误用 256
13.3　 小结 267
第14章　 平衡计分卡在中国：现状和未来 269
14.1　 概述 269
14.2　 现状 269
14.3　 战略执行的预测得到了验证（从2003年开始） 271
14.4　 未来的方向 276
14.5　 小结 280
注释 281