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在管理舞台上，增长曾经一度扮演过主角。随着互联网泡沫的破灭，增长在人们的视野中消失了一段时间，那时候，公司都忙着调整业务，将重点放在了执行上。但是现在它挟着更猛烈的势头又回来了。
　　当然，作为管理的一个重要方面，增长实际上从未离开过管理舞台。没有增长，公司就不能实现股东所期待的持续增长和回报。即使CEO们全神贯注也不容易满足股东的期望，更何况满足股东期望远远不是管理公司业绩那么简单。对于公司拥有的竞争能力和优秀业绩，市场认为是理所应当的，因此减弱了对于竞争能力和优秀业绩的重视；市场要看到的是能够突破现状的业绩。但是，这种增长从何而来呢？
　　挑战的性质
　　本书将通过研究大公司在推动和维持增长时所面临的具体挑战，来回答这个问题。
　　第一项挑战是个基本的数字问题：公司越大，在数量上实现进一步增长就越困难。处于全球财富500强中间位置的公司年收入大约250亿美元。要想将增长速度保持在全球GDP的增长率（比如6.2％）的水平上，公司收入每年要增长16亿美元。正如宝洁的CEO—雷富礼最近在谈到宝洁公司面临的增长挑战时所说：每年公司要增加的规模，相当于该公司在整个英国的经营规模或者相当于整个汰渍品牌的规模。1
　　大公司面临的第二项挑战是要实现长期增长：经营一家公司的时间越久、规模越大，公司就越成熟。随着公司日益成熟，几乎不可避免地都会遇到老化的问题：创新开始变慢、回报日益降低。而且，仅仅成熟组织的体积本身就会造成反应迟钝。随着组织越来越满足于自己的经营指标，公司很容易丧失对不断发展变化的客户需求、新的竞争对手以及新业务模式的感觉。
　　虽然本书的重点是大公司的增长，但是书中的许多认识在小一些的公司身上同样适用。本书的核心主题是呼唤公司的执行官们对于公司的增长之源形成更加开阔、更加细致的认识，然后设计出反映所在市场细节的战略组织。我们的目的是提供一个健全的分析基础和概念基础，提供具有很强实践性的观念，供CEO们和管理团队们在落实他们的增长战略时使用。
　　术语定义
　　首先要回答一个问题：“增长”这个词的确切含义是什么？有些商业评论家对增长的定义很狭窄，仅指内生式增长或者将讨论局限于创建新业务。本书的“增长”定义更广泛：因为销售收入的增长可能来自内生式增长，也可能来自收购；可能来自核心业务，也可能来自核心业务之外。
　　之所以选择这个更加广泛的定义，有几个原因。正如我们所展示的，从长远来看，收入和收入的发展轨迹，是公司在市场上的角色、影响、领导以及地位的良好（虽然不很完美）标志。从长远来看，在收入保持正增长与优良的利润和价值创造之间存在高度的相关性。2 也就是说，增长决策绝对不是件小事，也不是每个公司都能做好的事情。增长的挑战很多，公司是否应该寻求增长，在很大程度上取决于公司所面对的经济条件和市场环境。
　　精细化并不是商业领域的传统术语。但是，在科学和工程领域经常用来表示组成大系统的组成部分的大小。如果某个描述中包含组成部分更多，那么就说对该系统的描述“更精细”（或“更细致”）。例如，可以用大陆、国家、州（省）、城市、市镇、乡村来描述我们的地球，这种描述的精细度就是越来越细。这也是为什么我们将“精细”作为本书核心的关键所在。
　　长久以来，我们越来越相信这样一个观点：许多公司在描述其业务机会时所采用的笼统而宽泛的描述方式是有问题的。大公司更是深受其害：“要在中国采取行动”、“制药行业是个高增长行业”、“老龄化会增加对医疗保健的需求”……。这种归纳方式虽然很流行，但对于执行官们发现有价值的增长机会却毫无帮助。
　　在本书中我们指出，只有那些对市场细分、市场需求、为市场提供良好服务所必需的能力有深入细致理解的公司，才会成为真正的赢家。要想发现细致的机会，执行官们需要深入到他们业务和组织的更深层次—甚至细到了他们一直不愿或者不能做的一些事情。公司日常经营活动的管理，可能细致到了连每分钟该做什么都要管，但在决定战略选择的时候，却依然停留在一个相当粗放的层次上。我们的挑战就是：找出一种新的方式，使得既能在更加精细的层次上寻找可行的战略选择，又不能失去重点或者陷入复杂性的汪洋大海中而无法自拔。
　　更好地理解增长
　　长期以来，“增长”一直是麦肯锡公司的研究重点。10年前，我们投资了一个专门的研究项目，研究大公司进行可持续增长所面临的挑战。该研究的成果发表于《增长炼金术》3一书，揭示了在管理市场短期业绩的同时打造未来增长通道的重要性。用来表示这一概念的“三层面”模型得到了广泛应用。三层面模型认为，如果要一直保持盈利的增长，那么公司应该采用一套同时跨越三个层面的均衡计划：扩展并保护核心业务的盈利（层面一）、打造新的增长引擎（层面二）、为未来增长创建可行的备选业务（层面三）。
　　在那以后的几年间，我们为许多大公司的增长工作提供了建议，并启动了另一个重大研究计划。我们对大公司的增长进行了广泛的研究，利用麦肯锡内部的数据库对世界上最重要的数百家公司的业绩进行了观测，这个过程产生了许多宝贵的新认识。
　　首先，我们采用了一种新方法，将增长分解成不同的组成部分，这种方法更加全面地描述了公司所面临的增长机会，从而为规划增长方向提供了更加坚实的基础。这种研究方法也使得我们能够进一步完善我们的三层面模型，现在的三层面模型融合了对于收入增长来源的更加坚实、更加细致的理解。
　　第二，过去的10年里，我们观察到特别设计的增长型公司的惊人增长：私募股权投资公司和收购公司目前在全球经济这块蛋糕中占有的份额超过6％。仅用战略分析无法解释它们的成功；它们的成功在很大程度上要归功于它们独有的组织设计和管理过程，或者我们所谓的“架构”。
　　第三，互联网的兴起和衰落，以及中国和印度的飞速发展，都提醒着增长的领导者们：在供应有限的市场上可能会面临新的陌生挑战。随着新世界而来的，是完全不同的增长机会。4
　　本书为理解增长提供了严谨的分析基础，并提供了管理增长的框架。虽然对《增长炼金术》有所补充，但绝对是一本完全不同的新书，成书的环境不同，解决的挑战也不同。
　　本书结构
　　在序言中，我们用事实指出了增长的原因。我们研究了大公司在两个经济周期内推动销售增长和形成股东回报的跟踪记录，表明增长是未来股东回报最好的预测因素，而且会将公司的生存机会提高到原来的四倍。
　　本书的正文分成三个部分，每个部分介绍增长路径的一个主要步骤：首先确定增长的雄心，然后选择增长的方向，最后确定增长的架构。这三部分结合在一起，共同描绘了在制定增长战略、创建执行增长战略组织的过程中所塑造的增长历程。下面简要介绍每一部分的主题。
　　第1部分：增长的雄心
　　我们的研究揭示了一个惊人的事实：大公司之间的增长差异几乎有80％与竞争领域的选择有关：进入哪个细分市场、进行多少次兼并收购活动。随着市场越来越细化，潜在的增长机会也越来越细—这意味着需要在更精细的层次上进行“竞争方位”的选择。
　　为了帮助进行这些选择，可以用行业平均水平为基准对增长业绩进行评估，使用的评估方法同分析、比较成本和执行效率时使用的方法一样坚强有力。评估方法将收入增长业绩分解成三个部分：业务组合增长、外延活动以及内生式地赢得市场份额。
　　第2部分：增长的方向
　　大公司的增长轨迹要历经很长时间才能形成。大公司的增长靠的不是强迫一线人员勉强将业绩提升到另一个层次，而是向各级单位提供实现增长所需要的资源—或者换种说法，换个地方寻找增长。与其批评下属没有实现目标、跑得不够快，或者工作得不够努力，不如转而为各级单位提供更多人才、资本和资源，或者将他们从无法获胜的战斗中解脱出来。
　　寻求扩张的公司应该关注外延式增长的机会。我们研究的另一项惊人发现是：并购对销售额的增长贡献巨大，平均占据了大公司收入增长的30％。
　　为了帮助你从精细化分析过渡到整体的增长方向，我们提供了一种新的工具—增长路线图，它为确定短期、中期、长期增长计划提供了严谨而扎实的基础。
　　第3部分：增长的架构
　　多数组织可能都会说自己的结构是为了驱动当前业务的绩效而设计的；很少有公司会说自己是为了增长而设计的。但是要想成功地实现增长，不仅需要明确的方向，还需要一种能够在规模基础上进行细致选择的设计。在最低层次上，组织结构要能够反映市场细节及其所代表的机会。在最高层次上，组织在利用自身规模优势的同时，既要进一步强化每个单位的战略，也要进一步明确整体业务组合的方向。
　　我们相信，大型组织的领导者们需要避免对所有业务采取平均主义的观点；相反，他们应该更有重点地在更加精细的层次上管理业务，同时还要继续利用公司的规模优势。我们介绍的方法既有助于实现这个目的，又不会使你淹没在报告的海洋里，或迷失在复杂性的迷雾中。
　　＊ ＊ ＊
　　我们希望本书能够揭示增长为什么重要，是什么让某些公司能够如此辉煌，公司怎样才能对市场既有宏观的认识又有微观的认识，公司为什么要确保增长有多个来源，以及公司在进行市场选择时该如何决策。
　　本书主要与大公司的战略和增长有关，对业务单元层次的战略涉及较少。5 我们希望你能思考我们提到的三个选择：确定适合公司的增长雄心；设定增长方向；开发出一个能够对增长进行有效管理的架构。
　　在本书结束时，我们应该部分揭示出增长的秘密，揭示出为什么少数公司如此成功地实现了增长。希望当你在做出是否或者说如何领导增长的决策时，我们的分析能够为你提供帮助。
　　注释
　　5. 我们没有提供关于如何向现有用户推介新产品或交叉销售的建议，我们也没有讨论具体业务是否应该利用哪类优势，这些内容在其他管理书中均有广泛涉及。

你是否知道贵公司业务未来的关键增长点在哪里？
　　你是否知道这些业务的收入与利润在价值链上如何分布？对于这些你是否了解得足够详尽从而可以帮助公司对资源进行最优配置？
　　你是否知道这些业务中真正的增长机会，是来自于战胜竞争对手，增加市场份额，还是提升业务组合，或并购？
　　＊ ＊ ＊
　　在过去的30年中，由于中国经济的强劲增长和低成本的运营环境，许多成功的中国企业，包括国有企业和民营企业，都将收入和盈利的增长视为理所当然。然而，这种轻易便可实现增长的年代也许已经结束。面对在推动和维持企业增长过程中的种种挑战，越来越多的中国企业高管感受到了空前的压力。受国内市场或出口市场不景气、劳力和其他要素成本上涨、环保压力不断加大的影响，中国的商业环境已经发生较大转变。而且，这些问题的影响并不仅仅局限于短期内。寻找新的推动增长的方式已经势在必行。
　　在这一背景下，麦肯锡向中国读者推出了《精细化增长》一书，该书的出版可谓适逢其时。迄今为止，还没有一种对收入增长进行管理的严密方法。我们为制定更加精细化的管理决策开发了一套技术和工具。
　　●许多管理者并不了解实现收入增长的最佳来源，经常把太多时间花在市场份额等次要的动因上。
　　●考虑到当前的经济气候，许多企业在考虑实现增长的方式和领域时，无疑也同样在关注如何避免遭遇失利。
　　●不过，增长对CEO而言仍然是长期的大事。例如，一家资产为1000亿美元的美国公司要想与GDP保持同步增长，那它每年的业务增长就必须达到一个星巴克或eBay的规模！
　　●极少有人意识到增长的重要性：一家大型企业如果能与GDP保持同步增长，那它存在下去的几率将高出5倍，而股东回报将高出30%。
　　●市场份额增长对企业增长的贡献度仅有20%，而管理者却在此方面花费了过多的时间。
　　●80%的企业增长来自业务组合和并购，这是管理者本应多花时间却没这样去做的领域。
　　●将管理层的注意力精细地聚焦于目前落后的业务和未来有望成为增长引擎的业务。我们已经找到了有助于他们做到这一点的方法。
　　●世界是复杂的，宽泛粗略的陈述无助于企业高管选择适合自己竞争的领域。
　　●关键在于以高度精细化的方式正确地取舍参与竞争的领域，从而发现增长点之所在。
　　●我们拥有衡量系统化增长的工具，正如同其他被广泛使用的对质量和成本等关键业绩进行衡量的工具一样（如六西格玛、精益管理等）。
　　●增长解构，以一致的方式（同类比较）将你的企业与竞争对手进行对标衡量，从而了解增长机会的独特工具。
　　●增长的MRI（核磁共振成像）检查，对你的企业进行深入的增长扫描，了解增长发生的领域和方式，帮助你更加精细化地了解各个业务领域。
　　●基于集群的增长， 能够提供控制面板和衡量指标供日常管理增长之用，要将这一方法贯彻到整个企业中。
　　●对那些采用精细化管理模式的企业而言，不管是经济上升期还是艰难时期，都有许多获胜的机会。
　　●那些有能力的企业可以通过日常决策或并购过程的精细化来强化未来增长前景。
　　●转变增长轨迹的最快途径，是将管理的重心向那些最有希望的领域转移，并相应地将资源投向那些领域，这就是精细化。
　　●由于经济结构发生变化，涌现出了一系列新的并购机会，能否将管理精细化已经成为能否做出正确决策的关键。
　　●一些企业将把当前形势视为增强领先优势或改变自身地位的时机。精细化思维是审慎周到地采取行动以取得最好成效的关键。
　　把握中国市场未来的增长机会
　　尽管由于金融危机的影响，中国经济的增长放缓，但我们认为中国经济的快速增长态势仍会继续。许多行业，包括IT服务、国际商旅，以及旅游业都会经历新的市场拐点，出现井喷增长局面，这必将为那些触觉灵敏的企业创造机会，超越竞争对手。
　　中国日益提升的能力也将为增长奠定新的基础。全国的大学都在致力于各个领域的创新，如纳米技术、生物技术的各个方面，以及太阳能电池的开发，这些都可能带来新的增长机遇。
　　中国消费者的日益成熟，带来了进一步的增长机遇。当他们从首次消费变成回头客时，他们对产品的体验以及自身对产品的需求目标也会有所提升。相应地，他们对产品的期望也就更加清楚。作为回应，中国企业必须更加精于市场细分，有针对性地提供信息、产品和渠道，这样才能满足日益苛刻的客户需求。
　　同时因为所有这些增长机遇，中国市场将变得越来越有挑战性。随着中等规模的中国企业变得更强、更有能力，竞争正在加剧。仅仅在五年前，许多跨国企业在高端甚至中端市场基本上没有碰到来自本土的竞争压力（低端市场的情况截然相反，跨国企业仅在价格上就很难与本土企业竞争），但现在，它们已经在某些中高端市场上感受到了越来越强烈的来自于中国企业的挑战。
　　未来而言，与市场同步增长（即使是快速增长）将只能取得同场竞争的权利，而非致胜法宝。区别增长巨擎与业绩欠佳者的是在市场出现快速增长的机遇时，实现比市场更快增长的能力。利用本书提供的工具，分析何时何地将会出现快速增长的机遇，将能提高成功的概率。
　　本书诚邀各位读者和企业家一起探讨关于增长的基本问题，如增长为何对企业具有重要性，具有多高的重要性，以及驱动增长的动因究竟有哪些，等等。本书将为那些努力追求增长的企业高管提供一些宝贵的启示和实用的工具，帮助他们就在何处及如何开始寻找新的商业机会和增长领域做出正确的抉择。
　　欧高敦
　　麦肯锡大中华区董事长

帕特里克·维格里(Patrick Viguerie); 斯文·斯米特(Sven Smit); 迈赫达德·巴加伊(Mehrdad Baghai)：暂无简介

张猛：暂无简介

推　荐　序
特别感谢
致　　　谢
前　　　言
序言　 要么增长，要么退出 1
第1部分　 增长的雄心
第1章　 精细化的世界 14
第2章　 理解公司业绩 24
第3章　 三个增长引擎 37
第4章　 细节下的公司 44
第2部分　 增长的方向
第5章　 业务组合 57
第6章　 并购 69
第7章　 市场份额增长 84
第8章　 增长的方向 94
第9章　 变，还是不变 105
第3部分　 增长的架构
第10章　 架构的理念 117
第11章　 对镜自查 131
第12章　 精细蓝图 140
第13章　 打造规模平台 150
第14章　 基于集群的增长 161
结　语　 领导增长 175
附录A　 增长与价值 179
附录B　 两条增长之路，两条退出之路 186
译者后记 194
参考文献 197