内容简介
国内首部关于“互联网+”的著作，在准确解读国家“互联网+”战略深刻内涵的基础上，从企业管理和经营的角度，深刻地阐述了传统企业如何通过自我颠覆、组织重构、管理进化、创新变革和跨界融合来制定“互联网+”战略和行动计划，并使之落地，最终实现企业实施“互联网+”战略的最终目标：把自己改造成为一个互联网企业！本书内容系统、思想深刻、案例生动，宏观上视野开阔，微观上鞭辟入里，为广企业理解、制定和执行“互联网+”战略提供了科学的指导！
全书一共分为八篇：
第一篇：首先从趋势、创新、管理等7个方面梳理了“互联网+”时代正在瞬变的商业规则，然后从技术、路径、结构等方面给出了“互联网+”释放给传统企业的5大预警信号；
第二篇：从规模经济、竞争格局、商业模式等6个方面讲解了“互联网+”讲给传统企业带来的颠覆性变革，并指出企业唯有自我颠覆，才能从原点重建，开始真正的互联网化转型；
第三篇：从战略、绩效、组织等8个方面深入分析了传统企业的互联网化转型为什么步履维艰、困难重重，并给出了相应的解决方案；
第四篇：首先从扁平化、开放创新等6个方面总结出了“互联网+”时代企业管理进化的原则，然后从敏捷、容错、灰度等8个方面指出了企业在互联网化转型的过程中必须具备的特性；
第五篇：指出了颠覆式创新对于“互联网+”战略落地的重要性，并给出了企业实施颠覆式创新的7个要点和步骤；
第六篇：首先从6个方面讲解了如何利用精益创新的方法快速将“互联网+”战略落地，然后列出了企业互联网化转型所需要的6个重刑武器；
第七篇：从跨界融合、合纵连横等7个方面讲解了以数字为始、经济为主的“互联网+”转型融合之道；
第八篇：从意识、团队、运营等多个角度讲解了企业如何持续的、弹性的推行“互联网+”变革。
内容简介
国内首部关于“互联网+”的著作，在准确解读国家“互联网+”战略深刻内涵的基础上，从企业管理和经营的角度，深刻地阐述了传统企业如何通过自我颠覆、组织重构、管理进化、创新变革和跨界融合来制定“互联网+”战略和行动计划，最终实现企业“互联网+”战略落地的最终目标：把自己改造成为一个互联网企业！本书内容系统、思想深刻、案例生动，宏观上视野开阔，微观上鞭辟入里，为广大企业理解、制定和执行“互联网+”战略提供了科学的指导！
全书一共分为5篇：
第一篇（第1～2章）：首先从趋势、创新、管理等7个方面梳理了“互联网+”时代传统企业经营环境面临的7大变化，然后从技术、路径、结构等方面给出了“互联网+”释放给传统企业的5大预警信号；
第二篇（第3～4章）：首先指出了“互联网+”时代传统企业应该从竞争格局、产销边界、商业模式等6个方面进行自我颠覆并原点重建，然后讲解了企业应该如何实行敏捷变革与组织重构；
第三篇（第5章）：总结了“互联网+”时代企业管理进化的6个要素，如扁平化管理、创新机制设计、试错容错等；
第四篇（第6～8章）：首先从7个方面讲解了以数字为始、经济为主的“互联网+”转型融合之道，然后分析了传统企业互联网转型的7个关键要素（如组织轻捷、快速迭代、持续进化等）和6个重要武器（如突破原有壁垒、逃脱思维惯性、重构转型体系等）；
第五篇（第9～11章）：首先从多角度总结了企业“互联网+”创新的8个困境（如战略失察、绩效迷失、自宫不足等）和企业“互联网+”战略落地的7个驱动力（如切断传统依赖、关注边缘地区、重构商业模式等），然后讲解了企业如何在实施“互联网+”战略的过程中使用精益创新方法。
从企业管理和经营角度，系统指导传统企业制定“互联网+”战略和行动计划
广大传统企业所面临的互联网焦虑症已经成为这个时代的社会问题，关乎中国数千万企业的命运和国家经济发展的大局，于是国家提出要制定“互联网+”战略和行动计划，为广大传统企业向互联网转型提供强有力的指导和保障。
“互联网+”的本质是传统企业与互联网的深度融合，“互联网+”战略的最终目的是实现传统企业的全面互联网化。“互联网+”并非是在传统产业上叠加一个互联网，也并非是简单增加一个互联网工具。传统产业与互联网产业基因不同，相互融合不仅仅涉及企业的管理、经营和文化，而且还涉及具体的方法、工具以及实现的路径。
企业所关心的，并非是思维层面的“+”或不“+”的问题，而是“互联网+”战略如何布局、行动计划如何执行、组织架构如何设计、创新机制如何变革……如何以更快的速度、更低的风险去完成“互联网+”的进程。
王吉斌
互联网领域资深的观察家、战略家和实践者，对“互联网+”、传统企业的互联网化转型、移动互联网时代的企业管理变革和创新、互联网思维、App营销和运营、O2O、电商等都有深入的认识和研究，在大型传统企业从事互联网转型实战工作，实践经验丰富。同时，他拥有双博士学位，还是著名大学博士后。
作为商业畅销书作家，著有《App营销解密：移动互联网时代的营销革命》、《O2O应该这样做：向成功企业学O2O战略布局、实施与运营》、《移动互联网商规28条：思维重构与生存新法则》等畅销书，在业界树立了良好的口碑和影响力。
彭 盾
互联网领域的实践派，海尔创客实验室业务合伙人，对“互联网+”、传统企业的互联网化转型、App营销和品牌推广、O2O转型策略有深入的研究和认识，实践经验丰富。
作为商业畅销书作家，著有《App营销解密：移动互联网时代的营销革命》、《O2O应该这样做：向成功企业学O2O战略布局、实施与运营》、《移动互联网商规28条：思维重构与生存新法则》等畅销书。在《营销界》、《商业数字时代》等杂志上发表多篇文章，并担任《商业数字时代》专栏作者。同时，他也是微益中国项目的联合创始人和框架设计师。
我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。 但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，将不可避免地把组织引向不正确的轨道。
—《21世纪的管理挑战》 著名管理大师德鲁克
当智能手机开始普及，网络接入速度加快，资费降低，社交平台大规模增长，支付平台全面开放，消费者、供应商、劳动者、平台、地理位置、移动支付等均已准备完毕，移动互联网时代已经全面到来。
互联网对人类的影响使得人类正处于一个经济、社会与技术大变革的时代，“世界近百年来发生的技术变革比人类历史上任何时期都辉煌”。
移动互联网时代不同于互联网时代，更不同于工业时代，它又一次改变了商业规则、商业模式、管理理念和思维方式。但是在“互联网+”的战略中，管理进化和互联网化转型沿用的管理根基却是上一次工业革命中的基本假设，这难免会把我们的企业引入歧途。
技术进步带动管理进步，移动互联网属性映射到企业管理，使得管理理论和经济理论发生了重大变迁；传统企业与移动互联网产生高度融合，“互联网+”的转型成为传统企业超越新兴互联网企业的绝佳契机；新兴互联网企业不再是颠覆传统企业的重要力量，颠覆传统企业的或许是它们自己。因此，我们将迎来三个重要的变革。
变革一：工业时代的管理理论和经济理论在互联网+时代将会过时
我们来回顾一些重要的企业管理理论和经济理论，这些理论创造了伟大的企业，这些伟大的企业也为管理创新创造了卓越的成绩—通用电气使用管理原理来解决科研混乱的问题，杜邦用投资回报技术取得领先地位，宝洁的创新管理全球领先，丰田善于利用每一个员工的智慧……
但是，你在研究和实践中也会发现：这些理论并不完全适用于急剧变化的移动互联网时代，不足以完全支撑你在移动互联网时代的“互联网+”转型和发展。
时过境迁，在互联网+时代，这些以工业化规模生产为基础的管理理论已经不适合。
下面我们看看已经发生了怎样的改变。
信息更加对称与消费者赋权。
德鲁克其实很早就指出：互联网最重要的作用就是零距离。因为信息对称，使得消费者能够更加了解产品，有能力参与产品的开发、生产，于是消费者王朝和消费者赋权的时代到来。在商业宗旨变化的今天，企业不仅仅是提供更好的产品和服务，更多的是提供以用户为中心的解决方案，当一个消费者的能力比企业还大，所能影响的朋友（强关系）比企业还多的时候，我们所面对的商业逻辑、观点都发生了相应的变化。
个性化代替了规模化。
因为有了互联网，消费者所面对的不再是稀缺经济或者超市的几个货架，而是互联网上一眼望不到头的产品列表；因为供应大大增加，消费的个性化需求迸发，大规模的制造变成了规模化的定制，甚至是私人定制。排浪式的消费已经过去，个性化、多样化的消费时代已经到来。
去中心化和金字塔组织结构的倒塌。
移动互联网时代去中心化、去中介化特征凸显，每一个人都是信息的节点，没有中心，领导的职能大大削弱。无为而治、倒金字塔结构、阿米巴组织、海星模式、创客组织层出不穷。
激励方式的变化。
移动互联网时代的员工不再完全是胡萝卜加大棒之下的螺丝钉，他们有足够的信息掌握企业的核心，有足够的能力聚合一批消费者，有足够的速度响应市场变化，有足够的知识进行自主创新。以工资奖金为代表的激励和约束机制出现了蜕化，取而代之的是KPI取消、挑战性、专业主义、游戏化生存。
企业的组织边界正在消失。
消费者和生产者的边界已经不是那么明显，企业开始无边界生存。企业内部可以通过移动互联网的工具进行信息沟通；企业外部可以吸纳全球的资源，而移动互联网进一步降低了诺贝尔经济学奖获得者科斯提出的“交易成本”，传统意义上大企业存在的基础正在进一步崩溃，生态性的企业群落正在形成。
泰勒、亨利·法约尔、马科斯·韦伯等管理大师的一系列管理理念和规则组成了现代管理的理论基础。但是，标准化管理在提供精准控制的同时，意味着任何不符合标准的都是离经叛道；目标管理在确保个体与整体目标一致性的同时，切断了目标之外创新火种产生的渠道；科层体系在确保自上而下控制的同时，阻碍了企业每一个节点的水平流动；可预测性的战略制定会降低对非连续性的、突发性的、动态性的环境的敏感度；在以X理论为主的外部理论中，会让我们无法看到责任、荣誉、热情作为个体力量迸发的可能。
一个世纪以来，社会、政治、经济、科技等方面的变化，特别是信息技术、互联网、移动互联网、“互联网+”，令这些传统管理假设开始出现不适应性。特别是到了移动互联网的今天，当用户变成了参与者，当企业的边界消失，当服务变成体验，当员工比你更了解市场，当体力劳动者变成脑力劳动者，企业的战略管理、商业模式、资本构成、人力资源管理等都会发生很大的变化。以工业规模化为基础的管理原则反而成为制约企业创新、转型和发展的力量，组织的活力在这些管理原则背后荡然无存，一切都按部就班，这些多年来没有任何人质疑过，企业就这样走向了灭亡。
我们对变化得越来越快的企业管理原理，以及如何转化为管理的新实务实在是研究得不够，与越来越快的环境变化和趋势，以及“互联网+”的要求距离得越来越远。虽然我们在商学院所接受的教育已经够多了，但是，这些建立在工业时代基础上的管理方式，在以高度不确定性、“破坏性创新”为代表的移动互联网商业环境大变革中是否还足够有用？
变革二：“互联网+”将成为传统企业危境逆袭的绝对优势
第三次工业革命正在将互联网、移动互联网、云计算、大数据等信息技术创新成果引入传统工业，改造和提升着传统产业，创造出物联网、工业互联网这样新的巨大市场。
—工业和信息化部 苗圩
传统企业家恐惧地看到，信息技术、互联网技术，特别是移动互联网技术的发展，以及各种匪夷所思的创新应用，正在搅局传统企业的生存法则。
更有悲观论者以为传统企业会消失，以为百年企业都会像诺基亚一样—我们并没有做错什么，但是我们输了。更有旁观者，十分热闹、开心地围观传统企业与新兴互联网企业的对赌。
是的，历史已经无数次证明了，每次产业变革都会催生一批新模式、新业态，它们会为传统企业带来革命性变化。
移动互联网与传统产业的相互渗透正在深刻地改变着产业的组织方式，改变着传统的生产方式，改变着企业经营的商业模式，改变着企业内部的管理方式，加速形成新的企业与用户关系。例如，大规模生产向大规模定制生产转变，使得企业生产出来的产品不再大量趋同，而是更具个性化；从以传统的产品制造为核心，转向提供具有丰富内涵的产品和服务，直至为顾客提供整体解决方案。
对于传统企业来说，这一切冲击既是机遇又是挑战，因为困局往往意味着机遇。一旦找到“互联网+”这把打破困局的钥匙，就必将迎来新一轮的成长。这次冲击也是传统企业新的春天，就看转型和管理进化的速度和步伐了。
《连线》创始主编、《失控》作者凯文·凯利也认为：一个大企业有固定的流程，有比较成熟的流程，这就会让其中的产品、研发等限制其中，可能达到某一个高点之后就陷入一个局部优势，缺乏内部创新和把握新机会、新机遇的能力。往往看到的一些创新是从边缘的地方起来，存在自下而上的情况，企业内部也是一样。
是的，如果完全自上而下，说好了往哪边走，往往企业是没有活力的，是很僵化的，尤其在互联网变化特别快的产业里面是非常危险的，可能不到一年的时间就会发现落伍了。
但是，如果传统产业的“互联网+”转型成功，其威力是完全能超过新兴产业的。正如《消费者王朝：与顾客共创价值》的作者所称：一些传统的企业并非会消失，而充满活力的互联网企业也未必能存活，一种全新的企业即将出现—传统企业与互联网企业交融，即传统企业的互联网化。
一批有领先意识的传统企业已经开始了转型步伐，颠覆性创新并非仅仅从新兴企业产生，传统产业一样能产生。
第三次工业革命正在将互联网、移动互联网、云计算、大数据等信息技术的创新成果与传统产业融合，一旦和传统产业相结合，借此改造和提升传统产业，将会创造出物联网、工业互联网这样新的巨大市场，而传统产业是接受改造的对象和其发挥威力的基础。如果没有传统产业，任何“互联网+”和互联网化都将是无源之水。
工业和信息化部总工程师张峰认为：信息技术正在以前所未有的广度和深度加快推进生产方式、发展模式的深刻变革，尤其会给传统工业的发展方式带来颠覆性、革命性的影响。从某种程度上讲，“互联网+”正成为一种大趋势。
在工业互联网化领域，如果说互联网是人与人、人与服务的连接，那么工业互联网就是机器与机器、机器与人、机器与服务的连接，这将使用户呈几何级数增长。但是，基础必须是传统产业。
新一轮产业互联网化将促进传统产业与互联网产业的融合，其浪潮正在显现着互联网重塑产业链的巨大影响力。“互联网+”在改造传统商业模式的效率之外，还推动了互联网行业向更广阔的业务领域扩散。
不可否认，互联网新兴企业悄然无息地瓦解了一些传统销售渠道、服务方式和盈利模式，但是仅有这些变革根本不够，传统企业重要的技术能力、创新能力、生产能力一旦和互联网结合，将会迸发无比强大的竞争能力。海尔、华为、万达、荣昌洗衣、华谊兄弟、顺丰等大型传统企业，携带着重资产、大队伍、新技术，已经开始了新一轮的互联网化转型的绝地反击。
组织重构的“互联网+”—擅长管理转型带动经营转型的海尔，对内部组织结构和管理方式进行了大幅度调整，颠覆了传统的企业观念，把每一个人变成创业者。
商业模式的“互联网+”—已经在移动互联网领域有所作为的华为，提出用数字赢未来，通过数字化来重构新商业。
这次“互联网+”的进化，根本不是鹿死谁手的问题，也不是赌博谁输谁赢的问题，而是看谁融合得更快的问题。
洗衣起家的荣昌，瞄准了生活服务的最后一公里，将荣昌门店升级为基于移动互联网和O2O模式的居家服务站；善于守正出奇的万达公司，将所有的网上资源全部给了电商公司，放手让电商去发展，并且将电商业务板块列为战略型的五大板块之一；华谊兄弟收购了银汉科技、卖座网，已经在打通娱乐和互联网的边界；顺丰在全国启动“嘿客”便利店，实现本地服务O2O，进行商品预购、线下体验、快件自寄自取等。
互联网革命如同蒸汽机革命、电力革命一样伟大，蒸汽机和电力革命奠定了整个工业和现代社会的基础，互联网和电力一样，也是基础设施。基础设施一旦普及，先使用电灯的并不一定有先发优势，后使用电灯的并不一定就落后。传统产业的互联网化，将成为传统企业超过新兴互联网基因企业的绝对优势。
变革三：颠覆你的并非是互联网企业，而是你自己
从某种意义上讲，过去的一段时间里，不少巨头轰然倒下，与其说是技术路线选择有问题，不如说是没有跟上互联网时代的步伐。
—工业和信息化部 苗圩
诺基亚巨人倒下，体温尤热；数码相机是柯达发明的，但是柯达并没有抢占到数码相机的“风口”……很多企业具有丰裕的资金、优秀的品牌、顶尖的技术、广阔的市场、强大的成本控制能力和质量保证能力，但是依然失败了。
纵观巨人们倒下的历史，所犯的基本错误，绝对不是资金、技术、市场方面的，而是组织、文化和管理的问题；不是被别人颠覆的问题，而是被自己所颠覆—产业在推进“互联网+”的进步，而企业的组织、文化和管理依然停留在工业时代。
“熟知并非真知”，黑格尔在《小逻辑》中的一句名言表明熟知与真知是有区别的，甚至可以说有着很大一段距离—熟知只是看到了眼前事物的轮廓，而对其内涵却未加深思，因而并非是真知；对过去成功的熟知，或许会成为一种思维定式，对未来和变化失去敏感性，因而制约了互联网化的转型。
创新往往在边缘地带产生，改革往往由问题倒逼。即使你具备了出神入化的互联网思维又怎样？即使你启动“互联网+”又如何？商业模式不改变、企业管理不进化、组织结构不改变、企业文化不更替，技术、资金、市场、规模、品牌……这些曾经的优势，在互联网化进程中甚至会变成弱势。
在今天，“互联网+”的提早起步或许是一种竞争优势；但是到了明天，或许就是竞争的一个基本条件。移动互联网在吞噬传统企业的同时也在吞噬自己，使得自己不停地保持进化和领先，唯此才能避免被无情吞噬。
更重要的是在第三次工业革命—互联网浪潮来临的背景之下，我们需要更多的时间、更多的历练和更多的耐心去迎接这场企业管理进化和转型的挑战。
在未来的发展进程中，移动互联网浪潮带动经济的转变、产业的转变、商业模式的转变以及竞争方式的转变，企业管理的进化和转型将会面临新的要求，而这些要求难以想象。
要么互联网化转型，要么死亡。除了我们自己,谁能阻挡我们前进的步伐？从现在开始，让我们加入这场“掉队即死亡”的战争中，和你的竞争对手在新的同一起跑线上一决高下！
如果你愿意成为其中之一，欢迎你进入本书的世界。
IT文化
广大传统企业所面临的互联网焦虑症已经成为这个时代的社会问题，关乎中国数千万企业的命运和国家经济发展的大局，于是国家提出要制定“互联网+”战略和行动计划，为广大传统企业向互联网转型提供强有力的指导和保障。
“互联网+”的本质是传统企业与互联网的深度融合，“互联网+”战略的最终目的是实现传统企业的全面互联网化。“互联网+”并非是在传统产业上叠加一个互联网，也并非是简单增加一个互联网工具。传统产业与互联网产业基因不同，相互融合不仅仅涉及企业的管理、经营和文化，而且还涉及具体的方法、工具以及实现的路径。
企业所关心的，并非是思维层面的“+”或不“+”的问题，而是“互联网+”战略如何布局、行动计划如何执行、组织架构如何设计、创新机制如何变革……如何以更快的速度、更低的风险去完成“互联网+”的进程。
王吉斌 彭盾 著：暂无简介
序 除了自己，谁能阻挡我们在“互联网+”道路上的前进步伐
前言
第一篇 “互联网+”时代的瞬变和预警
第1章 “互联网+”时代的7个瞬变 / 6
第1节 趋势之变：传统企业“互联网+”转型趋势 / 8
第2节 形态之变：“互联网+”会颠覆传统商业模式 / 11
在线化 / 13
碎片化 / 14
个性化 / 15
去中心化 / 16
去中介化 / 16
第3节 群体之变：产销权利产生分化 / 17
成建制的群体迁移 / 17
消费者的更大赋权 / 19
社群化的逐步形成 / 20
更强烈的环境剧变 / 22
第4节 创新之变：颠覆窘境急需破局 / 23
第5节 路径之变：为何“互联网+”创新的文化和路径都需要重新设定？ / 25
第6节 市场之变：如何不丧失“互联网+”新市场的主动权？ / 28
第7节 管理之变：为何你的“互联网+”行动总是慢半拍？ / 29
层级与扁平 / 30
控制与自主 / 31
等级与对等 / 31
雇员与合伙 / 32
体系与归零 / 33
共享与保护 / 34
结构与裂变 / 34
分工与协作 / 35
个性与规模 / 36
归零与起步 / 37
遗传与突变 / 37
第2章 “互联网+”给传统企业的5个预警 / 39
第1节 技术的进步，催化“互联网+”不可逆转的经济变革 / 40
第2节 过去的成功，成为“互联网+”难以超越的转型障碍 / 43
第3节 路径的依赖，演化“互联网+”寸步难行的层层陷阱 / 45
第4节 增长的放缓，预示“互联网+”悄然来袭的警示信号 / 47
第5节 结构的变化，感知“互联网+”生态变化的价值重组 / 49
第二篇 自我颠覆与组织重构
第3章 对峙反扑，启动互联网化的原点重建 / 56
第1节 传统优势或将加快消失 / 57
第2节 规模经济或将阻碍发展 / 58
第3节 竞争格局或将急剧调整 / 61
第4节 商业模式或将重新构建 / 62
第5节 产销边界或将相互突破 / 64
第6节 模式领先或将迅速迭代 / 64
第7节 成本优势或将丧失壁垒 / 66
第4章 “互联网+”时代的敏捷变革与组织重构 / 67
第1节 “互联网+”敏捷变革的4个原则 / 67
清晰目标原则 / 68
持续步进原则 / 69
网状结构原则 / 69
有效可用原则 / 70
第2节 足够的互联网化紧迫意识 / 71
第3节 坚强的互联网化转型梯队 / 73
发挥传统企业的优势 / 73
选择复合型的领导者 / 74
绝对支持的高层领导 / 75
资源集中的指导团队 / 76
逐步扩大的志愿队伍 / 76
第4节 并行的网络状双运营系统 / 77
第三篇 “互联网+”时代的管理进化
第5章 互联网+时代企业管理进化的6个要素 / 81
第1节 高度扁平、节点相连的网状结构 / 84
消失的企业边界 / 86
崛起的小型组织 / 89
扁平的网状结构 / 92
管理的中心渐去 / 97
标准组织的变化 / 99
直连节点的协作 / 101
第2节 富有激情、励志创新的机制设计 / 105
知识资本成为增值主要力量 / 106
管理难以驾驭的知识原住民 / 109
推动跨越领域的人与人合作 / 114
寻找到人才全新的驱动能力 / 116
重新审视梳理绩效管理体系 / 118
游戏化思维激活管理的方式 / 120
第3节 开放创新、与顾客共享的创客链 / 123
消费者王朝的到来 / 124
开放性的创新体系 / 126
真正以客户为中心 / 128
第4节 试错容错、全员实验的创新迭代 / 129
转型的速度比转型的质量更重要 / 131
转型的行动比转型的论道更重要 / 132
转型的实验比完美的构想更重要 / 134
转型的好钱比转型的坏钱更重要 / 135
第5节 因趣而生、内外链接的工作社群 / 138
工作社群的产生 / 138
工作社群的领导 / 139
工作社群的外延 / 141
第6节 边界消失、多方共享的生态平台 / 142
第四篇 跨界融合与互联网化转型
第6章 跨界融合——以数字为始、经济为主的“互联网+”的转型融合之道 / 152
第1节 极目远眺：发现新趋势的观念和思维 / 156
第2节 跨界融合：建立属于自己的“美第奇效应” / 158
第3节 合纵连横：捕捉传统企业与互联网化的新联系 / 159
第4节 自我质疑：找到破坏性的创新点 / 162
第5节 扩展边界：尽可能扩大自己的视野，找到边缘地带 / 164
第6节 固本正源：别忘记自己的竞争优势、核心竞争力和战略资产 / 166
第7节 绝地反击：工业互联网化与工业4.0 / 171
个性化时代的到来 / 172
将传统产业的每一个节点都互联网化 / 173
未来所有企业皆为互联网企业 / 174
第7章 传统企业互联网转型的7个关键要素 / 177
第1节 高度的敏捷性 / 178
第2节 组织的轻捷性 / 179
第3节 快速的迭代性 / 179
第4节 充分的容错性 / 181
第5节 功能的冗余性 / 182
第6节 适当的灰度性 / 184
战略的灰度 / 184
步进的灰度 / 184
冲突的灰度 / 185
管理的灰度 / 187
第7节 持续的进化性 / 187
第8节 组织的生态性 / 190
多样物种的生态性 / 191
自我管理的生态性 / 192
协作创新的生态性 / 193
第8章 互联网化转型的6个重要武器 / 195
第1节 突破原有壁垒，隔离原有掣肘 / 197
第2节 逃脱思维惯性，错开基因差异 / 200
第3节 重构转型体系，建立转型组织 / 202
第4节 激发潜伏人才，搜寻转型方向 / 204
第5节 整合社会外脑，共享外部资源 / 205
第6节 组建合适组织，启动内部创业 / 206
第五篇 “互联网+”时代企业的创新困境与驱动
第9章 “互联网+”创新的8个困境 / 210
第1节 地位束缚—传统优势和思维范式成为互联网化的束缚 / 213
第2节 战略失察—对互联网时代市场转变和消费者变化的战略性失察 / 215
第3节 系统失灵—互联网化创新管理体系的系统性失灵 / 216
第4节 人才缺失—互联网化创新人才的流动性与储备不足 / 218
第5节 绩效迷向—互联网化的绩效体系导向的改变 / 220
第6节 自宫不足—如果没有颠覆，则称不上互联网化 / 221
第7节 技术错认—互联技术并不是“互联网+”创新的全部 / 224
第8节 组织拖累—传统的组织结构拖累了你的“互联网+”创新步伐 / 225
第10章 “互联网+”战略落地的7个驱动力 / 227
第1节 解散：打破思维惯性，逃脱安逸地区，放下转型焦虑 / 231
第2节 卸载：切断传统依赖，忘记过往优势，卸载传统理念 / 233
第3节 发现：关注边缘地区，洞察消费变化，发现进化信号 / 235
第4节 重建：重建企业文化，培养创新能力，改变流程体系 / 237
新的企业文化 / 237
新的能力框架 / 238
新的流程体系 / 239
新的人才队伍 / 240
第5节 隔绝：依托传统优势，绝缘原有母体，形成单独组织 / 241
隔绝联系—互联网化的颠覆性创新将产生于组织之外 / 241
寻找边缘—互联网化的颠覆性创新必定类似创业型的组织 / 242
跳出舒适—互联网化的颠覆性创新摧毁的或将是自身 / 243
建立平行—创造一个不受困境干扰的新流程 / 245
第6节 启动：培育一线火种，形成正向飞轮，立即植入基因 / 246
来源一线—培养最宝贵的创新火种源 / 246
正向循环—及早启动颠覆性创新的正循环 / 247
根植流程—将互联网化的创新能力逐步根植于企业的流程 / 247
第7节 抢滩：重构商业模式，争夺话语权，伺机绝地反击 / 249
主动融合生态，重构商业模式 / 249
发挥自身优势，争夺话语权 / 251
依靠但不依赖，伺机绝地反击 / 253
第11章 精益创新——快速开展“互联网+”的驱动 / 257
第1节 敏捷之法，灵活之器 / 258
第2节 探索发现，迭代纠错 / 260
第3节 求证需求，验证假设 / 263
第4节 启动原型，迅速实施 / 264
第5节 验证价值，验证增长 / 266
第6节 极低成本，快速试验 / 267
尾声 失之于互联，崛起于移动，决胜于“互联网+” / 269
鸣谢 / 273
