本书是全球从事精益改善的企业与专业人士几乎人手一本的工具书，介绍精益改善的一个重要工具——价值流图。书中以企业的案例带领读者一步一步绘制价值流图，从而认识企业的价值流，找出过程中不合理的等待与浪费，使用PDCA的方法去解决问题，缩短产品与服务的交付时间，减少不必要的库存，增加现金流，提高产品质量并提升客户满意度。
　　本书中添加了中国企业的价值流图案例，加强其本土化，希望帮助广大的中国企业动手去绘制价值流图，化浪费为价值，进一步提升竞争力。

被翻译成16种语言，发行量超过50万册
全球从事精益改善的企业与专业人士几乎人手一本的工具书


《学习观察》中文版为中国企业的精益实践者提供了一个实用的工具。新版更添加了本土化元素，加上中国企业的价值流图案例，让学习者更容易上手。
吴苏 清华大学工业工程系教授
“价值流图”是所有精益工具中最重要的一个，它帮助我们从全局出发，寻找改善的机会并了解改善的结果。新版《学习观察》结合中国企业的案例，必将有助于其他中国企业学习与应用精益理念。
余锋 安朗杰安防系统亚太总裁
价值流图是推行精益生产的重要工具。学习观察，学会观察，得益于观察，观察是精益改善的起点。
奚立峰 上海交通大学机械学院院长
“价值流图”不仅适用于具体生产线的分析，更是工厂与集团层面共同看见整体价值流动、协作配合的最好媒介，是CEO协调各部门工作的好帮手。
傅源 精益企业中国董事
“价值流图”是企业管理最重要的工具之一。 《学习观察》不光教我们怎样绘制价值流图, 更重要的是它给我们提供了一个改善价值流的基本思路, 带领大家朝着精益企业的愿景迈进。
李振华 捷航科技总裁
“价值流图”是实践精益理念由点到线串连整个系统的关键工具，可以使管理者对运营中的种种问题恍然大悟，是管理层应该学习的一个核心工具。
周健 同济大学工业工程系教授
历久弥新的实用经典，让我在“分工”的世界中，重新认识与学习“合作”的意义。
李兆华 精益企业中国专家顾问
“价值流图”的思维方式帮助我们发现问题，系统性地去解决问题，并有效地巩固了所取得的结果。在过去两年中缩短了产品交付期，从最初的80天降到目前的12天，同时加强了供应链的稳定性和可预测性，提升了客户对公司的信心。
李毅 诺和诺德（中国）制药有限公司

前
本书是全球从事精益改善的企业与专业人士几乎人手一本的工具书，介绍精益改善的一个重要工具——价值流图。书中以企业的案例带领读者一步一步绘制价值流图，从而认识企业的价值流，找出过程中不合理的等待与浪费，使用PDCA的方法去解决问题，缩短产品与服务的交付时间，减少不必要的库存，增加现金流，提高产品质量并提升客户满意度。
本书添加了中国企业的价值流图案例，加强其本土化，希望帮助广大的中国企业动手绘制价值流图，化浪费为价值，进一步提升竞争力。

后
作者简介

迈克·鲁斯
Mike Rother
工程师，他多年来孜孜不倦地钻研并教育精益思想的应用。《学习观察》教导大家如何绘制价值流图，继后，他又写作了《丰田套路》，再度引领大家更深一层地去认识精益的精神，把精益的理念融入企业的文化。
约翰·舒克
John Shook
现任美国精益企业研究院（LEI）总裁。他是丰田公司雇用的第一位外籍员工，经过十年的现场锻炼，他对精益的理念与方法有深入的了解，并对丰田公司开展北美业务有很大的贡献。他数十年来在不同的岗位上钻研并推广精益思想与方法，继《学习观察》后，又推出《学习型管理》，介绍A3的理念与方法。

译者简介
赵克强
现任精益企业（上海）管理咨询公司总裁。曾在全球100强的跨国公司中，负责管理工作30年，涉足的领域包括产品开发、生产制造与全球采购等。 1995~2001年曾担任德尔福汽车系统中国总裁。退休后成立精益企业，在中国推广精益思想与应用。赵博士这些年致力于引进欧美、日本先进的精益生产与精益管理书籍，在中国建立一个精益知识平台。他每年在上海举办全球精益高峰论坛，为中外企业提供了相互学习和分享在中国实施精益经验的平台，旨在帮助中国企业提升竞争力。
刘 健
辅导多家跨国企业实施精益改善，包括服务业、制造业和医院等。协助赵博士翻译《精益快车》《金矿II：精益管理者的成长》，并为《精益实践在中国》第一集与第二集撰稿。他毕业于同济大学和复旦大学，拥有工业工程与经济学的双学位、浙江大学的硕士学位。目前是同济大学经济与管理学院的博士研究生。

当我们苦思冥想，为什么在通往精益的道路上，实践的过程比预期的更为困难，我们幸运地发现了一个简单且充满活力的工具，可以帮助我们认识真实的现状与未来方向。
我们当中的一位专家—迈克·鲁斯，长时间从事工厂的实际运作，并致力于寻找一种将精益的概念和技术贯穿起来的方法。而这两者之间的距离，却远比预料中的还要遥远。在研究丰田公司的精益生产实施过程中，迈克注意到了绘图的方法。他意识到其潜力，并将这一工具规范化，创造出一套极为成功的培训方法。
我们当中的另一人—约翰·舒克，使用这种“工具”已达十年之久，但从未认识到这个工具竟然如此有用。当他在丰田公司工作时，绘图基本上是一个促使不同部门之间彼此沟通的工具。
本书中称作“价值流图”（value-stream mapping）的方法，在丰田公司被称为“物料及信息流图”。它不仅是一种培训工具，更是一种“学习观察”的手段。丰田生产体系的实践者在实施精益时，用它来描述当前状态以及理想状态。在丰田，尽管很少听到“价值流”这个词，但是员工把注意力都倾注于建立流动、消除浪费和增加价值上。丰田的员工认识到生产过程中的三个流：物料流、信息流和人员/工序流。这里介绍的价值流图，涵盖了其中的前两者，它以丰田公司的“物料及信息流图”为基础。
近年来，我们一直在努力寻找各种方法，以帮助企业从流动的角度考虑问题，而不仅是单独注重生产效率，希望能寻找出一些方法以帮助企业实施精益生产系统，而不仅是生产工序的改善。我们努力帮助企业进行持续的、系统化的改进，不仅能够消除浪费，而且能够清除浪费的根源，从而使其不再出现。一些人在开始时，往往抱着一种尝试的心理，但很快就证明了，一旦将工作集中在流动和“学习观察”上，他就能为企业带来极为出色的成绩。现在我们就把这种方法介绍给你。

迈克·鲁斯和约翰·舒克
密歇根安娜堡

生产管理

《学习观察》中文版为中国企业的精益实践者提供了一个实用的工具。新版更添加了本土化元素，加上中国企业的价值流图案例，让学习者更容易上手。
——吴苏　　 清华大学工业工程系教授

“价值流图”是所有精益工具中最重要的一个，它帮助我们从全局出发,寻找改善机会、并了解改进的结果。新版《学习观察》结合中国企业的案例，必将有助于其他中国企业学习与应用精益理念。
——余锋　　 安朗杰安防系统亚太总裁

价值流图是推行精益生产的重要工具。学习观察，学会观察，得益于观察，观察是精益改善的起点。
——奚立峰　 上海交通大学 机械学院院长

“价值流图”不仅适用于具体生产线的分析，更是工厂与集团层面共同看见整体价值流动、协作配合的最好媒介，是CEO协调各部门工作的好帮手。
——傅源　　 精益企业中国董事

“价值流图”是企业管理最重要的工具之一。 《学习观察》不光教我们怎样绘制价值流图, 更重要的是它给我们提供了一个改善价值流的基本思路, 领着大家朝着精益企业的愿景迈进。
——李振华　 捷航科技总裁

“价值流图”是实践精益理念由点到线、串连整个系统的关键工具，可以使管理者对运营中的种种问题恍然大悟，是管理层应该学习的一个核心工具。
——周健　　 同济大学工业工程系教授

历久弥新的实用经典，让我在“分工”的世界中，重新认识与学习“合作”的意义。
——李兆华　 精益企业中国专家顾问

“价值流图”的思维方式帮助我们发现问题，系统性地去解决问题，并有效地巩固了所取得的结果。在过去两年中缩短了产品交付期，从最初的80天降到目前的12天；同时加强了供应链的稳定性和可预测性，提升了客户对公司的信心。
——李毅　　 诺和诺德（中国）制药有限公司

《学习观察》已经被全球的精益实践者视为实施精益的一个标准工具，是一个行之有效的改善工具。我们希望书中介绍的价值流图能帮助你的企业，进一步跨越单个流程或职能部门等“点”的改善项目，串联起来成为一个从接订单到把产品送到客户手上的横向价值流。
自1998年《学习观察》第一次发行以来，成千上万的精益实践者已经在各自的岗位上绘制了价值流图。价值流图的“价值”可以经由一个跨职能部门的精益小组，一起画出现状图，去发现问题，集思广益地寻求理想状态，然后持续朝这个目标迈进。我们高兴地看到许多可喜的改善绩效，但也看到一些不尽如人意的结果。
根据我们的经验，有以下三种出错的可能：
（1）把价值流现状图仅当作一个寻找浪费、问题以及改善机会的工具，虽然在短期内可以见到一些效果，但这种散乱型“点”的改善很难持续地加强企业的竞争力。
（2）以为绘制完价值流未来图就交差了事了，因此没有把未来图作为日后PDCA 改善循环的指导方针，从而带动整个企业的精益转型。
（3）由于内外环境的不断改变，所以没有人在一开始时就能清楚地看到一幅完善的未来图。我们必须系统性地检查，并定期把学习心得与反思反馈到价值流未来图中，不断完善它。还有一点很容易令人误解，那就是价值流图并不能为你提供答案，却能不断地把问题显示出来。这些问题经过PDCA逐个解决，持续改善，这就是精益求精。
我们在此愿意与你分享，如何把价值流图作为一个帮助企业完成战略目标的工具。我们认为价值流图最佳的用途是把点的改善串联起来，集中力量去应付企业最关键的挑战。在改善过程中，可以用下列问题来引导大家：
（1）目前公司的战略目标是什么？
（2）产品系列价值流的当前状况如何？
（3）价值流未来图如何能帮助企业完成战略目标？
欣闻《学习观察》的中文新版即将发行，希望中国读者能和我们一起继续学习，加强价值流图在创造新知识的流程、产品开发系统以及医疗行业等非制造领域的应用。当我们看到大家能应用“学习观察”的理念和价值流图的方法，不断地去创造更美好的明天时，我们能感到莫名的欣慰。
迈克·鲁斯
约翰·舒克

（美）约翰·舒克（John Shook）：暂无简介

（美）迈克·鲁斯（Mike Rother）：暂无简介

赵克强　刘　健　译：暂无简介

《学习观察》（Learning to See）介绍的价值流图是实践精益改善的首要工具。本书已经在全球以16种语言发行，发行的数量近50万册，是精益图书中继《改变世界的机器》后又一本畅销书。精益企业中国有幸于2005年获得该书的版权，翻译成中文，颇受读者欢迎。虽然精益思想进入中国时间不长，但以中国今天的经济规模和企业数目，这本在中国精益圈内所谓的畅销书，其销售量比在其他先进国家相对少得多。检讨之余，我们决定以新面孔推出，希望能帮助广大的中国企业，在竞争激烈的经济环境下，实施改善，提升自我，做大做强。
这一版的第一点改良是增添了中国企业的价值流图案例。我相信本土化将是精益思想在中国发展的不二途径，这包括用中国的教材、中国的案例、中国的老师来传授这个有效的方法。
第二点是增加价值比。精益企业是一个全球性非营利组织，目的在于帮助企业提高质量、降低成本、为客户群提供更好的服务。非常感谢美国精益研究所与两位原书作者—迈克·鲁斯先生和约翰·舒克先生同意我们以创新的手段在中国发行《学习观察》。
第三点是扩大国内销售渠道。新版将由机械工业出版社华章分社出版发行。希望借由华章的品牌与渠道，既能为读者节省购书费用，又方便读者在书店购买。
感谢多年来参与本书翻译与校稿工作的朋友，同时感谢刘健帮忙收集、汇整中国企业的价值流图案例。感谢中集、英格索兰以及江苏凯灵等五家公司慷慨地提供价值流图，相信这些中国案例一定能启发更多的中国企业，动手去绘制公司里不同部门的价值流图。
我们希望读者能学习到本书的精华，到现场去观察，并动手绘制价值流图。 经过了解公司的整体作业流程，找出其中的浪费，然后制订改善计划，组织跨部门小组按计划行动。
祝你们的精益之旅顺利成功。

赵克强博士
精益企业中国总裁

当我们在1996年秋初次发行《精益思想》（Lean Thinking）时，曾敦促读者要本着大野耐一及其他“丰田系统”开拓者的精神放手去做。迄今为止，该书已经印刷了30余万册，我们不断收到读者发来的电子邮件、传真，打来的电话，写来的信件甚至个人报告。我们了解到，你们中的许多人已经采纳了我们的建议。
然而，我们也发现有些读者偏离了我们在《精益思想》一书第11章（第2版第15章）所强调的循序渐进的转变过程：
1. 在公司内部找出一位推动改革的领导人（你就是一个理想的人选）；
2. 找到一位“先生”（sensei，一位经验丰富的导师）；
3. 创造一个危机，使你在公司中能激励新的改革。
但这时，他们直接就跳到了第5步：
5. 找出重要的环节，然后迅速消除浪费，短期内取得令人震惊的成果。
然而，这被忽略的第4步实际上是最为关键的：
4. 为产品系列绘制一幅价值流图。
遗憾的是，我们发现很多人没有遵循这个建议，往往一头钻进消除浪费的工作里去，并没有认真地完成这关键的一步。有些公司轻率地直接进入大规模的消除浪费的活动中，发动改进攻势，或者进行不断的“闪电战”。尽管这些精心策划的措施,改善了产品价值流中的一部分，但价值流在下游库存的沼泽里停滞不前。这种结果没有达到节省成本的最高效益；对顾客来说，质量和服务也都没能获得满意的效果；对供应商来说，并没有获得好处。在某些价值领域里，这种结果虽然可以接受，但从整体价值流，尤其从成本的角度来看，则不尽令人满意。
这种急进性的改进使得精益具有时效性，过一段日子就被束之高阁，取而代之的是“消除瓶颈”（根据“约束理论”）、六西格玛方案（针对一家公司最明显的质量问题）或者其他种种改善方案。但是这些项目都带来了同样的结果：在某些程序上取得了孤立的成绩，却没有成功地带动全面改进。
因此，我们发现了一个紧迫的需要，那就是如何为精益思想者提供一个最重要的工具，帮助大家持续消除浪费。精益企业研究所的第一个“工具”就是“价值流图”。在本书中，迈克·鲁斯和约翰·舒克将向大家介绍，如何绘制价值流图，并展示这个价值流图工具如何帮助经理、工程师、生产管理员、计划员、供应商以及顾客找出浪费，并发现价值。
只有将改善和精益生产战略性地应用在价值流中，才能获得最大的成效。价值流图使你能够看清每一道工序，将它们从复杂的状况中拉出来，并根据精益的原则，创建一个更有效的价值流。每次修改价值流时，你都可以使用同样的工具。
我们组织了一个有丰富实践经验的作者团队：研究丰田的迈克·鲁斯曾与许多公司合作，介绍精益生产，并且还在密歇根大学任教；约翰·舒克曾在丰田工作了10年，大部分时间用于指导供应商如何发现问题,目前担任精益企业研究所的高级顾问。他们拥有大量的知识和经验，那是他们经过多年钻研获得的学习曲线。现在，他们把这些知识和经验拿出来与大家分享。
我们希望《精益思想》的读者和从事精益的同行，学习使用这个图析工具，还希望你能告诉我们关于使用这个工具的建议。我们在追求卓越的过程中希望听到你的成功案例，更想了解你遇到的困难。
所以，再次提醒大家“动手去画”！一个产品系列接着另一个产品系列地去绘制价值流图。先从公司内部开始，然后再扩展到公司外的供应链。请告诉我们你的经验，我们会与其他的精益同好分享。

詹姆斯·沃麦克（Jim Womack）和丹·琼斯（Dan Jones）
美国马萨诸塞州波士顿
英国赫尔福得小伯奇

推荐序（詹姆斯沃麦克和丹琼斯）
译者序
序言
前言
第1章　起步　　∥ 1
什么是价值流图　　∥ 3
物料流和信息流　　∥ 6
选择一个产品系列　　∥ 7
价值流经理　　∥ 8
两种类型的改进　　∥ 10
使用价值流图　　∥ 11
第2章　现状图　　∥ 15
绘制现状图技巧　　∥ 17
绘制现状图　　∥ 20
到目前为止你学习到什么　　∥ 37
价值流的数据　　∥ 40
第3章　怎样使价值流“精益”　　∥ 47
如何改善你们的价值流　　∥ 49
过量生产　　∥ 50
精益价值流的特征　　∥ 52
第4章　未来状态图　　∥ 67
未来状态图　　∥ 69
绘制理想状态图　　∥ 71
到目前为止我们的进展　　∥ 83
结论　　∥ 95
轮到你动手去画图了　　∥ 99
第5章　实现未来状态　　∥ 101
如何实现未来状态　　∥ 103
价值流计划　　∥ 107
价值流改善是管理层的责任　　∥ 114
结论　　∥ 120
附录A　价值流图标　　∥ 122
附录B　TWI公司现状图　　∥ 126
附录C　TWI公司未来状态图　　∥ 128
附录D　阿克米冲压公司的数据设定　　∥ 133
附录E　案例　　∥ 134