本书的主旨在于阐释量化管理并解决量化管理悖论。作者提供了一个实施战略量化管理系统的蓝图，详细描述了把任何组织成功地转变成为量化管理型组织过程中的四个阶段，这四个阶段是：定义企业的战略模型；设计指标来支持这一模型；在整个组织内分解这一模型及指标；把这些指标杆入组织的领导过程。
在这本书中，量化管理这一最在的悖论被解决了。根据作者最初的也是开创性的研究，实施量化管理的公司的经营绩效要好于没有实施量化管理的公司，三年平均投资收益率的对比是80%比45%，它无可争辩地说明了量化管理的战略力量。
本书以作者的咨询经验为写作背景，以指导实际操作为主要特色，重点关注的是如何做，而不是解释一些高深的理论，对于公司的总经理、部门经理等高层管理人员是一本必读的书。

作者简介
威廉A.希曼
麦楚斯集团的总裁，该集团总部位于新泽西一家咨询和研究公司。他经常受邀演讲，并在过去的20年中在全球范围内对组织变革和战略量化管理提供咨询。希曼博士研究领域比较广泛，在一些关于扉员测评和绩效改进类的著作中都有其贡献。
约翰H.林格尔
麦楚斯集团的首席咨询师。林格尔博士的咨询范围包括美国公司以及国际公司。他在有关人的决策过程、态度形成和变革等方面的论著比较广泛。他在美国以及世界范围内对企业界做了大量的演讲。
译者简介
吴维库，男，博士，清华大学经济管理学院副教授。专业领域为：市场营销、领导学及企业战略管理。曾在美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院进修，主修公司战略、竞争战略、跨国公司战略及领导学。
在国内外有影响的刊物上发表论文数十篇，翻译出版《企业计划----战备管理的方法》等书，参加广东大亚湾核电站、烟台东方电子等多家企业战略的研究与制定，在很多企业管理培训中做演讲。

本书主旨在于阐释量化管理并解决量化悖论。这种悖论的出现，一方面是由于大量的修辞来赞美量化管理的效果，另一方面出人意料的是，几乎没有几家公司跳出修辞的圈子，用一套有效的方案来衡量对于组织的成功至关重要的非财务的战略绩效指标。为什么是这种情况？组织如何建立一套适当的战略量化系统，从而推动组织的变革和改善经营绩效？

我们从考核“量化管理型组织”—那些利用量化管理的动力推动公司向目标前进的标杆公司开始讨论。量化管理意味着什么？这些公司真的比没有实行量化管理的企业更成功吗？或者正如我们在第1章和第2章中所要问的，是否值得为量化管理做出努力？如果我们能够确认量化管理并不像普遍所认为的那样有价值的话，那么量化管理的悖论就容易解决了。

正如你将会看到的那样，我们并没有发现与对量化管理优势的广泛赞美有矛盾的地方。事实上，我们在许多不同的研究中发现，实行量化管理的公司与没有实行量化管理的企业相比，不仅财务绩效指标比较好—3年平均投资利润率（ROI）比率为80％∶45％，而且在文化维度的许多方面也展示了较好的绩效，这很可能对企业在21世纪取得成功越来越重要。根据我们考察的数据，就会很清楚地发现，那些实行量化管理的组织已经发现了一种武器，这种武器能使公司以极好的竞争能力进入下一个世纪。

在第3章我们通过考察妨碍组织顺利实施战略量化管理工作的一些因素，来分析量化管理的关键。在第4章我们讨论为使组织成为一个高绩效的量化管理型组织所需要的过程。

以下就是量化管理悖论的要点：有一股强大的阻力在反对任何组织改变量化管理系统。战胜这些阻力需要一个系统的变革过程，它使许多组织望而却步，而有效变革的失败则在环境中产生了悖论，在一个广泛赞美量化管理系统的环境中，更多公司的量化管理是非常糟糕的，而只有相对较少的实施量化管理公司的绩效较好。

这本书的核心部分，是第5~8章，用一个案例研究来清楚详细地描述四个阶段的过程，这个过程能够成功地把公司转变成量化管理组织。尽管这个过程充满挑战，但是它却能够使组织迅速地实现改进，因为量化管理系统是融入日常运作的。

在第9章，我们用7个破坏量化管理有效性的致命神话故事得出结论，我们也提出如何打破这些神话的建议，以使量化管理型组织的量化管理更有效。

本书的写作目的是，考察战略量化管理在产生持续的经营效果中所起的作用，并为组织如何使战略量化管理工作有效提供指导。

这本书献给组织的领导者，无论他们是在总部、战略经营部、部门或工厂工作，还是领导变革并对变革效果感兴趣的任何高级主管，都能够在本书中发现很实用的价值。

简明和速度是基本的竞争质量。把量化建成哥特式的纪念碑可以满足理论家，但是不能满足必须在第一线工作的、现任的经理们。认真的读者应该能够在3个月内做出重大的改进，主要的变革应该在一年内完成。如果你的战略量化系统变革在6~12个月内没有表现出重大的改进，那么它们可能永远也不会出现改进了。

威廉A.希曼 约翰H.林格尔：暂无简介

吴维库：暂无简介

本书作者用3年的时间，写出了他们20年探索出来的、在费克特科斯公司实施量化管理的成功经验。作者首先以一些著名公司的成功与失败说明了量化管理的重要性和作用，指出在新的竞争环境下，通过量化管理有助于企业获得竞争优势，并提出知识型组织通过实施量化管理可以促进市场驱动、适应战略和适应文化的形成。在本书的核心部分，著者以在费克特科斯公司实施量化管理的成功过程为主线，详细介绍了企业如何顺利通过实施量化管理的四大关口，它们是开发战略模板、设计量化指标、量化指标分解、植入新文化等四个阶段。作者根据自己丰富的咨询工作经验，在每一个阶段都给出了导致量化管理项目夭折的若干案例，提出了实施量化管理的注意事项，澄清了许多对量化管理的模糊认识，从而使得量化管理的顺利实施更加可能。

本书以指导实战操作为主要特色，并以作者的咨询经验为写作背景。重点关注的是如何做，而不是解释一些高深的理论。本书思路清晰，以一个成功运用量化管理公司的案例和其他一些公司成功与失败的经验详细介绍了实施量化管理的步骤和注意事项。直接按书中所介绍的方法就可以指导自己公司实施量化管理。

当前在我国管理类图书市场上，更多的是理论和理念方面的书，缺少具有实际操作意义方面的书，更缺少实际管理操作的指导手册。本书的出版可以说填补了这一空白，本书的出版为企业家以能够把握的方式管理和控制自己的企业提供了一个工具。运用这个工具，会促进企业的管理升级。很多企业都有自己的战略，但是如何实施一个战略却是一个难题。本书也是一个战略实施的案例。从战略实施角度看，本书的出版，填补了战略实施类书籍的国内空白。

参与本书翻译的有吴维库、周维奇、刘军、张玲、刘龙，全书由吴维库统稿并做最终翻译，由于时间仓促和水平有限，翻译有不当之处，恳请读者不吝赐教。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

吴维库
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
2000年10月16日

译者序
序言
致谢
第一部分　 剖析量化悖论
第1章　 量化管理：它是什么 它值得努力吗？ 5
1.1　 寻找证据 7
1.2　 量化管理组织：是什么原因使其与众不同 14
1.3　 为什么量化管理是有效的 23
1.4　 未来会怎么样 28
第2章　 量化管理和明天的组织 29
2.1　 商务环境中的新挑战 30
2.2　 寻找可持续的竞争优势 33
2.3　 知识型组织的出现 38
2.4　 知识型组织和量化管理 42
第3章　 公司的量化状况如何 48
3.1　 量化管理系统的战略性如何 52
3.2　 为什么仅有很少的事物才能够被有效地量化 57
3.3　 建立量化管理型组织的五个制约因素 60
3.4　 心理抵制 69
3.5　 领导缺乏承诺的能力 71
3.6　 文化障碍 72
第4章　 量化管理型组织的水平 75
4.1　 发展改造型领导模式 76
4.2　 一种新型的量化体系 79
4.3　 理顺基础结构 83
4.4　 从改变行为开始 86
4.5　 结论性思考 91
第二部分　 建立量化管理型组织
第5章　 开发战略模板 99
5.1　 定义战略—航行必经之关口 100
5.2　 费克特科斯公司的成功 104
5.3　 一些不太成功的尝试 124
5.4　 需要思考的问题 126
第6章　 设计量化指标 128
6.1　 费克特科斯公司的成功 137
6.2　 一些不太成功的尝试 152
6.3　 需要思考的问题 156
第7章　 量化指标分解 157
7.1　 费克特科斯公司的成功 168
7.2　 一些不太成功的尝试 179
7.3　 需要思考的问题 182
第8章　 植入新文化 184
需要思考的问题 212
第9章　 从量化神话到量化管理 214
9.1　 神话1量化“硬”的结果，那么“软”的方面会自然跟随 217
9.2　 神话2量化是大豆计数器 219
9.3　 神话3量化管理过于以顾后为导向 219
9.4　 神话4量化创造现实 220
9.5　 神话5量化使创造性变得僵化 221
9.6　 神话6量化管理是反人道主义的 222
9.7　 神话7量化越多越好 223
9.8　 从量化神话到量化管理 224
行动后记 226
附录　 高层次的战略性绩效量化指标与日常的
　　　经营活动 231
注释 246