本书融入了以资源为基础的企业理论，这是其他同类书籍无法比拟的。本书特别修订或增补了关于企业的社会责任、商业伦理、文化价值观以及蓝海战略、实施跨国多元化经营之后的拓展、剥离、收缩、重组战略等。本书的理论与案例分析涉及新兴行业、快速成长行业、成熟的低速成长行业、停滞或衰退行业、动荡和快速变化行业、零散行业六大板块，研究对象涵盖快速成长、处于行业领导地位、处于行业亚军地位、处于竞争劣势的公司等四种类型，兼顾到不同国家、地区、行业、企业规模的实际情况。

这是一部很经典的战略管理教材，强调战略既是一种预定行为，也是一种应变行为，全书各个章节都凸显了应变、创新与速度在战略管理中的重要性，还强调顾客需求、核心竞争力以及价格与成本分析的重要性，从而使所有战略选择的依据重新回归到企业战略的核心——价值创造。本书整合了战略管理领域最流行的两大观点——定位理论和资源基础观，强调企业价值链实施活动中资源和能力之间的关系，突出企业战略不仅要与外部市场环境相匹配，还要与内部资源和竞争力相匹配。本书系统地阐述了价值链模型的应用以及竞争优势的构建、战略实施的重要性，并从组织能力、运营能力、企业文化和领导力等视角展开。此外，本书提出的理论—案例—竞争模拟游戏三管齐下的教学方式独具创新，很适合战略管理这门课程的情境依赖性、综合性和动态互动性的特点。
　在这个最新的版本中，本书最大限度地确保所有章节呈现出战略管理领域最前沿、最优秀的理论和实践思维及成果，并精心打造出适合本科生和MBA学员的战略管理课程教材。

在将近30年时间里，《战略管理》（Crafting and Executing Strategy）一直是战略管理领域的示范性教材，是一本权威、阐述清晰且概念全面的战略管理书籍。在第19版中，我们秉承以往的扎实基础，保留了那些使其成为市场上最受启迪读本的特征，并且更新了内容，增强了表现形式，加入了新的专栏和案例。
分布于12个章节中丰富而生动的案例是第19版的显著特点，你可以在案例解析的任何地方发现目前最前沿的关于核心概念和分析工具的阐释。通过生动贴切、引人入胜的案例，本书必定会引发有趣的课堂讨论，并在此过程中深化学生对案例的理解。
虽然第19版保留了上一版12个章节的结构，但每个章节、段落乃至语句都经过了反复检查、雕琢和精简。我们加入了新的内容以确保案例紧随战略管理理论与实践发展的最新潮流。本版增加了新的案例及16个专栏，内容丰富，为学生提供了一个生动直观的战略视野。本书在精简版面的同时，充分呈现了学生真正需要了解的内容，并帮助教师更有效地运用案例。每章的内容一如既往地紧扣主流并且平衡了学术研究和实践经验，使本书既具有反映学术思维的深刻洞察力，又具备在真实世界实施战略管理的实用性。
本书的一个突出特点是一直秉承各章内容与案例之间的紧密联系。第19版的案例在这方面表现尤为出色——一个与战略相关且精心打造的案例组合，定能吸引学生，提高他们应用战略分析概念和工具的能力。一些备受瞩目的企业也包括在案例中，学生们能够立即辨识它们并进行联想；所有案例都紧紧围绕关键的战略问题，从而增加了各章主题内容的深度和情境。我们相信教师将会对这些案例的课堂效果及其激发学生兴趣的程度印象深刻。
最近几年来，全世界越来越多商学院的战略学者已经从纯粹的案例情境的课程结构，过渡到一个更为全面、活跃的案例模拟情境的课程结构。基于竞争的战略模拟游戏具有很强的感染力，它为学生提供了一个即时的和有吸引力的机会来应用书中学习到的概念和分析工具，学生可以亲自为模拟游戏中的虚拟公司制定和执行战略，并且可以与其他同样在模拟游戏中经营虚拟公司的学生展开激烈竞争。企业经营战略模拟游戏（BSG）和GLO-BUS是当前两个被广泛使用并已被证明具有显著教学效果的在线战略模拟游戏。这两种模拟游戏皆由本书的作者之一小阿瑟A.汤普森所创造，这些模拟游戏与案例一样，与本书各个章节的内容紧密联系。在每章的结尾都有留给模拟游戏参与者的练习，为学生运用书中的概念和分析工具解决他们在模拟游戏中遇到的问题以及战略决策提供了清晰的指引。
为了帮助教师在新的AACSB认证标准下评估学生学习计划的完成情况，第19版在每章结尾设置了一些练习，它们既与每章开头的学习目标相呼应，又与每章的重点内容紧密相关。第19版的一个新特点是将精心挑选的章后巩固练习和模拟练习与出版商开发的名为连接（ConnectTM）的在线任务和评估平台紧密结合起来。学生可以使用在线ConnectTM：①完成出现在12章后的两三个练习；②完成章后小测验；③回答系统分配的额定数量的问题，这些问题出自书后案例部分的7个案例。ConnectTM中所有的练习都自动分级，从而使学生能够轻松评估已学内容。
此外，两个企业战略模拟游戏都有一个内置的学习鉴定报告，用以对班里的每个学生与世界各地数以万计、在过去12个月里完成这项模拟游戏的其他学生进行比较，主要是在9项技能/学习评估方面比较他们的表现。我们相信，章后练习、全新的在线ConnectTM，以及在企业经营战略模拟游戏和GLO-BUS模拟中产生的学习鉴定报告，会为你提供课堂上易用的、量化评估学生学习情况的工具。以上工具均可与其他教师或学校开发的评分指标和评估工具一起使用，从而以符合AACSB认证标准的方式来全面评价该课程学生的学习效果。
总而言之，第19版的各组成部分和辅助性教学资源为你提供了巨大的、灵活的课程设计和强大的教学/学习工具。我们尽了最大努力来确保构成第19版的所有元素使你的课程生动有效，帮你节省备课时间，并使学生认为你的课程无论是从乐趣的角度还是从学习的角度来看，都是他们所经历过的最好的。
第19版的特色
本书及配套的教辅材料与本领域的其他教材相比，具有六个突出的特点。
（1）本书整合了战略管理领域最流行的两大观点——定位理论和资源基础观，这是任何其他一本优秀的战略教材所无法比拟的。本书将定位理论与资源基础观的原理和概念，与关于主营单一业务和业务多元化战略的制定进行了全面整合。通过强调围绕企业价值链实施的活动中资源和能力之间的关系，本书明确展现了这两种观点是如何相互关联的。此外，第3～8章反复强调一个企业的战略不仅仅要与外部市场环境相匹配，同时还要与内部资源和竞争力相匹配。
（2）关注于合作战略以及组织行为在企业构建竞争优势中所起的作用，这也使本书区别于其他战略管理教材。战略联盟、许可经营、合资等其他类型的合作与协作关系议题，在本书多个章节作为重点阐释，并与其他内容一起贯穿本书始末。我们展现了这种性质的战略如何能够帮助主营单一业务的企业和业务多元化的企业走向成功，不论这些企业是在国内市场经营还是在国际市场经营。
（3）本书用一个独立的章节来研究商业伦理、企业社会责任和环境可持续性，这是其他优秀的战略管理教材所无法比拟的。第9章“道德、企业社会责任、环境可持续性和战略”承载着以下重要功能：①提醒学生认识商业伦理和社会责任在制定战略决策时的重要性及其角色；②落实国际商学院联合会关于商业伦理知识要全面涵盖基础课程的资格认证要求。此外，关于价值观和商业伦理所扮演角色的讨论也与其他部分章节进行了融合，以便进一步强化关于商业伦理、价值观、社会责任以及可持续发展的认识，让学生理解为什么以及如何明确地将这几方面纳入企业战略制定和执行的管理任务中。
（4）作为本书的一个亮点，第19版的第1~12章的案例收集能力——从对学生的吸引力、教师教学的便利性，以及训练学生运用概念和提升分析能力方面的适用性而言，绝对是一流的。本版书后包含的案例均是我们所能获取的最新、最好、最切合教学目标的案例。
（5）本书如今与ConnectTM平台联系紧密，这是一个出版商开创的基于网络的任务和评估平台。这将帮助教师评估学生在以下训练中的表现：①规定的章后练习；②章后小测验；③关于本版中7个案例的练习。
（6）第19版提供了两个处于前沿且被广泛使用的战略模拟工具——战略经营游戏和“GLO-BUS”。这可以让教师实现理论—案例—模拟游戏的课程设计，这种课程设计能力是一般课程教学无法比拟的。
组织、内容和第19版的章节特点
第1章是对战略话题的一个简要介绍，关注“战略是什么”和“为什么战略重要”等核心问题。这一章将会成为你在课程开放日里讲述课程内容和课程意义的完美伴奏。通过讲述麦当劳的例子，我们将本章概念讲解清楚，并向学生介绍“竞争优势”的含义和业务级战略的主要特点。战略的制定是一个过程，本书揭示了为何一个企业的战略部分是计划的、部分是随机的，以及为何战略及其周围的环境会随着时间共同演化。我们认为，一个可行的商业模式必须既能为客户带来有吸引力的价值主张，又能为企业创造利润，应该根据价值、价格和成本等关键要素来设计商业模式。我们提出，一个成功战略的标志是它具备通过三项测试的能力：①匹配性测试（内部匹配与外部匹配）；②竞争优势测试；③绩效测试。同时本书解释了为什么好的企业绩效取决于好的战略执行和一个合理的战略。
第2章对战略管理过程进行了更完整的阐述，涵盖愿景、使命和价值观的作用及构成好的公司治理的因素。它为第二次战略课预留了一个大的“作业”，提供了一个顺利过渡到课程核心的过程。本章将向学生介绍战略目标与财务目标、平衡计分卡、战略意图、公司级战略与业务级战略等核心概念。这解释了为什么所有的管理者都在参与企业的战略制定，并且都是战略执行团队的成员；为什么战略计划是所有处于企业不同组织层次管理者的战略设计的集合。本章也用部分篇幅讲述了董事会在战略决策、战略执行中的作用，并探讨了导致一些备受瞩目的企业治理失败的情境与原因。
接下来的两章为学生介绍了战略决策中最基础的两种观点：以迈克尔·波特的五力模型为例证的定位理论，以及资源基础观。第3章收集了战略管理领域对五力模型最清晰、直接的各种讨论。同时，本章还介绍了一组进行竞争分析时的补充分析工具，并且说明了制定与企业所处行业和竞争环境相匹配的战略的重要性。本版新增了一个竞争对手分析框架，用于探查竞争对手可能采取的行动及对策。另外，本版还对用于分析企业宏观环境的PESTEL模型的运用做了更明确的指引，包含政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
第4章讲解了企业资源基础观，阐明为何资源与能力分析对于评估企业竞争性资产而言是一个强大的工具。本章提供了一个简单框架来识别企业的资源和能力，并用于确定它们能否为企业带来优于竞争对手的可持续竞争优势。本版对广泛应用的VRIN模型进行了更详细的讲解。本章的其他内容包括动态能力、SWOT分析、价值链分析、标杆法和竞争实力评估等，这使得我们能够对企业相对于竞争对手的成本定位和顾客价值主张进行客观评估。本章的一个重要特点是用一张表列出了关键财务指标和运营指标，并说明了如何运算以及如何理解它们。学生们将会发现，这张表在评估企业战略是否带来了好的财务绩效时，用于处理数据是十分方便的。
第5章阐述了应对竞争与赢得市场份额的基本方法，共五种竞争战略：低成本领先、差异化、最佳价值、集中差异化和集中低成本战略。本章描述了各个战略最适宜采用的情境以及应当规避的陷阱。另外，本章分别讲解了成本驱动与差异驱动在降低企业成本和增强差异性决策中的作用。
第6章聚焦于企业用以补充其竞争战略、促进整体战略效用最大化的其他战略行为，包括各种进攻和防御的竞争行为以及发起行动的时机，如蓝海战略、先动的优势与劣势。本章同样涵盖如何选择企业活动的宽度（或经营范围沿行业整条价值链纵深发展），包括横向并购、纵向一体化、外包和战略联盟。这些知识将为后两章讲解国际化战略和多元化战略提供支撑。
第7章的主题是如何在国际市场上竞争。本章的讲解始于一个讨论：为何各国不同的市场条件必然影响企业关于外国市场如何进入以及如何竞争的战略。本章讲述了扩展企业地域范围和在海外市场竞争的五个主要战略选择：出口、许可经营、特许经营、通过并购或“绿地投资”建立全资子公司，以及战略联盟。另外，本章涵盖了以下专题，如波特基于国家特定优势的钻石模型、利润圣所，以及在多国化、全球化、跨国化之间的战略选择。本章与第4章中资源基础观的案例有所呼应，介绍了在跨越国界追求竞争优势时，分享、转移、获取有价值的资源和能力的动因。本章结尾探讨了发展中国家市场的独特竞争特点。
第8章介绍了公司级战略——多元化经营企业追逐多元化的问题。本章的第一部分解释了为何多元化在某些时候具有重要的战略意义，介绍了企业开展多元化业务的不同方法，以及相关多元化与不相关多元化各自的利弊。本章的第二部分着眼于如何评价一个多元化企业产品线的吸引力，如何确定企业是否采用了一种好的多元化战略，以及提高多元化企业未来绩效的战略选择。在评估方式上整合了行业分析和资源基础观，综合考虑了企业进入每个行业的相对吸引力、企业在每条业务线中的竞争优势，以及不同的业务在战略和资源方面的匹配程度。
尽管伦理和价值观的话题已在本书多个章节出现，但第9章对这个话题进行了更直接的聚焦和探讨，使其成为本课程中异于前、中、后各个部分的一个独立板块。本章话题涉及商业伦理标准、确保持有国际业务的企业拥有一致的道德标准、企业社会责任和环境可持续性。本章的内容一定会带给学生对一些事物的重新思考，引发热烈的讨论，并增强他们的伦理意识，使他们认识到为何所有的企业都应当以一种对社会负责、使环境可持续的方式来经营。
接下来的三个章节（第10～12章）介绍了一个包含10个步骤的战略执行框架。第10章介绍了这个框架的概况并详细阐述了前面的三个内容：①给组织配备有才能的管理者和员工；②培养成功执行战略所需的组织能力；③建立一个支持战略执行过程的组织结构。
第11章讨论了推进战略良好执行的五项管理措施：①配置资源以启动战略执行过程；②确保政策和程序将促进而非阻碍战略执行；③使用流程管理工具和最佳实践来推动价值链活动的绩效提升；④安装信息和操作系统，以帮助企业员工履行自己的战略角色；⑤运用奖赏和激励，鼓励好的战略执行行为和绩效目标的实现。
第12章通过归纳关系到有效战略执行的企业文化和领导力，从而完善了整体框架。一个主题反复出现在最后三个章节中，即战略执行需要搞清楚具体行动、行为和顺利执行战略所需的条件，由此来将事情做好并取得成果。这样做的目的是确保学生理解战略执行阶段是一个“做完事情”和“正确做完事情”的过程，这对实现卓越经营和完成优秀的目标绩效来说非常关键。
在第19版中，我们已经尽最大努力来确保12个章节呈现出战略管理领域最前沿、最优秀的理论思维和实践思维，并精心打造出适合本科以及MBA战略课程的内容。对本书的最终检验当然来自其在课堂上所能产生的积极效果。如果第19版能为你的演讲搭建一个更生动的舞台，帮你更好地说服学生战略这一领域值得他们全神贯注地投入，那么本书就达到了目的。
案例集
本书第19版的第二部分案例集有18个案例，用有趣的企业实践和有价值的经验为学生展示了战略制定和战略执行的艺术性和科学性。
18个案例中大多数是学生们可能听说过、了解过的企业、产品、人员或活动。至少有1/2会深化学生们对处于产品生命周期较短、竞争相对激烈的行业环境中特殊竞争需求的理解。大多案例涉及这样一种情境：资源和竞争能力在战略制定和战略执行中所起的作用，与其在产业和竞争环境中所起的作用同样大；其他案例中，有的是美国以外的其他公司，有的与全球竞争产业相关，有的涉及跨文化的情境。这些案例结合相应章节的全球化内容，将战略管理的学习与全球化的世界经济紧密联系起来。你还可以发现，有的案例讲述了家族企业或相对较小的创业型企业的战略问题，有的涉及上市公司，学生们可在网络上对其进行更加深入的研究。
两个补充的战略模拟工具：经营战略游戏和GLO-BUS
经营战略游戏（BSG）和GLO-BUS，这两款以竞争为基础的线上战略模拟游戏，它们会自动处理和评定绩效，用以制定制胜竞争战略，是本书第19版（以及其他本领域教材）的补充工具。
经营战略游戏是全世界最受欢迎的战略模拟游戏，来自60个国家900所高校的约2000名教师和70万学生使用这款产品。
GLO-BUS是一款2004年发行的较为简单的战略模拟游戏，来自40个国家540所高校的1100名教师使用这款产品。
如何进行战略模拟
不论是使用经营战略游戏还是GLO-BUS，课堂成员都会被分成1～5人组成的小团队，每个团队经营一家公司并与其他学生组成的团队进行直接对抗。
在经营战略游戏中，每个团队经营一家运动鞋公司，生产并销售贴牌和自有品牌的运动鞋。
在GLO-BUS中，每个团队经营一家数码相机公司，这家公司设计、组装和销售入门级及高档的多功能数码相机。
在两个模拟游戏中，企业都是在全球市场上经营业务，在四个地理区域销售它们的产品，分别是欧洲-非洲、北美洲、亚太地区和拉丁美洲。每个管理团队需要为他们的公司制定战略，并对工厂运作、员工薪酬、价格、销售、社会责任和财务等项目做决策。
公司的联合经理人对他们的决策负责。每个公司的表现将依据每股收益、投资回报率、股票价格、信用评级和企业形象进行评定。公司的绩效排名以及关于行业和公司丰富的统计资讯，将在每轮决策后提供给公司的联合经理人，为下一轮的战略调整和竞争提供帮助。可以肯定的是，联合经理人将面临的市场环境、战略问题和经营挑战，都与学生们即将在本书中学到的知识有非常紧密的联系。联合经理人在经营虚拟企业中遇到的状况，都与教材中的概念、分析工具和战略选择相关（你可以通过快速浏览每章结尾部分的模拟练习快速确认一些问题）。
我们建议先进行一两轮的模拟游戏练习，而后再进行4~10轮计分的常规决策练习（决策回合越多越好）。每轮决策代表着公司一年的经营，并限定企业经理人在2小时内完成全部决策。在通常以13周为一学期的课程中，可以每周都安排一轮决策；而在有5~10周的课程中，比较好的做法是在学期的最后几周，每周安排2轮的决策训练（应根据不同长度的学时和不同类型的学生来安排练习的时间表）。
当达到教师规定的决策最后期限时，模拟游戏服务器会自动存取每家公司的决策项，决定每家公司相对于其他学生团队运营的公司在产品竞争力和对买方吸引力方面的业绩，然后对每家参与竞争的公司在每个地理区域的销售额和市场占有率进行评分。其中，每家公司单位产品销售额由以下因素决定：
相对于竞争对手的价格；
相对于竞争对手的产品质量；
相对于竞争对手的产品线选择和产品线广度；
相对于竞争对手的广告力度等；
……总共11项决定销售额和市场份额的竞争因素。
每家公司的产品竞争力及其产品对全部买家的吸引力与竞争对手公司相比较的水平，将是成功的决定性因素。这种评价方法的特点表明，企业经营战略游戏和GLO-BUS都是以竞争为基础的战略模拟。根据每家公司提供的整体产品竞争力，一旦开始评估每家公司的销售额和市场份额，系统将产生一个详细说明每一轮竞争结果的公司报告和行业报告。公司联合经理人可以在每次决策最后、截至期限的15~20分钟内得到这些决策的竞争结果。
引入战略模拟训练的原因
在本科和MBA战略课程中使用以竞争为基础的模拟竞赛有三个重要的益处。
（1）理论—案例—模拟训练三管齐下的课程模式，明显要比传统的理论—案例模式带来更好的教与学的效果。同时运用案例分析和战略模拟来训练学生进行战略思考和运用课本知识，是一种更强有力和有效的教学方式，这种方式能够帮助学生将理论与实践结合起来，培养学生更好的商业判断力。案例学习能够弥补模拟工具在拓展学生知识面的不足，让学生广泛接触不同的公司和行业环境，洞察不同的管理人员所面对的战略相关问题。同时，以竞争为基础的战略模拟游戏有一个方面远胜于案例分析——它能让学生直接进入到一个活跃的、实操性的管理角色当中，全责评估市场状况，决定如何应对竞争对手的行动，为他们的公司制定一个长期的发展方向和战略，并且进行各种经营决策。由于学生要对自己的决策和公司的绩效负全责，他们作为联合经理人就具有很强的动力去深入挖掘公司的经营潜力，想方设法使公司更具成本效益和竞争力，制定和实施一系列的战略措施和决策以提高公司业绩。因此，结合案例分析和战略模拟训练来教授课程，将在促进学生战略思维的形成、训练学生应用概念和战略分析工具等方面，优于单纯的案例教授方式，它既能让学生对已学课程印象更深刻，又能更好地实现课程学习目标。
在模拟系统中有一个内置的学习鉴定报告，它能够提供使用经营战略游戏或GLO-BUS之后学习效果的定量化报告，该报告呈现的是与过去12个月中全世界完成了这一模拟竞赛的学生相比，每个学生在9项技能/学习措施上的表现。
（2）战略模拟的竞争性会起到积极的作用，并让整个课程的总体节奏提高一两个档次。学生们在每一轮决策中共同努力，以追求更高的行业排名和规避被竞争对手超越的危险，没有什么比这个更能活跃课堂教学气氛了。学生们能真正投入到一个管理者的角色，经营他们自己的公司，制定战略，进行所有的经营决策，试图超越竞争对手，并获取企业绩效的及时反馈。学生们获得了最新一轮模拟竞争的结果后，不断修正战略决策和行动以提升公司业绩，这样的过程不断反复。他们将会非常投入地经营自己的公司，并会就什么样的战略举措才能提高公司的绩效而绞尽脑汁，课程的趣味性也提高了。所有这些既可以促进学生学习，也可以使学生认识到这些理论问题的实际意义，以及课程对他们的益处。
一旦你的学生开始说“哇，这不仅有趣而且能够学到许多东西”时，你就赢得了使学生投入到课程中来的这场战斗，学生可能会把参与你的课程的价值在商学院的所有课程中提升到一个更高的位置，而这些也会为学生带来更为生动有趣、丰富的学习体验，并且提高他们对课程的好评程度。
（3）使用全自动的线上模拟系统缩减了教师花在备课、课程管理和成绩评定上的时间。由于每个团队在模拟练习上需要花20~30个小时（每轮决策需要两个小时，总共有10~12轮，加上可选任务），采用模拟游戏的教师往往减少4~6个或10~12个的案例分析来进行模拟训练。这使得教师用于阅读案例、研究教案、准备如何引导课程上的案例讨论或者评价学生团队表现的时间大大缩短。如果你挑选数节课安排学生们到机房进行一轮模拟决策或制订一个三年战略计划，课程准备的时间还能进一步缩减（代替讲授一个章节的课程或一个额外的案例分析）。利用模拟游戏进行教学不仅可以让你准备更少的案例，还可以让你至少减少一项需要认真考虑如何评价学生的任务，也会减少一次批改书面案例分析作业或者论文考试又或者其他类型的书面作业，这可以节省很多时间。利用经营战略游戏和GLO-BUS，使给学生打分变得很容易，并且只需花费少量时间。一旦你将每项任务所占比重输入你的在线评价报告中，系统会自动为你生成一个建议的总排名。投入在经营战略游戏或GLO-BUS课前准备和课程管理上的时间是如此之少，你会为此感到无比惊奇和高兴。
总之，结合使用战略模拟游戏对学生和教师而言是双赢的。此外，有确凿的证据表明，基于竞争的战略模拟游戏是唯一的、最为有效的教学/学习工具，教师能够使用它来讲授企业和竞争战略的规则，使学生的学习更加有趣，并且更好地提升课程教学目标实现的效果。
经营战略游戏概述
经营战略游戏（BSG）的设定是全球运动鞋行业（多种证据证明，针对全球范围的竞争战略模拟大大优于仅在单个国家内的模拟）。在第一个五年中，全世界对运动鞋的市场需求以每年7%~9%的速度增长，而在第二个五年中，则以每年5%~7%的速度增长。但是，北美洲、拉丁美洲、欧洲-非洲、亚太地区这四个地理区域中的市场增长水平存在差异。
游戏中的虚拟公司是在位于北美和亚洲的两个工厂中生产贴牌和自有品牌的运动鞋。管理者需在拉丁美洲或欧洲-非洲准备生产设备，可以选择建立独资的新厂或者购买竞争对手出售的老厂房。联合经理人通过以下方面来控制生产成本，包括选择产品的款式和质量、工厂所处的地理位置（不同地区的工资和奖金是不同的），使用行业最佳实践和六西格玛项目来减少残次品生产率和提高工人效率，以及制定合理的薪酬。
将所有新产出的运动鞋装在散货集装箱中用船运到四个区域物流中心，在每个地区销售的运动鞋都来自于各地物流中心的存货。四个物流中心的总成本是由存货储存成本、包装和运输费用、从国外工厂运入鞋子的进口关税支出以及汇率影响等因素构成的一个函数。在模拟游戏的开始时，欧洲-非洲地区每双鞋的关税是4美元，拉丁美洲是6美元，亚太地区则是8美元。不过，美洲自由贸易协定使得运动鞋在北美洲和拉丁美洲之间流通是免税的，游戏开发者有权在游戏的进行过程中更改所征收关税的数额。
公司向全世界的运动鞋零售商销售出其贴牌的运动鞋，并通过公司网站在线销售给个人买家。每家公司在品牌运动鞋市场上的销售额及市场份额取决于公司竞争力，主要由以下11个因素决定：有吸引力的定价、鞋子的款式和质量、产品线的广度、广告、回邮折扣的使用、名人宣传、成功说服运动鞋零售商经销/代理其品牌、完成零售商订单所花费的周数、公司在其网站上对在线销售所付出努力的效果、顾客忠诚度。而自有品牌运动鞋的销售情况仅与销售价格挂钩，低价中标。
总的来说，公司的联合经理人要在每个周期做出多达53项的决策，主要有以下类型的决策：生产运作决策（每个工厂多达10项，最多有4个工厂）、工厂生产能力的增加/出售/升级决策（每个工厂有6项）、员工福利与培训决策（每个工厂有3项）、物流运输决策（每个工厂有8项）、定价和市场营销决策（4个地区一共有10项）、为与名人签约而竞标决策（每次竞标有2项决策条款）、公司经营融资决策（一共8项），以及企业社会责任与保护环境可持续发展的决策（多达6项）。
公司的联合经理人每做出一项决策，很快在屏幕上就会有一系列数据显示出，该项决策预计会对销售额、市场份额、单位产品成本、利润、每股收益、净资产收益率以及其他一些经营统计数据结果造成的影响。这些计算帮助团队成员评估可选策略孰优孰劣，并组合成一个有前景的战略。
在销售自主品牌运动鞋的过程中，公司可以采用五种通用战略中的任何一个——低成本领先战略、差异化战略、集中低成本战略、集中差异化战略、最佳价值战略。它们可以在全球范围内采取完全相同的战略，也可以为欧洲-非洲、亚太地区、拉丁美洲以及北美洲市场制定稍微不同、有所差异甚至完全不同的战略。公司也可以通过做更多的广告、提供更多的产品型号选择、提供更吸引人的款式/质量、提供更多折扣等方式来获取竞争优势。
只要公司不是由于竞争对手的战略或者太多模仿战略的出现，而导致战略效果下降进而被打败，任何一项思考缜密、执行良好的竞争方式都可以取得成功。公司的管理团队面临的挑战是制定和实施一项竞争战略，从而使公司在以下五个方面获得良好的绩效：每股收益、股本回报率、股票价格上升额、信用评级以及品牌形象。
经营战略游戏的所有活动都可以在网站www.bsg-online.com进行操作。
GLO-BUS概述
GLO-BUS的行业设定是数码相机行业。在第一个五年里，全球市场需求以每年8%～10%的速度增长；在第二个五年里，每年则增长4%~6%。数码相机的零售有季节性，在前三季度中，每个季度大约只占全年总需求的20%；第四季度是销售旺季，占40%的需求份额。
公司在位于中国台湾的一个装配工厂生产不同样式、不同质量的入门级数码相机和高档多功能数码相机，并且通过海运将组装好的产品发往北美洲、亚太地区、欧洲-非洲地区和拉丁美洲。所有相机都是在获取零售商订单后马上组装、发货，公司始终没有成品库存，所有的零部件都是根据即时生产的需求来配送（这样就无须跟踪库存，简化了工厂运营费用和成本的会计计算）。公司的联合经理人要对生产成本实行控制，公司生产成本来源于相机指定的设计和零部件、员工薪酬和培训、保修期长短（影响保修成本）、为消费者提供技术支持所花费用总额，以及对装配流程的管理。
两种细分产品市场（入门级数码相机市场和高档多功能数码相机市场）的竞争力由以下10个因素决定：价格、相机的性能和质量、季度性促销的数量、促销活动持续的周数、折扣力度、广告、相机型号数量、零售商规模、保修期、提供给客户的技术支持的水平/数量。低成本领先战略、差异化战略、最佳成本供应商战略和聚焦战略都是可行的选择。公司可以努力成为入门级数码相机或高档多功能数码相机的市场领导者，甚至同时领军两个细分市场。它们可以专注于一两个地理区域，也可以追求各个地区的平衡。公司可以在全球范围内采用相同的战略，也可以在四个地理区域制定略有差异或完全不同的战略。正如企业经营战略模拟游戏一样，只要公司不是由于竞争对手的战略或者太多模仿战略的出现而导致战略效果下降，进而被打败，几乎任何一项思考缜密、执行良好的竞争方式都可以取得成功。
公司的联合经理人每一期都要做出49项决策，从研发、相机零部件、相机性能决策（10项），到生产经营和员工薪酬决策（15项）、定价和市场营销决策（15项）、公司运营融资决策（4项），最后是企业社会责任决策（5项）。每当学生做出一项决策，很快屏幕上就会出现一系列数据显示该决策预计会对销售单价、销售收入、市场份额、单位成本、利润、每股收益率、净资产收益率，以及其他一些经营统计结果造成的影响。这些计算帮助团队成员评估可选策略孰优孰劣，并组合成一个有前景的战略。
BLO-BUS的所有活动都可以在网站www.glo-bus.com进行操作。
两款模拟游戏的管理和操作特色
即使对初次使用的用户而言，经营战略游戏与GLO-BUS的互联网接入和友好的体验设计也使它们十分易于管理。两款游戏的菜单和操作设置十分相似，你可以在两款游戏之间自由切换，或在本科生班级中使用其中一款，而在研究生班级中使用另一款。如果你还没有使用过这两个游戏，你可能会对以下内容特别感兴趣：
花10～15分钟在网上为你的课程设置一下这个模拟。一旦设置完成，除了安排学生到不同的团队（在需要的时候）和监控模拟游戏的进程（到任何期望的程度）等这些工作外，教师就无须承担其他的管理活动了。
用户指南在网站上以电子传输的方式发送给学生，学生可以直接在显示器上阅读，也可以打印出来看。
一些2~4分钟的教学视频分布在整个软件中（包括每个决策页面和每份报告的每个页面），为那些不确定模拟进程和操作的学生提供及时辅导。
视频教程非常详细，且模拟游戏中的帮助功能清晰阐述了“所有应当知道”的东西：①每项决策及其相应的因果关系；②行业分析报告中每一页的信息；③公司报告中出现的数据的含义。视频教程和帮助界面使得公司联合经理人能够根据自己的情况理出头绪，从而减少学生向老师请教的必要。
团队成员一起运行一家公司，当他们在不同的地点、不同的计算机登录模拟游戏时，可以选择合作模式，使他们能够看到相同的报告和协同输入决策数据，他们还可以选择音频模式进行语音交谈。
在“合作模式”下，每个登录进入合作模式的团队成员可以同时看到相同的页面。当一个成员选择查看特定的决策页面，其他成员也将看到相同的页面。
每个团队成员可以控制自己经过颜色编码的鼠标指针（将它们的名字与颜色编码相连），并能够输入决策，或移动鼠标选择屏幕上特定的项目。
一个成员对决策项目的更改会立即被所有人知晓，他们还能够立即查看系统计算出的变更影响。
如果一个成员希望查看报告页面，可以点击菜单选择链接到期望看到的报告，同样的页面也会迅速呈现在其他使用合作模式的团队成员面前。
若想使用音频模式，每个成员必须使用一台有麦克风（如果他们想与组员对话）和扬声器（如果他们想听到组员的对话）的计算机，或者使用一个带麦克风的耳机插入自己的台式电脑或手提电脑。我们推荐头戴式耳机，但如今大多数笔记本电脑都内置有麦克风和扬声器，这已经足够支持我们的语音聊天功能了。
提供给同时进入了音频模式和合作模式的团队成员的实时语音聊天功能非常强大，以让学生们方便快捷地运作模拟公司，提高合作效率。
此外，教师有权利进入任何一家公司的在线会话群组和学生们对话，这样一来，学生们和教师便无须专门安排办公室会议。使用管理一个特定行业的标准菜单，教师可以与那些需要帮助的公司联系。如果教师希望能加入合作（强烈推荐，因为所有参与者都能看到同一个页面），而不是单纯的交谈，则会有一个红色的鼠标指针用以代表教师。
毫无疑问，合作模式和语音聊天功能对在线学习和远程学习的学生而言极有价值，因为这种情况下面对面交流是不切实际的。同样地，参与在线教学和远程教学的教师也对此心存感激，因为他们可以通过参加团队在线会议给予学生咨询和帮助。
这两款模拟游戏都很适合远程学习或网络课程（目前已有许多大学的战略课程在使用它们）。
结果出来之后，系统会以邮件的形式通知学生和教师（通常情况下，在教师/竞赛组织者设定的期限到达之后的10~15分钟内就会有结果报告）。
每轮决策开始之后，参与者将获得一份完整的报告，包括一份六页的行业报告和每个地区各一页的竞争情报分析报告（内含战略群地图、企业竞争优势和劣势的列表）以及一份公司报告（包括利润表、资产负债表、现金流量表，以及配套的生产、营销和成本统计数据）。
两个模拟游戏都有两套由20个多项选择题组成的开卷测试。这些测验在网上完成并且系统会自动评分，成绩也会立即报告给参与测试的学生，并自动记录在教师的在线成绩簿上。不过只要你认为合适，你可以选择做或者不做。每次测试，学生们都能自动获得三道例题。
两个模拟竞赛都含有一个你能够制订的三年战略计划选择，执行计划的评分会自动登记在教师的在线成绩簿上。
在模拟竞赛的最后，你可以让学生们在线评价自己的竞争对手（再次声明，评分会自动登记在你的在线成绩簿上）。
两个模拟竞赛都包含有公司简介的功能，公司的联合经理人在向班级、老师或者董事会描述他们的战略和总结公司业绩时，可以轻松利用这一功能来制作PPT幻灯片。
一份包含确凿数据的学习鉴定报告，将帮助你了解你的学生与过去12个月全世界完成了这一模拟竞赛的学生相比较的相对表现。该报告以学生熟练度、经营技能以及决策技能的9项测量为基础，同时从商学院认证标准的角度看，这个报告还可以用于评估学校的理论课程在多大程度上激发了学生的学习意愿。
第19版教材的资源和支持材料
本章要点　每章的结尾处有一个关于本章核心概念、分析工具和其他要点讨论的概述。这些本章要点与核心概念的定义，帮助学生聚焦基本战略原则，消化每章的知识，并为考试做好准备。
两套章后练习　每章都以两套练习结束。巩固练习可以作为基础练习用于课堂讨论、口头演示作业、简短书面报告以及取代案例分析等。模拟练习是特意设计给那些将模拟游戏引入教学中，并且希望进一步将章节内容和学生经营的公司紧密而明确联系起来的教师使用的。将两套练习中的题目（包括作为微型案例的“专栏”）用以课堂测试，可将一节50分钟的课程延长为75分钟。
一个增值的网站　网上学习中心（OLC）www.mhhe.com/thompson包含了许多有用的辅助功能：
10个问题的章节自测，学生可用它来检验自己对12章知识的掌握程度。
每章的PowerPoint幻灯片课件。
精选案例视频集锦。
名为“ConnectTM”的在线任务管理和评估平台　从第18版开始，我们就开始利用出版商研发的ConnectTM学习任务管理和评估平台，并且为简化对学生的三类练习的分配与评分工作，还设置了几项功能：
20~25道多选题构成的自我测评，使得学生可以检验自己对每个练习材料的掌握程度。
为了在对战略分析的概念和工具的使用和实践操作中锻炼学生，本书作者在12章中的每章都开发了一两个互动式应用练习。
ConnectTM平台也同样包含有互动式应用练习，这些是本书作者针对本版案例开发出来的，该练习要求学生从案例给定的问题中挑选一些作答；这些练习有多个组成部分，包括计算用以评估公司财务表现和资产负债状况的各类财务比率、识别公司战略、进行五力模型分析和驱动力分析、进行SWOT分析，以及提出对策以改善公司绩效。这些练习是根据案例情境来设置的，要求学生在进行战略思考和分析时都要以达成一个务实的、基于分析的行动建议为目标，从而提高公司业绩。
ConnectTM平台上的练习评分是自动生成的（那些需要学生输入的简答题和论述题除外），从而简化了评价和监督学生表现和学习效果的工作。设置于ConnectTM管理系统中的进度跟踪功能使你能够做到以下几点：
通过作业和成绩报告，可以迅速查看得分情况以及跟踪个人或团队的表现。
实时掌握学生或班级相对于学习目标而言的表现。
收集和生成许多认证组织［如国际高等商学院协会（AACSB）］要求的数据和报告。

战略管理

这是一部很经典的战略管理教材，强调战略既是一种预定行为，也是一种应变行为，全书各个章节都凸显了应变、创新与速度在战略管理中的重要性，还强调顾客需求、核心竞争力以及价格与成本分析的重要性，从而使所有战略选择的依据重新回归到企业战略的核心——价值创造。本书整合了战略管理领域最流行的两大观点——定位理论和资源基础观，强调企业价值链实施活动中资源和能力之间的关系，突出企业战略不仅要与外部市场环境相匹配，还要与内部资源和竞争力相匹配。本书系统地阐述了价值链模型的应用以及竞争优势的构建、战略实施的重要性，并从组织能力、运营能力、企业文化和领导力等视角展开。此外，本书提出理论—案例—竞争模拟游戏三管齐下的教学方式独具创新，很适合战略管理这门课程的情景依赖性、综合性和动态互动性的特点。
　在这个最新的版本中，本书最大限度地确保所有章节呈现出战略管理领域最前沿和最优秀的理论和实践思维及成果，并精心打造出适合本科生和MBA学员的战略管理课程教材。

加战略管理：概念与案例（英文版·原书第18版）37853的小封面、作者、书号、定价。

蓝海林 黄嫚丽 李卫宁　等译：暂无简介

从2006年至今，我们与这部教材结下了不解之缘。2006年我们翻译出版了汤普森、甘布尔、斯特里克兰三世合著的《战略管理：获取竞争优势》（Strategy:Winning in the Marketplace.Core Concepts,Analytical Tools, Cases）；2011年我们中的两位与这三位作者合著出版了《战略管理：概念与案例》（Crafting and Executing Strategy:The Quest for Competitive Advantage，Concepts and Cases）第17版的中国版；2012年我们中的两位又对原书第18版进行了译注（第18版增加了一名作者彼得拉夫教授），使该教材成为国内合适的双语教学用书。所以，当2013年6月机械工业出版社吴亚军编辑再一次将本书第19版交给我们翻译时，我们就欣然答应了。
一本好的企业战略管理教材总是能够根据那个时期企业所处环境和面临的问题，选择合适的视角去综合反映战略管理的基本理论与方法。本书的特点是视角突出、内容简约、繁简与深浅取舍得当。本书以为顾客创造独特价值而获取竞争优势为视角，根据构建和发挥竞争优势的要求，来编排战略管理的基本理论与方法等相关内容，如何构建和发挥竞争优势的问题贯彻全书。具体而言，本书有以下特色：
（1）考虑到全球化与技术进步所带来的竞争环境动态化的趋势，本书强调战略既是一种预定行为，也是一种应变行为，从而使全书各个章节都凸显了应变和创新在战略管理中的重要性。
（2）考虑到企业竞争越来越聚焦于顾客价值感受的增加，本书强调了顾客需求、核心竞争力以及价格与成本分析的重要性，从而使所有战略选择的依据重新回归于企业战略的核心——价值创造。
（3）考虑到竞争优势可保持性的下降与创新和速度重要性的上升，本书强调了战略实施的重要性，组织能力、运营能力和创新能力被认为是动态环境中战略执行力的保证。
（4）考虑到企业战略管理具有很强的情境嵌入性，本书新增了与章节内容紧密结合的案例，这些案例紧贴战略管理理论与实践发展的最新潮流，能够引发学生讨论的积极性，也更有利于学生深入理解有关概念与理论工具，更能使学生领悟战略管理同时作为一种艺术的魅力。我们从原书30个案例中甄选了18个适合国内学生使用的案例进行了翻译。
（5）考虑到新一代学生是在经济全球化的背景下成长起来的，或将在此背景下从事战略的相关决策与实施工作，本书特别强调在构建与发挥竞争优势时必须认识到商业伦理、社会责任以及可持续发展的重要性。
本书紧紧围绕为顾客创造独特的价值而获取竞争优势的主题，对价值链在不同战略制定过程的运用做了充分说明，这对本科生掌握战略管理的理论工具相当有益。在整个工商管理专业学生的培养方案中，企业战略管理是一门“最后和关键”的课程，我们衷心希望我们在本书的翻译、合著工作中所做出的努力，有利于帮助更多的学生掌握这门系统性、理论性和艺术性高度统一的课程，提高战略思维的能力。
本书翻译是在华南理工大学工商管理学院蓝海林教授的主持下，由一批优秀的教师和研究生共同努力完成的。具体分工为：唐研（5～8章、案例5）、陈晓梅（9～12章、案例9）、曹莉华（1～4章、案例4）、何健（案例1、6和15）、殷少楚（案例3、13和18）、张森（案例11、14和17）、蒋坚（案例2和12）、刘洁（案例10和16）、杨尚阳（案例7和8）。正文部分由蓝海林、黄嫚丽、李卫宁负责校对，案例部分由李卫宁负责校对，黄嫚丽和李卫宁负责了全书翻译的组织工作。本书的翻译工作从启动至今已接近两年的时间，我们衷心感谢机械工业出版社给予我们足够的时间、理解和包容，也感谢原书作者和原书出版社麦格劳-希尔的理解。翻译过程中，机械工业出版社给予了大力支持，再次表示深切的感谢。
由于水平所限，不当之处在所难免，欢迎读者批评指正。

蓝海林、黄嫚丽、李卫宁
华南理工大学工商管理学院
2015年9月于五山

译者序
作者简介
前　　言
第一部分
概论和总览
第1章　什么是战略，它为什么很重要2
　学习目标2
　1.1　什么是战略3
　1.2　一个公司的战略及其经营模式7
　1.3　什么使得一个战略成为赢家8
　1.4　为什么制定和执行战略是重要任务9
　1.5　未来之路9
　本章要点10
　巩固练习10
　模拟练习11
第2章　确定企业方向：愿景、使命、目标和战略12
　学习目标12
　2.1　战略制定和战略执行过程包含哪些内容12
　2.2　任务1：确立战略愿景、使命和一套核心价值观13
　2.3　任务2：设定目标18
　2.4　任务3：制定战略21
　2.5　任务4：执行战略24
　2.6　任务5：评估绩效并进行及时调整25
　2.7　公司治理：董事会在战略制定和战略执行中的作用25
　本章要点27
　巩固练习28
　模拟练习29
第3章　企业外部环境分析30
　学习目标30
　3.1　问题1：哪些是宏观环境中的战略相关因素31
　3.2　评估公司的行业和竞争环境32
　3.3　问题2：行业竞争力如何33
　3.4　问题3：哪些因素驱动行业变化，它们具有什么影响力44
　3.5　问题4：行业竞争者如何进行市场定位47
　3.6　问题5：竞争对手采取的下一个战略举措是什么49
　3.7　竞争对手分析框架49
　3.8　问题6：行业的关键因素是什么51
　3.9　问题7：行业是否存在良好的盈利前景52
　本章要点53
　巩固练习54
　模拟练习54
第4章　评估公司的资源、能力和竞争力55　学习目标55
　4.1　问题1：公司目前的战略运行效果如何56
　4.2　问题2：公司具有竞争力的重要资源和能力是什么59
　4.3　问题3：公司能否抓住市场机会和抵御外部威胁63
　4.4　问题4：公司的成本结构和顾客价值主张是否具有竞争力67
　4.5　问题5：公司的竞争力与主要竞争对手比是强还是弱75
　4.6　问题6：哪些战略性问题值得管理层注意77
　本章要点77
　巩固练习79
　模拟练习81
第5章　五种一般竞争战略的选择82
　学习目标82
　5.1　五种一般竞争战略82
　5.2　低成本领先战略83
　5.3　差异化战略88
　5.4　集中（或利基市场）战略93
　5.5　最佳价值战略97
　5.6　五种一般竞争战略的特征比较汇总98
　本章要点100
　巩固练习101
　模拟练习101
第6章　强化公司的竞争地位102
　学习目标102
　6.1　进攻战略：提升公司的市场地位103
　6.2　防御战略：捍卫市场地位和竞争优势106
　6.3　公司采取进攻或防御战略举措的时机107
　6.4　通过公司的经营范围强化公司的竞争地位109
　6.5　横向兼并或收购战略110
　6.6　纵向一体化战略112
　6.7　外包战略：收缩经营范围116
　6.8　战略联盟及战略合作关系117
　本章要点122
　巩固练习123
　模拟练习123
第7章　在国际市场竞争的战略124
　学习目标124
　7.1　为什么公司决定进入国际市场125
　7.2　为什么跨国竞争使战略制定更复杂125
　7.3　进入国际市场并参与竞争的战略选择131
　7.4　国际竞争：三种主要的战略方法135
　7.5　国际区域中竞争优势的需求138
　7.6　利润圣所和跨国战略举措141
　7.7　在发展中国家市场竞争的战略143
　7.8　防御世界巨人：发展中国家的本土公司的战略145
　本章要点147
　巩固练习148
　模拟练习149
第8章　公司战略：公司多元化和多业务经营150
　学习目标150
　8.1　什么使多元化战略的制定成为必然150
　8.2　何时考虑业务多元化151
　8.3　建立股东价值：多元化的终极理由152
　8.4　多元化公司拓展业务的方法152
　8.5　选择多元化的路径：相关业务与不相关业务155
　8.6　相关业务的多元化155
　8.7　不相关多元化160
　8.8　相关多元化和不相关多元化的战略组合164
　8.9　评价多元化公司的战略164
　本章要点177
　巩固练习178
　模拟练习179
第9章　道德、企业社会责任、环境可持续性和战略180
　学习目标180
　9.1　商业道德意味着什么180
　9.2　道德标准来自哪里，它们是普遍的还是取决于社会规范181
　9.3　道德标准如何以及为什么能影响战略的制定和实施184
　9.4　不道德的战略和商业行为的影响因素185
　9.5　公司的战略为什么要有道德189
　9.6　战略、企业社会责任和环境可持续性190
　本章要点198
　巩固练习199
　模拟练习199
第10章　构建适合的组织:人员、能力和结构200
　学习目标200
　10.1　执行战略的框架201
　10.2　构建一个能够很好地执行战略的组织：三项关键行动203
　10.3　组织人员配备204
　10.4　获取、发展和巩固核心资源及能力206
　10.5　使组织结构适应战略210
　本章要点217
　巩固练习218
　模拟练习219
第11章　管理内部流程220
　学习目标220
　11.1　分配资源以支持战略实施221
　11.2　制定规章制度推动战略实施222
　11.3　制定最佳实践和使用过程管理工具223
　11.4　建立信息和操作系统228
　11.5　设法建立与绩效挂钩的激励机制230
　本章要点236
　巩固练习236
　模拟练习237
第12章　企业文化和领导能力238
　学习目标238
　12.1　塑造促进战略执行的企业文化238
　12.2　领导战略的实施过程249
　12.3　战略制定和实施总结252
　本章要点252
　巩固练习253
　模拟练习254
第二部分
战略管理案例
案例1　2012年的好市多公司：使命、经营模式以及战略256
案例2　哈利·林德索尔对大学教材的论断：电子教材还是传统教材274
案例3　安德玛：挑战耐克运动装备282
案例4　2012年的蔻驰：在“触手可及的”奢侈品市场的战略297
案例5　蒂芙尼的蓝色小礼盒：具有战略意义吗307
案例6　2012年的Netflix:能否从其战略失足中恢复过来319
案例7　谷歌2012年战略339
案例8　2012年的苹果公司：它能否保持增长速度，防卫新竞争威胁356
案例9　2012年的柯达公司：它的后破产战略成功吗366
案例10　2012年的纽柯公司：以经济低迷为契机发展壮大375
案例11　塔塔汽车：它能在汽车行业中成为一个全球性的竞争者吗400
案例12　7-Eleven在中国台湾：便利店对新市场环境的适应性409
案例13　迪士尼公司：2012年多元化战略发展423
案例14　卡夫食品公司：北美杂货业务的分拆将会导致股东价值的增加吗435
案例15　2012年的星巴克：正在蜕变成为一个动态的全球组织446
案例16　2012年的赫尔曼·米勒公司：一个改造和重建的现实案例470
案例17　汉高：建设一个成功的文化483
案例18　2011年蛙跃酒厂：可持续发展议程495
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