本书是一本教会人们如何有效且高效地解决问题的工具书。我们所面对的很多问题，都可以通过划分为四种问题类型来有效处理。本书详细描述了四种问题类型的概念及应用时的战术工具，全面展示了解决问题所需要的知识主体，为读者提供了解决问题的参考路径，有助于培养人们解决问题的结构化能力，提升解决问题的速度。

创造价值的科学指引
批判性思维的有效实践
清晰再现PDCA的精益之美

经营管理

阿特·斯莫利是极少数早年在日本丰田生产线上接受过日本师傅磨炼的美国工程师。斯莫利开宗明义地为“问题”下了定义，即现状和目标之间的差距。“解决问题”就是缩小这个差距。“四类问题”是丰田公司总结出来的一套体系，被用于指导组织分析问题，然后将不同类型的问题交给不同层级的干部去处理。希望本书能为读者带来新的思路，推进精益和创新，为企业带来价值。
赵克强博士　精益企业中国总裁　
大约10年前，随着管理企业难度的加大，我突然意识到，自己几乎忘记了一个最粗浅的道理，那就是从管理的角度看，我们都要遵循“人使用工具来解决企业问题”这一基本逻辑。本书的作者阿特·斯莫利先生正是从解决企业问题这一“目的”出发，讲述了很多“解决企业问题”的思路，值得我们慢慢品味。本书中的很多方法，都曾被我在管理实践中不同程度地验证过，颇为有效。
陈业宏　罗盖特全球执行副总裁/全球质量兼中国区总裁　
问题无处不在，绝大多数的问题是由工作系统造成的，而非个人本身。例如，缺乏流程，流程不严谨，员工没有掌握流程相关的标准，长期没有执行相关的标准也没有被发现。建议大家认真阅读本书，借助书中所介绍的分析、解决问题的工具和方法，一步一个脚印地比较实际与标准，从而找出差异。在整个过程中不断询问“为什么”，然后采取相应的对策。
余锋　上海管理科学学会精益六西格玛委员会主任　
本书从问题解决的分类入手，提出将问题分为故障排除型、未达标准型、目标设定型和开放探讨型这四种类型，指导我们更有效地解决问题。斯莫利先生的这个分类非常有价值，提醒我们在忙于问题解决的同时，既要脚踏实地，又要志存高远。
周健博士　同济大学中国制造发展研究中心主任
同济大学机械与能源工程学院副教授

四种类型的问题解决框架
“你想解决什么问题？”这是那些受人尊敬的精益大师经常提出的问题，也是作者阿特斯莫利在丰田公司时被导师所问的问题，而且被一遍又一遍地询问。现在，阿特提出了同样的问题。在对其含义进行更深入的思考之后，面对不同的情境，你又将如何应对呢？
我们现在绝不缺少问题：重大问题、人的问题、社会问题、业务问题等，更不用提那一小部分仅仅是令人讨厌的琐碎问题了。每个领域的每个组织成员，每天都会碰到问题，对于这些问题，有人会选择面对，有人会选择回避，有人则根本识别不出来——这才是最大的问题。当然，我们希望能够解决自己所面对的每个问题。关于问题解决，市面上有很多书籍和培训项目，你可能已经读过很多这方面的书籍，或参加过这样的培训。
然而，作为组织技能或个人技能，问题解决能力似乎常常被卡在第一个齿轮上，有时甚至更糟——齿轮在反向转动。这就是为什么我们认为，是时候帮助大家进一步理解有效解决问题的艺术和科学了。
为什么需要解决问题
解决问题可能是最基础的人类活动。我们都会呼吸、吃饭，以及睡觉。呼吸与睡觉是自然而然发生的事，但吃饭不是。如果没有及时吃饭，我们会感到饿，也可能会感到冷。这就成了我们要解决的首要问题——如何找到食物，或者如何保暖？解决问题就是我们学会思考的过程。毫不夸张地说，做人就要解决问题。对我们的日常生活和组织管理来说，有效地解决问题具有基础性意义。
任何公司在追求任何形式的改善时，问题解决能力都至关重要。如果一个组织问题解决能力较差，那么它在长期运营中必然会磕磕绊绊，而如果它拥有一支问题解决者大军，就能更加从容地应对来自充满竞争的市场环境的挑战。这就是本书的出发点——将解决问题作为企业活动的一部分。
工业出现伊始，就伴随着工业化的问题需要解决。经验丰富的问题解决者知道，“日光之下，甚少新事”。逻辑学、批判性思维、数学，以及质量工具等，在人们解决现代问题的过程中扮演了非常重要的角色。工业革命本身就是大范围地努力解决问题以提高生产力的结果。人类自此生活在一个更广大的社会群体中，生产出的产品不仅能满足现有需求，还能创造出更多的需求。对更高的效率和质量的追求，直接引发了人们解决企业问题过程中的实践需求。

你通过解决问题、失败、反思失败和调整方向来学习。
——史蒂夫·乔布斯
本书的目的
本书最主要的目的，是以一种能让初学者理解，甚至对高级实践者也有用的形式，全面地展示解决问题的相关知识。我们还考虑到三个明确的目标。
● 创造一种解决问题的参考方法：这是一本为从事解决问题的个人和团队所编写的“用户手册”。在每辆新车里，你都能在手套箱中找到一本用户手册。你不需要每天都读它，但当你遇到麻烦时它会很有用。你完全可以把本书当成这样的用户手册来解决问题。它能帮助你了解问题，并找到解决的方法，或者当你对行动方向真的存有疑问时，让你更加明了该问题的类型，并重新调整你的方法。
● 培养解决问题的能力：解决问题是有抱负的精益组织DNA中最本质的部分。这是一条根本性的精益原则——任何层级上的任何人都应该能够对工作进行批判性的思考，解决岗位中的问题。所有技术密集型的企业都需要随着时间的推进，不断对其核心技术进行实践并打磨。对解决问题的能力而言，这同样适用。
● 加速改善：我们希望本书能够有助于加速你的改善之旅。这才是其意义所在，对吧？从任何一种现状起步而到达改善状态的过程，都是一段变革之旅。问题总会出现，而我们的职责就是有效且富有成果地解决问题，为我们的客户创造更好的增值流程。
本书的主要内容
本书的内容和观点多源于丰田汽车公司——一家已经真正将解决问题作为企业DNA核心的公司。在丰田公司工作足够久的员工，最终都会学到本书中的内在思维和大多数的方法。我们会重点标记出重要的基础思维和方法、必备的特别技巧，以及超出基础范围的一些技能。企业解决问题的根基，其实在丰田公司成立之前就已经形成了。历史上有很多种类型的问题解决方法，它们一直在持续地为现代问题的解决做出贡献。
这次带领你对问题解决进行深入探索的是阿特斯莫利先生。斯莫利于1988年加入丰田公司在日本丰田市的上乡发动机工厂，从那时起，他就全身心地投入到错综复杂的问题解决中。大野耐一曾经担任上乡发动机工厂的厂长，也正是在那里，大野耐一进行了很多的著名试验，从而使丰田生产系统得以发展。阿特当时直接向原田智雄先生学习解决问题的方法。原田先生所主导的设备维护活动创建了“稳定性”，使大野耐一在“流动”方面的创新能够获得大范围的成功。没有基础的稳定性，就没有准时制生产；问题没有被解决，也就没有基础的稳定性。也是原田先生，第一个问了斯莫利这一宿命般的问题：“你想解决什么问题？”
斯莫利关于问题解决的学习生涯从此开始，包括给问题解决大师罗斯斯卡菲德（Russ Scaffede）和加藤功当学徒，为桑迪亚国家实验室和唐纳利有限公司等客户提供咨询服务，以及与德沃德索贝克（Durward Sobek）合著《A3思维：丰田PDCA管理系统的关键要素》，该书已经成为精益运动的重要资源。在本书中，斯莫利会提供问题解决的概念和主要想法，并拓展其宽度，提供处理问题时的战术工具。
问题解决的类型
我们所面对的很多问题可以通过四种类型的问题解决方式进行有效的处理（见图0-1）。有些本质要素对任何的问题解决行为来说都是通用的，如紧抓事实、确定方向、想办法了解因果关系。四种类型的问题解决方式能够使组织获得稳定性，维持其成果，并朝着目标和愿景稳步前进。

图0-1　四种类型的问题解决方式
这四种类型是：
1.故障排除（troubleshooting）：通过将条件立即转变成已知标准或正常状态，从而快速（临时地）修正问题的反应性流程。
→ 发生爆胎时，更换轮胎。
2.未达标准（gap from standard）：根据现存的标准或条件，从根本原因层面解决问题。
→ 当发现每周都突然爆胎时，找出“为什么”。
3.目标设定（target condition）：为达成明确定义的未来状态，或者新的更高标准/状态，而排除障碍（比如，“改善”或持续改进）。
→ 受够了爆胎，决定换一个更好的轮胎。
4.开放探讨（open- ended）：开放地寻求某一种（可能的）愿景或者理想状态（新的产品、流程、服务或者系统）。
→ 何不让扁平轮胎也可以跑？
这四种类型并不是突然从某个不知名的角落里冒出来的：与物理定律类似，过去发展出来的许多问题解决概念已经被几十年的实践证实有效，并被融入更现代的问题解决方法中。更多地了解这些，能够帮助我们更好地了解和利用各种问题解决工具。
解决基础问题的基本步骤：四种类型中的两种，即未达标准（类型2）和目标设定（类型3）可以涵盖很多商业问题，并可以通过利用七八个通用的问题解决步骤进行处理。对于这两个类型，我们将更深入地探究其标准的问题解决路径，提供一些规定好的处理方法，并在你处理组织中的实际问题时帮助你完成每个步骤。
问题解决本身是否也是问题
问题是不是真的解决了？问题、阻碍、挑战或者机遇——不管你叫它什么，我们总能不断碰到它。有些问题是微不足道的，但也有一些是生死攸关的。有些问题很简单，其原因和方向都很明显；有一些却极度复杂，尤其是在当今联系日渐紧密的世界中，每件事都和其他事情有关系。想改变一件事，你就要改变相关事物。罗素艾可夫（Russell Ackoff，1979）教过我们如何在复杂系统中处理问题：
管理者碰到的不是相互独立的问题，相反，他们要面对的是由相互影响、不断变化的复杂问题所组成的动态环境。我将这类环境称为“混乱状态”。管理者不是解决问题，而是管理“混乱状态”。他们所需的技能是设计想要的未来状态，并为其实现而铺平道路。
罗素艾可夫甚至提供了他自己的四种解决问题的方法，他的出发角度和我们这里所说的四种类型不同。他鼓励从弃解（absolution）、求解（resolution）、得解（solution）到化解（dissolution）的逐步升级——这是从忽略问题到预防问题的整体思路。艾可夫关于处理问题的四种方法可以被应用到四类问题的解决上。
让人更加困惑的是，现代的一些思想领袖，比如玛格丽特魏特利（Margaret Wheatley）和大卫库珀里德（David Cooperrider），认为从根本原因入手来解决问题的方法已经过时，在当今的复杂环境下，这样解决问题毫无价值——它会误导人们，并使大多数的问题进一步恶化。魏特利认为，大多数现代组织中盛行的扩张性文化促使成员朝着自我保护方向发展，人们无法团结起来并有效地利用集体的力量，这导致问题加剧。魏特利指出，“当今的组织在解决问题时存在严重的缺陷”。她认为，对于处理复杂情况的组织来说，谦逊、好奇和倾听的意愿是更有效地解决问题的关键。
库珀里德提供了被称为“肯定式探询”（appreciative inquiry）的流程，用以应对这一现象。当今的问题不能简单地用传统的因果思维来解决，或者从消极角度来解决。与其回顾解决问题的历程，不如关注没有问题的地方并使其最优化。允许问题消失，因为它们将被积极的方面稳定地取代。
我们非常珍视这样的观点，它让我们看到传统根本原因式的问题解决技术的局限性。相比于二者只取其一，兼容并蓄不是更重要吗？不正是这样的环境才需要我们采用多样性的方法吗？毕竟“一种方法”不见得能“适用于所有问题”。大卫斯诺登（David Snowden）在他的CYNIFN框架中提出了一个强有力的观点：世界以完全不同的方式向我们走来，而这需要不同类型的回应。“即刻修好”式的旧方法，与处理复杂情况的高精尖方法，皆有一席之地。我们不解决问题，我们处理问题——有时是去管理问题，有时是去解决问题。我们的应对策略总是会创造一个新情境，对新情境本身又需要新的评估和应对策略。
我们认为四种类型的问题解决框架非常有用，尤其是在艾可夫和其他人深刻观察的前提下。斯莫利先生将展示“旧式的”因果思维是如何被确定仍然有用的，即使在复杂环境下它仍然有其用武之地。当人们期望，简单的、根本原因式的问题解决方法能够有效消除社会技术类问题或政治混乱问题时，这不过是一种误导。
为了更好地探索在复杂和不确定环境下处理问题时的挑战，斯莫利叫上了精益圈的两位思想领袖，德沃德索贝克和马修梅（Matthew May），这两位贡献了在高不确定性和复杂性的环境中有效应用精益思想的结构化方法。
在复杂和不确定的环境中保持不变，这需要为了理解而去观察，采取行动并关注行动的效果，然后不断地经历学习与进步的循环。有时（改善）循环的步骤清楚、结果明确、节奏轻快，而在其他情况下则可能需要足够的时间去攻坚，在取得突破性进展之前，人们还经常会陷入混乱。
如何使用本书
即使你已经有多年解决问题的经验，知道很多解决问题的方法，也请至少将本书从头到尾读一遍。我敢打赌，你能学到你之前不知道的东西，并且可能对熟悉的概念产生新的理解。最重要的是，请不要读完后就把它束之高阁，再也不闻不问。要时不时把它拿出来看看，尤其是在：
● 你卡住了且需要帮助时。我们不可能总是把如何严谨地定义问题，或者如何贯彻分析根本原因的每个细节都轻松记住。你可以把本书当成在这样场合下的用户手册来参考。
● 你需要团队指南时。留一本在团队办公室，或者任何要举行问题解决会议的项目区域。本书会提供给你和同事需反思和处理的问题。这可不是一本像罐头一样塞满了“问题解决方案”的书，除了你和你的团队之外，没人能解决你们的问题。
● 你需要辅导参考时。尝试着用本书更有效地辅导和指导团队。在困难的问题情境下进行辅导工作，或者指导培养深层次的问题解决技能时，简单直接地问一些老生常谈的问题（哪怕是让人肃然起敬的“你要解决什么问题”）是不够的。
大师级的问题解决教练，就像好的运动教练或者武术指导一样：他们知道要做什么、怎么做，以及为什么要做这些活动，必要时能很轻松地阐明其中的诀窍。这样的辅导包括，根据实际情况，提出非常明确的问题，或者提供非常明确的技术层面和社交层面的深刻见解。这种导师和学员之间的互动是高度适配的，且依赖于学习者、环境，以及组织需要。有些人要指导其他人去解决问题，并且知道，处理大多数问题所需的技能培养起来费时费力（无论是问题指导还是问题解决，都不能以一种方法覆盖所有可能发生的状况），但不用担心，本书也会提供给你这方面的知识。
最重要的是，四种类型框架对管理者而言是一种自我反省结构，管理者可以用它来评估和了解他们组织的问题解决能力。我们真正讨论的是一种创造力，是一种让组织可以处理任何事物的能力，是扫除我们通往目标之路上的所有障碍的力量。事实上，问题永远不可能被真正“解决”，解决了一个问题，或者攻克了某一种情况下的难题，新建立的环境又会带来相应的挑战或一系列问题。 我们要一个个地处理这些问题，让组织具有更深层次的适应能力。确实，这样看来我们应该可以将这整个过程称为“问题处理”，而不是问题解决。
在与几百家公司互动后，美国精益企业研究所（Lean Enterprise Institute，LEI）发现，“问题解决”对任何一个精益组织都是意义重大的一部分。精益转型框架（Lean Transformation Framework，LTF）强调，处理问题是任何组织存在的基础性能力，各级员工问题解决能力的强弱是组织能否达成目的的关键。这一目的是任何企业在建立之初就实际存在的，影响着组织里每个层级将要采取的每个行动。
精益转型框架建议你思考如下几个问题：
1. 你的目的是什么，你要解决什么问题？
2. 你要做的工作是什么，以及如何对其进行改善？
3. 你需要哪些能力？你将如何获得或者培养这样的能力？
4. 你需要什么样的管理系统（运营系统与领导行为）？
5. 企业现在和未来的基本思维方式，及背后的基本假设和理念是什么？
上述第一个问题直接涉及最基础的问题，它本质上与克里斯坦森的“待完成的工作”（job to be done）理论相反。随后的每个问题都是企业在不断深入地探索自身要解决的问题。正是通过处理这些精益转型框架的问题，企业才得以生存和发展。
通过本书，LEI也在处理自身的一个基本问题——为了使组织和个人在解决问题的过程中更好地发展，如何对其提供支持。LEI的问题解决流程包括最终使用者的反馈回路，有助于让人们知道措施的有效性，以及具体工具是如何被应用的。同样，我们希望知道你是如何运用本书的，也希望了解我们对自身问题解决得怎样。

约翰舒克
马萨诸塞州剑桥市
2018年8月

说自己没问题的人，他的问题才是最多的。
——大野耐一

[美]阿特·斯莫利（Art Smalley） 著：阿特·斯莫利是领导力、问题解决和运营改进方面的专家。他是20世纪80年代后期第一批进入日本丰田汽车公司工作的美国人之一，10余年专注于丰田生产系统的领导力、精益思维和世界级的改进方法，随后致力于精益思想的全球发展和传播，担任美国精益企业研究所（LEI）及其全球分支机构的定期顾问，为全球范围内的制造业领先企业高管授课。
阿特·斯莫利也是一位企业家。2003年，他开始创建自己的公司Art of Lean, Inc.，为世界各地的公司和领先组织提供精益实施的运营咨询服务。在他的网站artoflean.com上，有大量关于领导力和精益思想的文章。他还著有精益思想类书籍《均衡生产》《A3思维》《丰田的改善方法》。本书是他在2018年完成的最新著作。

成为更好的问题解决者
千里马常有，而伯乐不常有。问题常有，而好的解决者不常有！
任何时代、任何社会、任何组织，都不缺乏问题，只缺乏问题解决者。因为缺乏问题解决者，所以许多问题长期得不到有效解决，更不用谈高水平的问题解决了。
如何才能成为更好的问题解决者
本书从问题解决的分类入手，提出将问题分为故障排除型、未达标准型、目标设定型和开放探讨型这四种类型，指导我们更有效地解决问题。这个分类源自丰田公司，实际上与丰田公司对问题的独特定义密不可分——所谓“问题”，就是现状与理想状况之间的差距。你设定的理想状况是什么？如果是维持现状，那么它就属于前两类（被动响应式）；如果是要超越现状，那么它就属于后两类（主动创新式）。
斯莫利先生的这个分类非常有价值，提醒我们在忙于问题解决的同时，既要脚踏实地，又要志存高远。当你仔细阅读本书时，你会发现这个分类的威力，也会欣赏到斯莫利先生在问题解决方面的深厚功力。我也分享自己关于问题解决的一点心得，算是与斯莫利先生的见解相互映衬的不同视角。
我认为，个人和组织在培养问题解决能力的过程中，要注意把握好三个维度：广度、深度和高度。
所谓问题解决的广度，其第一种含义是指要广泛地接触和解决各种不同类型的问题，因为这会显著地拓展我们的视野，积累我们的见识，甚至还会产生触类旁通的效果。广度的第二种含义是要着眼全局，要求我们找到全局意义上的重要问题，予以优先解决。这些问题的有效解决会带来“牵一发而动全身”的正面影响。第二种含义的广度，也可以被称为“系统性”。
所谓问题解决的深度，是指从根本上解决问题。要真正从根上解决问题（挖到根，并找到有效的对策），最重要的是坚持科学的态度，运用工程知识，积累可靠的工程经验，而不是肤浅的经验。精益问题解决的一个经典方法是“五个为什么”（5 Why），这个方法看似浅显，实则对这种“可靠的工程经验”有很高的要求，否则很容易问偏了方向，流于形式。我曾经翻译的另一本书《精益的产品和流程开发》提到，北美一些汽车业工程师邀请丰田同行帮助解决问题时惊叹：“他的职位和工作年限与我差不多，但他怎么懂得这么多！”
所谓问题解决的高度，是指要勇于挑战更有难度的问题，以向更高水平的目标挑战。这种挑战必然不同于处理日常发生的那些问题，会大大降低问题解决的一次成功率，带来失败的感觉。挑战所经历的失败，带给我们的收获远远超过那些低水平重复的“成功”。高度有另一层含义：在识别/定义问题时，要注意“仰望星空”，遥望未来。我们要从帮助个人或企业参与到更高水平的竞争，实现可持续的生存高度，识别出重要的问题。
我很荣幸有机会翻译本书，翻译的过程是极佳的学习机会。本书的译者团队是典型的“老中青结合”。担纲主力的宏博，于2007年进入同济大学工业工程系学习，毕业以来一直以极大的热情与干劲从事精益实践，而且得到名师指点，现已成为能力相当不错的咨询顾问。兆华老师是有着台湾丰田28年经验的资深专家，在译稿的修改过程中提供了重要的意见，为我们保驾护航。
感谢精益企业中国总裁赵克强博士的信任和支持，将翻译这本重量级佳作的重任交给我们。感谢华章的华蕾女士、胡晓阳女士和她们的编辑团队，督促并支持我们高效地完成了翻译工作。
我深信，您阅读本书时会很快被其中的知识吸引，并跃跃欲试。预祝您在成为更好的问题解决者的道路上更上一层楼。期待您将自己解决问题的心得与我们分享，也欢迎您反馈翻译中的问题。我的电子邮件是madeinchina@tongji.edu.cn。

周健　博士
同济大学中国制造发展研究中心　主任
同济大学机械与能源工程学院　副教授
2019年5月

推荐序一
善待问题
阿特斯莫利是极少数早年在日本丰田生产线上接受过日本师傅磨炼的美国工程师。他的《均衡生产》与别人的《学习观察》（Learning to See）、《创建连续流》（Creating Continuous Flow）、《精益物流：让物料流动起来》（Making Material Flow）等同为精益工具用书，在国际上享有盛名。
通过拜读本书，我获得了几点启发：
1. 知道有问题是件好事，正面对待问题可能会为你带来意想不到的惊喜。
2. 如果一个组织的问题很多，学习如何分类是解决问题的第一步，让不同层级的员工去处理不同类型的问题，各司其职。
3. 有问题就要有人去解决，企业领导的一个重要职责是培养员工解决问题的能力。
4. 精益改善和创新双轨并进，带领企业持续发展。
斯莫利开宗明义地为“问题”下了定义：问题就是现状和目标之间的差距。“解决问题”就是缩小这个差距。因此，“问题”不再是个负面的名词，而是正面的挑战。我们每天遇到的公私问题何其多，只要善用正面的态度去应对，大小问题都能得到解决。即使应对一次达不到期望，也可为持续改善带来机会。
本书的问题解决方法大多源于斯莫利在日本丰田公司工作时的观察、学习与亲身经历。研究丰田生产系统（TPS）的专家在丰田公司门外已经观察、学习了30年，随着丰田公司的持续进步逐渐摸索出一些门路。早期是“盲人摸象”，专家认为TPS就是5S、看板或准时制生产等精益工具；继而专家发现了丰田屋，屋顶由“自动化”与“准时制生产”两根梁柱支撑；10年前，丰田方式又进一步提出“流程优化”与“能力构建”的概念，取代原两根梁柱的系统。这个摸索过程的意义是，有心人终于进入丰田殿堂，更深层次地去接触丰田文化。以上演变总结起来就是丰田公司在不同时期遇到不同类型问题时，所摸索出来的相应对策！
“四类问题”是丰田公司总结出来的一套体系，被用于指导组织分析问题，然后将不同类型的问题交给不同层级的干部去处理。例如，把第一类救火型的问题交给现场一线员工，因为他们天天在现场同问题作战，知道怎样处理是及时有效的。公司只要教给他们基础的应对方法，建立及时上报机制，就可以有效防止问题发展到下个类型。
这套方法要求各层级干部各司其职。经理层级的干部集中精力处理第二类未达标准的问题，带领一线员工与工程师团队回归标准。总监和副总经理层级的干部则领导企业精英开展跃进式的改善，解决第三类问题，跨越标准，再创新高。第四类型的挑战则被留给总经理和总裁，他们要去思考如何创新，并规划企业未来的方向和战略。
《会思考的丰田现场》的作者田中正知先生，曾在书里提到“丰田方式”背后的思想：“人性尊重，诸行无常，共存共荣，现地现物。”正因为周遭有太多不可预测的事件发生，组织必须培养员工应对问题的态度与能力，包括定义问题，过滤问题，收集数据，分析问题，挖掘根本原因，寻找对策，做试验测试，审视结果和标准化等。“能力构建”清楚地体现了其背后的精神。组织要先“培养”个人能力，而后才能“构建”组织能力。
“能力培养”并不意味着“推动”所有员工学习同样的技能，我认为更有效的方式是按照个人负责的不同类型问题来“拉动”不同问题解决方法的培训。记得斯莫利曾告诉我，TPS除了代表“丰田生产系统”外，还有另一个解释——Thinking Process System，译为“思想流程系统”，一切都以问题解决为中心。这个简洁有力的说法值得精益圈的朋友学习，并虚心揣摩和实践。
第一类和第二类的问题解决方法与精益思想主导的持续改善不谋而合，目的是让流程稳定下来，回归标准。企业要想继续生存，必须寻求进步的机会，否则很快就会被竞争者超越。第三类和第四类的问题解决方法能为企业带来新的挑战，不论是向更高层的运营目标进军，还是开发新的产品与流程，都能为企业带来更大的成长空间和更多的利润，增强竞争力。因此，精益和创新需要同轨并进，缺一不可，而四类问题解决方法就像是支撑组织运作的四个支柱。希望本书能为读者带来新的思路，推进精益和创新，为企业带来价值。

赵克强博士
精益企业中国总裁
2019年1月




推荐序二
解决问题的人、工具和目的
我学习精益已经20年了。和许多精益粉丝一样，在刚开始的时候，我所听到和所学到的大多是各种精益工具。在很长一段时间内，我都赞叹这些工具的神奇构想，每当我使用这些工具后也都有过不同程度的惊喜。坦白讲，我感觉自己一度把精益工具神化了。
大约10年前，随着管理企业难度的加大，我突然意识到，自己几乎忘记了一个最粗浅的道理，那就是从管理角度看，我们都要遵循“人使用工具来解决企业问题”这一基本逻辑。这句话一共有三个要素。
第一个要素是“人”，即企业的员工。我常常看到这样一种现象，很多精益粉丝或者咨询公司特别擅长运用精益工具，却忘记了“人”才是企业的第一核心。遗憾的是，我们明知员工才是企业最大的资本，但员工的价值从来不会被计入资产负债表（除了个别特殊行业，如足球行业足球俱乐部的转会费），而这一点也许正是资产负债表需要改善的地方。30多年的工作经验告诉我，将精益变成一种企业文化，企业才能具有灵魂。
第二个要素是“工具”。我记得多年前，曾经有人把风靡全球的“六西格玛”和“精益”进行对比。我在这里并不想讨论它们之间的优劣，只想请大家回忆10年前的事。当时，一些世界500强企业声称它们通过推行“六西格玛”取得了巨大成功，一时间不少人费尽心思成为绿带、黑带，似乎六西格玛就是一支魔术棒。再后来，不少非常知名的六西格玛标杆企业突然一蹶不振，这时候又有人跳出来说：“六西格玛已死 。”其实，精益和六西格玛都只是提供了一系列的工具，而工具就像数学、物理一样，是随着人类科学的进步而不断发展的，是不会“死”的。不过，工具就是工具，关键在于谁来使用它。工具是为人服务的，人绝不可以成为工具的奴隶。
第三个要素是实施精益的“目的”，我们实施精益，归根结底就是为了解决企业存在的问题。在如今的数字化时代，随着社会的发展，企业遇到的问题发生了巨大变化，摆在我们管理者面前的困难也随之变化。最近，碰巧一家专业管理咨询公司的朋友告诉我，他在为一家方便面厂商做咨询，使这家企业从辉煌走向低谷的并不是它的传统竞争对手，而是各类网络送餐公司。面对新的问题和挑战，我们必须找出解决方案对症下药，这才是精益的根本目的。
本书的作者阿特斯莫利先生正是从解决企业问题这一“目的”出发，讲述了很多“解决企业问题”的思路，值得我们慢慢品味。
斯莫利先生还特别强调从“被动应对”到“主动创新”这个要点，使精益能够与时俱进，解决新时代企业面临的挑战。诚然，每个企业都不同，遇到的问题也大相径庭，本书不可能为您的企业提出针对性的解决方案，但其方法论值得我们仔细学习。书中描述的很多方法，都曾被我在管理实践中不同程度地验证过，它们颇为有效。
本书由精益企业中国总裁赵克强博士倾情推荐，同济大学的周健教授等学者精心翻译，以便更多的国内读者学习。

陈业宏
罗盖特全球执行副总裁
全球质量兼中国区总裁
2019年5月

推荐序一　善待问题
推荐序二　解决问题的人、工具和目的
译者序　　成为更好的问题解决者
序言　　　四种类型的问题解决框架
导论　
第1章　现代问题解决方式的崛起　／1
第2章　故障排除（类型1）　／29
第3章　未达标准（类型2）　／42
第4章　目标设定（类型3）　／89
第5章　开放探讨（类型4）　／114
第6章　总结　／144
第7章　组织能力评估　／151
致谢　／166
参考文献　／168