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我们每个人都已经成为Web 2.0商业经济的一部分。我们每次点击Google、Wikipedia、eBay或Amazon时，都会激起“网络效应”。如果我们使用一部支持Flickr（一个著名的在线相册网站）的手机，或者收听iTunes播客，或是到雅虎财经网站（Yahoo! Finance）查询股票报价，那么我们正在为这些企业创造经济价值，即使并未购买任何东西。
　　Web 2.0实现了Web 1.0的目标，并远远超越了它。随着业务模型的不断技术创新，它开启了一扇巨大的机会之门。许多人连接到Internet，并且为之做着贡献，这种规模经济不仅降低了成本，而且创造了价值。
　　许多公司正在开发一些业务模型，他们利用这些模型在Web上建立一些有吸引力的站点，具有共同兴趣的人们可以在这些地方形成社区。当人们通过Web走到一起时，他们的工作将产生倍增的效应，而不仅仅是简单的累加。
　　然而，无论对于经验丰富的业务人员，还是“数字土著（digital native）”（译注1），有关新的Web 2.0如何运作和赚钱的故事都是非常不清楚的，甚至完全是隐晦的。问题很显然：
　　●Web 2.0与Web 1.0“dot-com”的兴衰有什么区别？
　　●Google在为搜索者免费提供“世界知识”的同时，是如何实现100亿美元收入的？他们是如何实现68%的增长率的？（注1）又是如何拥有近2000亿美元股票市值的？
　　●究竟是什么原因使得刚刚建立两年的照片共享网站Flickr对Yahoo!公司来说价值4000万美元？是什么使得视频共享网站YouTube对Google价值来说16亿美元？又是什么使得社交网站Facebook对Microsoft来说价值相当于150亿美元？
　　●Web 2.0是企业博客、wikis和播客，还是另外一种完全不同的东西？
　　要回答这些问题，我们需要一些分析工具（而不只是通过广告宣传）来理解成功的Web 2.0公司是如何运作的，以及他们采用了什么样的经济机制。阅读完书中的真实业务案例后，你会发现客户是如何提供价值和现金的。公司有很多种方式从这些价值中赚钱，而不仅仅是直接向用户销售产品和服务。这便是网络效应，我们在每个案例中都将看到它们的作用。
　　越来越多来自传统行业的CEO和经理正在成为Web 2.0拥护者，一些有力的数据可以证明他们的热情。是的，Web 2.0受到财富100强企业、大型企业、跨国公司甚至是国家的瞩目。《Wikinomics》（一本关于Enterprise 2.0的书，Portfolio Hardcover出版）的作者之一Don Tapscott指出：“它是一个世纪以来企业组织的最大变革……”简单地说，Web 2.0为知识和网络经济提供了强大动力，它从用户、客户和“数字土著”开始，随着全球知识工作者和企业的转变，它也得到加速发展：
　　●Cisco的主席兼CEO John Chambers将公司的赌注压在协作和Web 2.0上—“下一次浪潮将是协作和Web 2.0……这将成为未来10年的生产力驱动力量……如果你尚未理解这种协作的力量，那么你的公司、你的国家将落在别人后面。”（注2）
　　●Procter & Gamble的CEO A.G. Lafley使他的消费产品公司成为了Web 2.0创新的成功案例，他将新产品的开发成功率提高到80%（业内的平均成功率为30%）。现在超过35%的创意来自外部（通过协作Web站点，例如InnoCentive），这使得公司可以利用数百万的贡献者，而不仅限于9 000名研究和开发员工。（注3）
　　●IBM负责新兴Internet技术的副总裁Rod Smith指出：“我们的电话已经被打爆了，企业纷纷咨询有关Web 2.0的事情（注4）。IBM拥有庞大的用户群、全球Linux及开放系统的开发生态系统以及合作伙伴社区，并且拥有价值500亿美元的服务引擎。
　　●摩托罗拉公司是最大的Web协作工具采用者之一，它有4400个博客和4200个wiki页，并且在一个名为Intranet 2.0的计划下，有2600人在积极地为内容制作标签和社会书签。摩托罗拉负责Enterprise 2.0技术的副总裁Toby Redshaw表示公司现在可以更高效地寻找具有专业技能和经验的人员：“这实际上让人们看到了新的关系—看到了聪明的人做了些什么。”（注5）
　　●成功的Enterprise 2.0公司有很多，例如Bank of America、Wells Fargo、Boeing、FedEx、Morgan Stanley和Pfizer。根据Forrester Research，很多公司正在采用Web 2.0技术来实现各种目的，包括：提高企业生产力（74%）、缓解竞争压力（64%)、寻求特定的问题解决方案（53%）、用于合作伙伴推荐（53%）、满足员工请求（45%）以及提供捆绑服务（25%）。（注6）
　　本书将对一些新出现的术语进行更深入、具体地介绍。本书介绍了集体用户价值背后的理论和实践（第1章），如何将网络效应转化为经济效益（第2章），如何充分利用社会网络（第3章），并介绍了动态能力（第4章）以及协作创新（第5章）。读者将理解为什么大公司和跨国集团的经理和执行官必须从不同角度思考有关Web 2.0世界中的战略和收入分享问题。特别是在“平坦世界”中（规模并不重要），中小企业（SME）甚至个人的本地公司或项目也可以利用这些业务模型来获得优势。
　　如果你觉得自己对Web 2.0经济不甚了解，或者在某种程度上对讨论感到迷惑，那么处于这种状况的读者并不只是你一个。
　　首先，Web 2.0业务革命以类似于“引爆点”的方式被引爆，它引发了各种各样的社会现象，包括流行趋势、流行时尚、新的电影和视频游戏、环境意识以及“芝麻街”（译注2）一样的文化传播。关键规模至关重要，Web就已经达到了这种关键规模。免费Web服务、病毒式分发和主动上传者组合到一起，共同创造了强大的跨网络效应和社会网络效应。通过广告和有针对性的每点击付费广告，几乎可以立即将这些效应转化为经济效益，并对它们进行跟踪。
　　其次，即使对于刚刚毕业的MBA精英来说，也很难将所有必需的Web 2.0业务模型知识综合到一起。有时，业务模型分析涵盖在企业战略课程中，但更多的时候是涵盖在企业家课程中。每用户经济学（原来基于订阅者经济学和生命期价值）有时涵盖在营销课程中，但同样更多的时候是涵盖在企业家课程中。离线广告和电视、报纸及印刷媒体收入模型都是一些简要讲授的课程，它们涵盖在核心营销以及广告和促销的选修课程中，但在线广告、Web分析、每点击付费广告和有针对性的或行为的在线广告却很少有课程讲授。
　　本书将来自几门不同学科的所有相关框架和分析工具整合到一起，为读者展现了Web 2.0业务和经济的全貌。本书为读者提供了一个透镜，让读者可以更近距离地审视并理解呈现在面前的一切。
　　什么是Web 2.0
　　在Google上搜索这个问题，可能会返回6500万个Web网页，看一下前10项自然搜索命中结果。如果自本书创作以来搜索结果未发生变化，那么排名第一的应该是Wikipedia，第二的是Tim O誖eilly的文章“What Is Web 2.0 ”，Tim O誖eilly将他的这篇经典著作在网上发布出来，并给出了“Web 2.0”这个术语的创造过程。
　　第三和第四位是两部YouTube视频短片，这两部短片很值得一看，它们提供了两种非常不同的上下文角度和观点。“什么是Web 2.0 ”从技术角度解释了AJAX、RSS和Web服务是如何实现丰富的用户体验和交互式社会网络的。视频介绍很准确，尽管解说员只是用白板和彩色标记进行了一次浓缩的微型讲座。
　　另一个YouTube视频“Web 2.0: The Machine is Us/ing Us”（Web 2.0：我们都是机器）是一位数字人类学教授对Web 2.0的观点，它解释了小变化如何引起大爆炸，例如XML，它从表格中分离出内容，目的是在无需复杂编码的情况下对知识进行导出和联合，但却引发了上传的用户内容的巨变。每天数十亿的点击量为Web大家庭做着贡献，并通过共享、协作和商务引发我们对自身的重新思考。我们跟随着影片的作者,踏上快节奏的Web和博客空间之旅—我们搜索关键词，跟踪超链接，并为技术的乐曲敲打节拍。
　　这些YouTube视频提供了Web 2.0定义的两个端点。技术人员告诉我们，技巧、体系结构和技术组合到一起，触发了“相变”—从Web 1.0的静态Web站点集合转变为具有新一代动态社会网络应用和服务的Web 2.0平台。社会科学人员则为我们展示了“我们就是Web”，而且现在无论是否将其称为Web 2.0，人们都正在通过他们的上传行为、内容和每天数十亿的点击量塑造着Web以及世界数字集体知识，这种塑造具有无法预测的方向。此外，“机器”正在使用这种超大的数据集，并使用算法对它进行自动数据挖掘，以便汇总和简化其反馈。
　　通过在线浏览Web 2.0定义，使我想起了著名的盲人摸象的故事。一些定义强调了Web 2.0的技术方面，对于我来说，这就像是在说：“大象就像是一个柱子。”是的，大象的腿是重要的，腿使得大象得以站立和行走，就像任何其他基础设施或体系结构一样，但Web 2.0远远不止是技术。
　　其他定义强调了用户交互性，Web 2.0是“读写型”的。较早版本的Web是被动的，只鼓励下载，而新的应用程序则更具有交互性和动态性，鼓励用户更多地参与讨论和上传内容。对于我来说，这就像是在说“大象就像是一把扇子”，原因在于其大耳朵的运动和形状。
　　还有一些人认为Web 2.0只是AJAX以及将这种“Web上的JavaScript”应用于诸如Google Maps这样的应用程序。这就像是在说“大象就像是一条蛇”，因为它那细而短的尾巴。其他人说Web 2.0是社会网络（即由少数人定义的一些时髦词汇，如博客、wikis、mashup和播客），而且它的标识物就是其众所周知和广泛使用的应用程序及Web服务。这就像是在说“大象就像是一根萝卜”，因为它的长牙。
　　当然，4位盲人无法实际看到大象。如果他们能够看见，那么可能会观察到大象吃东西，因为大象几乎总是不断吃东西，一天要吃16个小时。作为草食动物，大象需要摄入足够的小树叶、树枝、水果和竹子，以维持其自身消耗并长成10～12英尺高、接近4吨重的庞然大物。或许这就是Web 2.0最像大象的地方。
　　然而，与大象不同的是，Web 2.0有一条长尾巴。企业正是凭借这条长尾来赚更多的钱，方法就是销售较低销量的冷门产品，而不是销售大销量的流行货物（“长尾”是指需求曲线的形状）。利用长尾来赚钱就相当于鼓励那些由中小广告客户构成的有营养的叶子（这些客户对于在线广告是陌生的），这正是Web 2.0将Web转化为财富的手段。John Battelle在他的书《The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture (The Search)》（《搜索：Google及其竞争对手如何改变了业务规则并使我们的文化发生变迁》，Portfolio Trade出版）中，做了这样意味深长的解释：“Google赚了数十亿，但每次只赚5分钱。”这当然是指Google AdWords广告平台，在这里DIY广告客户可以按照每关键词点击最低5分钱的价格来购买付费搜索广告。Web 2.0的新颖之处在于，企业和个人都可以通过为客户提供免费服务来赚钱。
　　我执教的管理人员MBA课程的学员为我提出了一个建议，即Web 2.0的更恰当的描述和写法是W2W，即“Web to wealth”。第一代dot-com Web业务在获取新客户和可持续市场份额上投入巨资，以便能够顺利上市（IPO），与其不同的是，Web 2.0公司找到了一条盈利路径来实现增长，并找到一种基于广告的赚钱方式，通过网络效应和全球长尾用户的多样化需求来赚钱。这是“整个Web 2.0大象”的全貌，并显示了其业务模型如何实现客户获取并利用巨大网络效应来盈利。
　　由于创办了Web 2.0会议并为其冠名而享誉业内的Tim O誖eilly对Web 2.0进行了如下概括：
　　Web 2.0是计算机行业的一场业务革命，它是由于向Internet平台的迁移以及尝试理解该新平台上成功规则而引发的。这些规则中首要的一条是：构建那些能够利用网络效应来吸引更多用户的应用程序。
　　更多相关信息请参见http://radar.oreilly. com/archives/ 2006/12/ web_20 _compact.html。
　　要理解Web 2.0，不必成为技术专家。它不是关于底层技术的，而是关于新方式的，这些新方式允许大量人走到一起，进行协作、共享和构建。O誖eilly所引用的网络效应是Web 2.0商业机遇的核心，本书的大部分内容将考查网络效应帮助我们赚钱的方法。
　　本书是写给谁的
　　如果你正在管理自己的业务、产品组合或几个小组和项目，那么需要认识到Web正在改变业务和竞争模式。你可能是一位正在谋划重大战略行动或收购的执行官，或正在寻找扩张途径的小企业主，或者正在规划下一个创新业务的企业家。你可能对这里的Web 2.0话题感兴趣，或者已经准备好投入到一个新的事业或项目中。
　　要理解本书，并不需要了解有关编程或Web开发的任何知识。熟悉Web的基本业务概念和总体结构将有助于阅读本书，但并不需要MBA或计算机科学学位。故事当然是曲折的，在面对新方法时，很多地方可能不符合我们的预期，但如果你具有开放思维，它们并不难掌握。
　　本书也不单单面向那些就职于新兴公司或Web 2.0公司的读者。尽管本书中探索的一些细节可能不适用于你的情况，但从全局来看，它还是适用于广泛的公司和项目。
　　你将学到什么
　　你将学到如何通过Web创造的网络效应来赚钱。真实生活中的业务案例将演示这些效应是如何发挥功效的。
　　我们的Web 2.0之旅将从照片共享站点Flickr的经验教训开始，Flickr是一个经典的用户驱动的企业，它通过帮助用户创造价值而实现自身价值的创造。Flickr的早期行动将证明一家企业或一种技术如何通过在线集体用户价值来获得动力和牵引力。我们将看到Flickr的6项集体用户价值战略是如何推动其社区成长的，以及为他们的底线和现金流做了哪些贡献。我们还对比了Flickr与Netflix的经历，后者是一家利用了很多Web 2.0社区概念的公司，但其核心业务（DVD 租赁库）的起步比Flickr耗费了更多的成本。
　　接下来，我们将考查一下著名的Web 2.0成功企业Google，探讨一下它通过基于免费搜索的模型赚钱的方式。我们将揭示一系列你可能以前从未想到过的全新的正网络效应，并展示Google如何利用它们跃居该领域的主导地位。Google与AOL的关键交易证明了用户群增长的重要性，这使其遥遥领先于竞争对手。我们还将看到其他想应用Web 2.0解决方案解决自己问题的那些公司如何利用Google的服务。Google并不仅仅是一家值得我们效仿的公司，它更是一家改变了Web上业务运营规则的公司，它为人们打开了机遇的大门，我们可以对其加以充分利用。
　　接下来我们将介绍Facebook和LinkedIn，其中将考查社会网络效应。想知道Facebook是如何迅速发展了5500万用户的吗？想知道他们如何利用社会网络效应、社会影响力和病毒式应用程序分发来赚钱的吗？为什么LinkedIn改变了业务网络的性质？为什么少数的作为集线器和连接器的用户能够激活社区或用户群中所有用户的更高价值？
　　一旦认识到并学会利用网络效应，就到了将这些理解应用于各种规模的基于知识的公司的时候了，包括财富500强公司和跨国公司。我们看一下公司的动态能力和能力联合，例如Salesforce.com、IBM和Amazon。企业可以作为一个间接收入源接入Web，利用创造性的新方法将他们的投资转化为经济效益。例如，Amazon让其客户帮助其他客户找到感兴趣的产品，建立一种在成熟领域中也很难找到的信任水平。Amazon就已经建立了这样一种社区和技术的组合，用以开发其他服务，例如S3和EC2托管服务。在其他情况中，利用整个社区的力量来建立和完善社区可能是有意义的。IBM将这些经验教训应用于其Linux的传播，使得中国和印度潜在的1400～1600万开放系统编程人员能够更容易访问Linux。
　　Web 2.0并不是绝对的只与Web有关，它还与协作创新和在线-离线共享有关。Apple的iPod和iPhone包括物理、Web、社区和许可生态系统，这个生态系统提供了全面的用户体验，因此才得以流行，并改变了音乐和手机行业的性质。Jajah的长途呼叫业务更简单，但它也利用了与 “旧版本”电话行业中现有公司的关系，并且利用了用户向朋友推销这种病毒式传播的潜力。
　　最后，在研究了整合Web 2.0的特定实践后，你将发现如何实现业务转型。有很多可能性等待你去探索，有大量的决策等待你去制订，当完成本书的旅程时，你将准备好把Web 2.0应用于你自己的情况。
　　如果你需要更深入地了解有关Web 2.0和的知识，可以参考本书结尾的尾注和参考文献。
　　实现Web 2.0
　　本书介绍的Web 2.0原因方面的内容多于方式方面的内容，重点集中在战略上，而不是战术上。从一个以实现为中心的角度来看，你可以从Tim O誖eilly的文章“What Is Web 2.0 ”开始，网址为：
　　http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html。
　　http://www.oreilly.com.cn/news/whatisweb2.0.php（中文版）。
　　如果需要有关Web 2.0战术方面的更多细节，可以参考John Musser的《Web 2.0: Principles and Best Practices》，这本书更细致地探索了Tim描述的8种模式。它包括了一个实现Web 2.0战略时需要考虑的问题清单。
　　如何联系我们
　　有关本书的问题和评论请寄至以下出版社：
　　O誖eilly Media, Inc.
　　1005 Gravenstein Highway North
　　Sebastopol, CA 95472
　　800-998-9938（美国、加拿大）
　　707-829-0515（国际或本地）
　　707-829-0104（传真）
　　本书有一个Web网页，其中列出了勘误表、示例以及其他信息，网址为：
　　http://www.oreilly.com/catalog/9780596529963。
　　要评论或询问有关本书的技术问题，请发送电子邮件至：
　　bookquestions@oreilly.com。
　　有关我们的书、会议、资源中心以及O誖eilly Network的更多信息，参见我们的Web站点：
　　http://www.oreilly.com。
　　致谢
　　本书是一个发现之旅，书中有很多新奇和有趣的观点，也遇到了一些未预料到的障碍。特别感谢以下人和公司：
　　●感谢Tim O誖eilly和执行出版人Mike Hendrickson，感谢他对本书的大力支持以及对本书突破性潜力的发现。
　　●感谢我的编辑Simon St.Laurent，本书可读性归功于他。
　　●感谢中欧国际工商学院（CEIBS）的院长Rolf Cremer，以及前任院长Dave Hodges和加州大学伯克利分校的Hal Varian。
　　●感谢众多的执行官、经理、MBA和校友，他们对我的想法提出问题，并通过讨论、对话、研讨会和工作会议使我的想法得以成型，我们在各所大学和其他地方都进行过这样的讨论，包括耶鲁大学、哈佛大学、加州大学伯克利分校、沃尔顿商学院、中欧国际工商学院（CEIBS）、法国INSEAD商学院、Chalmers Sweden大学、巴黎综合理工大学、法国国立桥路大学（ENPC）、巴黎HEC商学院、瑞士联邦理工学院（ETH Zurich）、圣加伦大学、圣彼得堡大学、俄罗斯以及世界经济论坛非正式会议。
　　●感谢IBM、Cisco、GE、Intel、Procter & Gamble、Booz Allen Hamilton、The McKenna Group、The Silicon Valley Strategy Group、WDHB、Soci巘 G巒巖ale、PPR和Bouygues等公司。
　　●感谢硅谷众位风险投资家和众多公司的CEO，他们通过50多个MBA和博士学位专业的项目使我分享了他们的丰富经验和敏锐洞察力。
　　尽管得到了这么多人的帮助、建议和鼓励，但由于作者水平有限，缺点和错误在所难免。

2004年，当O誖eilly Media、John Battelle和CMP宣布召开Web 2.0会议时（后来更名为Web 2.0峰会），我们并未意识到已经命名了计算机行业中下一个伟大的变革。Web 2.0名字的起源比这要简单得多。2001年，在dot-com泡沫破灭之后，每个人都远离了Web。但是在O誖eilly，我们深深相信Web在这里会留下来，而且将真正成为一个平台。我们还注意到，所有在dot-com泡沫破灭后生存下来的公司，以及所有获得巨大发展的新兴公司，它们都具有一些共性：它们理解并利用了将网络作为平台的机会，而不是尝试将旧的业务模型嫁接到该平台上。我们并未将Web 2.0看作Web的新版本，而是Web的第二次到来，因为我们认识到了它的潜力。我们发起了一个会议来宣告这次变革，也重新点燃业内对于这种技术变革力量的兴趣。
　　Web 2.0这个词引发了每个人的想象，它的出现正巧赶上了Google、混搭技术（mashup）和AJAX的兴起。但对于我们来说，这个术语远远不只意味着基于广告的业务模型或新类型的Web应用程序。2005年，我写了一篇文章“What is Web 2.0?”，目的在于对这个新平台的思想做一下定型。我认为Web 2.0最终是有关业务网络效应和用户集体智慧的，它能构建那些吸引更多用户使用的更好的应用程序。此外，正如个人计算机对计算机行业规则的改写令那个时代的巨人们茫然失措一样，Internet也将颠覆当今行业所有的力量结构和业务模型。只有那些理解并适应新业务规则的公司才能生存和发展。
　　从那时起，Web 2.0这个名字就得到了广泛接受，这篇文章及其前篇《The Open Source Paradigm Shift》中的概念成为很多新的商业计划和开发战略的基础。但随着流行程度和热情的提升，大量的误导信息也随之而来，因为营销人员尝试用Web 2.0的外衣来包装他们的产品，而不管这些产品是否适合。
　　正是由于这个原因，我很高兴看到本书的出版。这是第一本真正印证了我想法的书，它以简练的语言解释了Web作为一个平台的含义。Amy详细进行了一系列Web 2.0成功案例的实用分析，以解释如何应用基本原则来驱动每家公司的增长和盈利。
　　还有很多东西等待我们去学习。Web2.0革命仍在继续，企业家们每天都在发现应用Web 2.0原则的新方式。我期待着更多奇迹和新的成功故事。但是现在，对于任何想要理解和应用Internet时代的业务战略的公司来说，本书都是一个最佳的起点。
　　Tim O誖eilly
　　Sebastopol, CA
　　2008年3月

Amy Shuen：暂无简介

赵俐; 盛海艳：暂无简介

我们生活在一个伟大的时代，有幸目睹了人类历史上最重大的信息技术革命，从笨重的大型机到袖珍掌上电脑，从最初的计算革命到互联网的诞生，从dot-com时代的兴衰到Web平台的演变，技术改革的步伐越来越快，当旧技术的余辉尚未散尽的时候，新技术就已迫不急待地向我们走来。
　　本书就是一部讨论伟大Web革命的著作，书中详细介绍了Web 2.0的来龙去脉。那么，什么是Web 2.0呢？它并不是Web的简单升级版本，而是一个全新Web平台的开始。Web 2.0实现了Web 1.0的目标，并远远超越了它。随着业务模型不断的技术创新，它开启了一扇巨大的机遇之门。越来越多的人连接到Internet，并且为之做出贡献。
　　然而，大多数人并不了解Web 2.0是如何运作和赚钱的。本书作为一个简明指南，解释了Web 2.0的特异之处，以及如何利用这些特异之处来创造价值。本书详细论述了Web 2.0策略，书中的示例凸显了Web 2.0的效率，并揭示了这样一个事实：创建Web 2.0业务或将Web 2.0整合到现有业务中，意味着创建了一个诱人的在线站点。人们愿意到这里来交流他们的思想、见闻，从而建立强大的网络效应，让所有参与者受益。
　　全书共分6章，第1章介绍集体用户价值背后的理论和实践，第2章介绍如何将网络效应转化为经济效益，第3章介绍如何充分利用社会网络，第4章讨论动态能力，第5章论述协作创新。此外，尾注部分提供了一些有价值的参考资料和相关书目。
　　本书特别适用于那些正在谋划重大战略行动或收购的执行官和经理、正在寻找扩张机会的中小企业或正在规划创新业务的企业家。作为一本讨论新兴Web平台的指南，本书也适用于其他广泛的读者，无论是新兴公司或Web 2.0公司的员工，还是普通开发人员和读者，都会从本书的深刻洞察力中获益匪浅。
　　要理解本书，并不需要了解有关编程或Web开发的知识。熟悉Web的基本业务概念和总体结构将有助于阅读本书，但并不需要高深的理论知识。
　　本书由赵俐翻译，参与翻译和审校工作的人员还有盛海艳、盛海龙、马燕新、王举荣、王继涛等。赵俐完成了本书的统稿工作。衷心感谢机械工业出版社华章分社陈冀康先生在翻译工作中给予的精心指导和宝贵意见，同时感谢华章分社编辑所做的大量工作。由于译者水平有限，在翻译过程中难免会出现一些错误，恳请读者批评指正。
　　译者
　　2008年12月

目录
序 1
前言 3
第 1 章　用户创造价值 13
1.1　Flickr和集体用户价值 13
1.2　Flickr通过交互创造用户价值的6种方式 19
1.3　为什么共享能创造利润 22
1.4　Flickr的成本驱动因素 25
1.5　计算公司价值 27
1.6　回顾：Netflix的不同挑战 28
1.7　汲取的教训 34
1.8　要问的问题 37
第 2 章　网络倍增效应 40
2.1　Web实现的在线网络效应 41
2.2　N边市场 42
2.3　Google的网络效应组合 45
2.4　正反馈的上升和下降 54
2.5　汲取的教训 58
2.6　要问的问题 60
第 3 章　人们建立联系 62
3.1　社会角色：在线和离线 63
3.2　在线方式如何改变社会网络 65
3.3　有多少客户？速度如何 68
3.4　LinkedIn：Rolodex进军在线世界 72
3.5　Facebook：在线自我介绍 77
3.6　汲取的教训 85
3.7　要问的问题 88
第 4 章　公司投资于能力 90
4.1　外部和内部力量 92
4.2　开发动态能力：在Web之前 92
4.3　从在线联合到能力联合 93
4.4　汲取的教训 104
4.5　要问的问题 105
第 5 章　新旧重组 107
5.1　创新风格 107
5.2　整合生态系统：Apple的iPod 117
5.3　与运营商协作：Jajah 121
5.4　更多重组创新：iPhone 124
5.5　汲取的教训 125
5.6　要问的问题 126
第6章　企业整合战略 128
6.1　实现Web 2.0的5个步骤 128
6.2　制订Web 2.0业务规划 133
6.3　在环顾的同时前进 139
尾注 141
参考文献 172