组织变革也许是目前美国公司界最常谈论并广泛信奉的术语，但也是最不容易明白的术语。我们可以从以下的数字中得到证实：几乎2／3的变革都失败了，而且这些变革造成了巨大的人员和经济损失。由于缺少具有指导性的变革范例，许多业绩不佳的大公司经理往往都在面对如何选择能够指导他们获得持久成功的战略时，难以得到必要的指导。
迈克尔·贝尔和尼汀·诺瑞亚为我们开辟了一条通向理解组织变革的道路。本书是建立在激烈的辩论基础上，根据两个主要的、截然不同的变革观点，即E理论和O理论，来组织的。它介绍了组织变革领域中的许多重要见解，指出解决变革悖论问题的关键在于综合这两种变革过程，并确定了变革者在选择既满足股东利益又发展组织持久能力的战略过程中，必须考虑的重大因素。
本书以极富创造力的概念框架同时适用于现有的大企业和中小企业，它对于组织变革的学术研究和管理实践是一个独特的、权威的贡献。
迈克尔·贝尔(Michael Beer)
是哈佛大学商学院卡纳斯—拉布企业管理教授，教授组织绩效、人力资源管理及组织变革等课程。他曾担任康宁公司组织研发部门主管，负责推动过几个管理创新方案，还担任数本杂志编辑委员会委员以及国际管理科学学会董事。他与人共同创立Center for Organizational Fitness，目前兼任该中心的董事长，给《财富》500强企业提供管理咨询服务。
尼汀·诺瑞亚(Nitin Nohria)
是哈佛商学院理查德·查普曼企业管理教授、组织行为小组负责人，其研究领域为领导与组织变革。他著有多本著作，经常受邀赴全球知名企业发表演说，并担任这些公司的董事或监事。诺瑞亚教授经常接受美国国家广播公司(ABC)，有线电视新闻网(CNN)与国家公共广播公司(NPR)的访问，《商业周刊》、 《经济学家》、 《金融时代》、 《财富》与《华尔街日报》也经常引述他的论点。
尼汀·诺瑞亚新作，超级畅销书《4+2：企业成功方程式》即将于2004年1月出版。
前 言
日益激烈的竞争和变化的环境越来越迫切地要求我们知道如何迅速、有效地领导和管理组织变革。当我们跨入21世纪时，管理界的流行圣语是“领导变革”，然而结果并不总是让人满意。20世纪80年代和90年代期间，许多《财富》500强企业的消失就说明了这些企业领导的管理能力在面对外界商业环境变化的挑战时已变得无效；他们难以克服组织管理的惰性，而当他们明白过来时，已经太晚了。CEO任期的缩短也表明许多领导缺乏足够的知识、技能或者毅力来重组公司。而且，许多组织变革行动的高失败率—如全面质量管理、企业再造、杠杆收购以及其他重组公司和文化的举措—说明即使经理们有毅力，但由于知识的缺乏，也难以有效地管理变革。那些旨在提高组织效率、增加股东价值的举措并不总是能提高组织长期成功所需的能力。然而，组织能力和文化的变革通常与组织发展的战略和经济意义相脱离。这些管理变革过程中出现的问题也不仅局限于承担组织复兴的大公司，一些小的高科技公司在成长过程中也面临着管理变革的严峻考验，它们通常难以度过前期的存活期。
CEO们缺乏管理变革的知识和技能是情有可原的。因为直到20世纪80年代，公司才面临全球化、增加股东价值、提高产品质量、加速对市场变化的反应速度或劳动力多元化等问题的挑战。20世纪90年代，互联网革命的全面兴起诞生了一大批史无前例的新兴企业。这些挑战引起CEO市场中CEO选择标准的变化，人们更加看重个人领导变革的能力。同时，也产生了各种类型的咨询公司，它们给管理层提出了许多变革组织的建议。
现在对组织变革知识的需求急剧增加，但目前的理论研究对实践状况实际存在的巨大需求来说，仍然是不够的。特别是我们在调查现有领域的理论和实践状况后，发现似乎管理变革过程中出现的多种管理实践在组织变革的目的和方法方面，都存在显著不同的假定条件。如果说存在密码能帮助我们解开如何最好地进行管理变革之谜的话，那么，目前这个密码还未能破解。对于我们来说，破解密码并不意味着寻找到管理变革的最佳途径，而是开发一个概念框架以全面理解各种理论与实践，并帮助变革实施者在多种类型的变革战略和咨询顾问中进行选择。
为了实现这个目标，1998年夏季，我们在哈佛商学院举办了名为“破解变革密码”（Breaking the Code of Change）的会议。目的是希望能召集组织变革领域中最出色、最具有实际经验的理论者和实践者。我们希望他们能帮助我们更好地理解我们已知道的和还需要知道的知识，并明确今后这一领域的研究方向。我们邀请了大约50名各个学科背景的各国知名学者、25名来自著名咨询公司的咨询顾问以及来自不同国家和行业的6位CEO，后者都曾在公司内领导过剧烈的变革。通过这样的会议安排，我们觉得这些杰出人物也许能帮助我们在形成综合性概念框架的过程中迈出重要的第一步，这种概念框架将使那些全球的经理普遍提出的问题得到解释：我该如何有效地管理变革？
第一天会议的主题围绕着哈佛商学院的三个重要案例进行，它们讲述了不同的组织变革模式—斯科特纸业（Scott Paper）、锦标国际公司（Champion International）和阿斯达集团（Asda，英国最大的杂货连锁店之一）。斯科特纸业的案例早已存在；另外两个案例则是专门为这次会议而写的。对于每一个案例，讨论组组长都会问这样一个问题：“这次变革成功吗？”讨论进行得十分活跃，与会者和我们都深受启发。会议中提出了一些关于组织变革目的和方法的不同假定。那些曾领导过案例中变革的CEO在每次讨论结束之时都提出了自己的看法。他们每天都和其他在场的CEO组成座谈小组，以进一步阐明CEO在领导变革时应如何进行复杂的选择。
会议的第二天则是讨论有关变革的最佳实践。我们选择了变革的6个主要方面，经验告诉我们，它们渗入到3个案例以及几乎所有的变革努力过程中。对于每一个实践主题，我们都要求与会者准备好论点及相关的研究结果，为我们事先指派给他们的对立方辩护。比如，著名经济学家迈克尔·詹森（Michael Jensen）与组织学习领域的著名思想家彼得·圣吉（Peter Senge）之间的辩题为：股东价值是组织变革有效性的衡量标准和核心目的，还是组织学习是组织变革的目的。沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和杰伊·康格（Jay Conger），都是领导学领域的学者和咨询顾问，他们辩论变革是应采取自上而下还是全员参与的策略。著名经济学家卡伦·弗鲁克（Karen Wruck）和组织行为心理学者杰拉德·拉德福德（Gerald Ledford），两人都是薪酬研究领域的专家，他们讨论了是将薪酬激励作为领导和推进行为变革的先前手段，还是只将这种激励方法当做变革战略中不太重要的滞后手段。两名著名的咨询顾问，一位是来自于安达信咨询公司（现已改名为埃森哲）的特里·尼尔（Terry Neill），另一位来自于罗伯特·斯卡佛协会（Robert Schaffer & Associates）的罗伯特·斯卡佛（Robert Schaffer），他们提出了关于大小咨询公司的变革管理方法正确与否的详细论证，并讲述了深入实践过程中的有关变革的不同设想。同时，由这些辩题引发的问题又在一些更大或更小的小组范围中进行讨论，辩论调解人则需要整体把握这次讨论中的观点。
第三天的上午，会议主要讨论研究组织变革的方法。因为组织变革是一个实践性很强的研究领域，所以对于我们来说，采用学术领域内最主要的研究模式，即规范科学的研究方法是必要的，我们将不采取行为科学的研究手段，这种不太普遍的方法讲究以行为为导向来开展研究，在此过程中，研究员和管理层共同探究问题。安德鲁·范德温（Andrew Van de Ven）和克利斯·阿基里斯（Chris Argyris）两人都以他们在组织变革领域内的学术成就而出名，他们讨论了各自的观点。最后，会议结束时，大家讨论了研究和实践开展的下一步工作，并且广泛地达成了一致意见，即理论界和实践界—咨询顾问和CEO之间更多的合作是十分必要的。
本书的结构反映了我们安排的辩题顺序。在导论中，我们提出了当今实践中的两个基本变革理论，并把它们称为E理论（以经济价值为驱动力的变革）和O理论（以组织能力发展为驱动力的变革）。我们对于这两种理论的阐述都暗含在安排的辩题结构中，但在会前这种理论叙述得还不是很清楚。直到我们认真倾听并思考这些案例和辩论时，理论才清晰地浮现出来。特别是当我们看见著名的学者对某个案例中的组织变革是否相对成功或失败的争论（有时十分激烈），清楚地表达各自的观点时，会前我们形成的对辩题的自觉认识才转变为清晰的概念框架。
本书的其他部分共有7章，每一章由辩论双方的两篇论文和一段由辩论调解者所做的总结构成。最后，本书以罗杰·马丁（Roger Martin）在会上的评论和我们的后记作为结束语。
读者应该知道，我们要求每一个辩论方描述他们也许并不赞同的观点。我们想整理出不同变革方法的最好论点及相关论据。辩论者对这一安排并不总是感觉适应，但我们觉得这样的安排比传统研讨会上与会者陈述研究论文的形式更有利于清楚地解释概念。我们相信，并希望读者认同我们的观点，即结果将有助于更好地解说隐含在组织变革过程中的悖论。
我们将这个会议起名为“破解变革密码”是为了激励我们和与会者拓展思维。我们并不指望一次会议就能达到会议名称所宣称的宏伟目标。然而，这次会议建立了学者、咨询顾问、经理之间十分难得的对话机制，要想破解变革密码，就必须这样做。各种各样的观点也帮助我们形成了E理论与O理论框架，对此，我们感到十分兴奋。我们希望这个框架，能够帮助研究人员和实践者探讨两种组织变革驱动力之间存在的困难，以清楚地表达冲突和解决问题。同时，若我们采用的会议模式—案例讨论、辩论、学者和实践者之间的大量讨论—能提供一种新的理论与实践紧密结合的学术研究探索方式，我们将会十分高兴。
致谢
许多人帮助我们计划和实施会议议程及本书的编写。首先要感谢南威尔士大学的德克斯特·达恩菲（Dexter Dunphy）和悉尼公司变革研究中心，他们促成了这次会议的召开。德克斯特·达恩菲先生曾于1995年在悉尼举办过组织变革方面的会议，那次会议可以看做之后一系列会议的开始。后来，他又不断催促我们在哈佛商学院举办后续的会议。根据罗杰·马丁的计划，2000年8月在多伦多大学举办“破解变革密码”第二次会议，这样，德克斯特先生渴望进行持续的会议交流计划就能得到实现。我们也特别感谢史蒂夫·迪士特（Steve Dichter）为本次会议和本书起了个好标题，他是麦肯锡公司变革研究中心（现在已不存在）的前任经理。他作为咨询顾问的经验使他确信变革组织的努力通常是无效而又困难的。于是劝服麦肯锡在公司一级建立变革研究中心将有助于推动公司的变革实践。他寄予中心的厚望是破解变革密码—解开为什么众多优秀学者和咨询顾问提出这么多的好思想和方法不能“奏效”之谜。
没有这些与会者的全力支持，是不可能产生新见识的。我们感谢所有到场积极参加会议的人员。我们还特别感谢本书的供稿者，他们花了大量时间将自己的思想融入本书的各个章节中。因为我们希望将这次会议当做学习的传播途径，所以并没有要求辩论者事先写好文稿，于是就有些担心是否能获得成文的稿件。结果证明我们的担心是没有必要的。实际上，在最后期限到来之前，所有的作者都写好了稿件，并且很宽容地接受了我们的反馈，对文章进行了适当的修改。
有几位与会者在会议中扮演了特殊的角色。C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）发表了激动人心的主题演讲，特别强调了组织结构的变革，这种变革极大地挑战了21世纪关于如何组织和管理企业的设想。斯图亚特·吉尔森（Stuart Gilson）提供了斯科特纸业的案例。本案例原先是为财务课程而写，它贯穿于整个会议过程中，帮助我们将对组织变革的关注与作者对财务重组的关注结合起来。拉塞尔·艾森施塔特（Russell Eisenstat）巧妙地引导了其中的一场案例讨论会。
我们还特别感谢以下的高级经理，他们给我们提出了宝贵的见解。他们是：巴兹尔·安德森（Basil Anderson），Campbell Soup公司的副总裁兼CFO，也是斯科特纸业的前任CFO；罗伯特·保曼（Robert Bauman）是SmithKline Beecham的CEO，曾领导过SmithKline和Beecham之间的合并及以后的重大组织变革；迪莫特·邓菲（Dermot Dunphy），Sealed Air公司的CEO，他曾领导过极富创造性的杠杆式公司资本重组，促进了公司的全面变革；艾伦·莱顿（Allan Leighton），阿斯达集团的CEO，他在公司的业务复苏过程中发挥了主要作用；Y. 艾金·翁格尔（Y.Aikin Ongor），Ganantin银行的CEO和主席，该公司成为土耳其银行业组织变革与创新的典范。理查德·奥尔森（Richard Olson），锦标国际公司的CEO，他在公司十多年的组织变革与文化重塑过程中，发挥了重大的领导作用；马克·奇尔德斯（Mark Childers），锦标国际的人力资源总监，他主要是支持了变革的开展。同时，我们也感谢阿奇·诺曼（Archie Norman），阿斯达集团的前任CEO，他和艾伦·莱顿协作，领导了阿斯达集团的重组，使公司从破产的边缘，一跃成为行业的领袖。他不能出席会议，但大力支持了会议的工作，给予我们充分的时间将阿斯达集团的变革故事整理成案例。
没有哈佛商学院的许多个人积极的幕后工作，会议的召开和本书的出版也是不可能的。特别感谢杰姆·韦伯（Jim Weber），我们这个项目中的研究助理，他在帮助我们举办会议过程中发挥了重要的作用。他撰写了我们讨论的案例，帮助我们筹划了会议的组织、开展以及本书前言的撰写。大卫·阿吉尔（David Ager）、埃迪斯·格里布莱特（Edith Greenblatt）、马丁·哈斯（Martine Haas）、米斯克·皮斯科斯基（Misiek Piskorski）、麦克·雷诺（Mike Raynor）和安迪·泽勒克（Andy Zelleke），他们是哈佛商学院的博士生，主要帮助我们记录辩论的纪要，总结辩论内容。我们还特别感谢米斯克·皮斯科斯基，他花了大量时间为会议建立了网站，这样，参会者可以在网站上贴出他们的评论，在会议期间和会后继续讨论。杰奎琳·鲍尔（Jacqueline Baugher），则为这次大会提供了必要的行政支持，他出色地完成了工作。最后，感谢我们的行政助理金伯利·夏普（Kimberly Sharp），他帮助我们安排会议和整理文稿，还有戴安娜·莱恩（Diana Line）和琼·麦克唐纳德（Joan McDonald），他们在其他方面帮助我们，这本书才得以出版。
在我们计划召开会议时，由德怀特·克兰（Dwight Crane）领导的哈佛商学院研究部资助了本次会议以及本书的编辑工作。我们还感谢哈佛商学院出版社，特别是本项目的编辑林德赛·惠特曼（Lindsay Whitman），没有他们，本书的编辑出版是不可能的。
（美）迈克尔.贝尔（Michael Beer）;尼汀.诺瑞亚（Nitin Nohria）：暂无简介
陈伟 白小伟：暂无简介
目 录
前言
导 论 解决组织变革E理论与O理论之间的冲突 1
迈克尔·贝尔和尼汀·诺瑞亚
第一部分 变革目的：经济价值还是组织能力 25
第1章 价值最大化和公司的目标函数 27
迈克尔 C. 詹森
第2章 长寿公司创造财富的迷惑和困顿：为什么单一价值目标函数
是不够的 42
彼得 M. 圣吉
第3章 变革目的 58
约瑟夫 L. 鲍尔
第二部分 变革领导：上层领导的指导还是下层员工的广泛参与 67
第4章 有效的变革开始于上层领导 69
杰伊 A. 康格
第5章 变革领导 78
沃伦·本尼斯
第6章 容忍悖论：自上而下型和员工参与型的组织变革管理方法 85
德克斯特·达恩菲
第三部分 企业变革的关注点：正式的结构、系统变革还是企业文
化的变革 95
第7章 正式结构和程序的作用 97
杰伊 R. 加尔布雷斯
第8章 结构变革是不够的：组织设计的道德意义 112
拉里·贺须宏
第9章 变革实施：作为切入点的结构剖析 123
艾伦 R. 科恩
第四部分 变革计划：有计划的或自然发生的变革 133
第10章 重建行为背景：公司重建的蓝图 135
舒曼特拉·高沙尔和克里斯托弗 A. 巴列特
第11章 在组织中自然发生的普遍的变革 154
卡尔 E. 韦克
第12章 将变革程序和结果相联 168
安德鲁 M. 佩蒂格鲁
第五部分 变革激励：薪酬激励是前瞻的引导手段还是滞后的支持手段 185
第13章 薪酬激励和组织变革：理论与实践中的思想和论据 187
卡伦·霍普·弗鲁克
第14章 薪酬：组织变革中棘手的前瞻性体系 213
小杰拉德 E. 拉德福德和罗伯特 L. 海尼曼
第15章 薪酬体系的变革是滞后的还是前瞻性的变革，或兼而有之 224
爱德华 E. 劳勒
第六部分 组织变革中咨询顾问的作用：大的知识驱动型还是小的过程
驱动型 233
第16章 能够增加业绩的员工绩效：变革管理的增长及其在创造新型
业务价值中的角色 235
特里·尼尔和克雷格·迈德朗姆
第17章 快速循环项目的成功与巨型项目的对比：确保咨询带来收益 250
罗伯特 H. 斯卡佛
第18章 加速组织变革：变革范围与变革投入程度的权衡 264
罗伯特 H. 迈尔斯
第七部分 变革研究：规范科学还是行为科学 271
第19章 为职业院校提出的职业科学：行为科学与规范科学 273
安德鲁 H. 范德温
第20章 用来破解变革密码的知识的实用性 288
克利斯·阿基里斯
第21章 能够破解变革密码的研究：有用的规范科学与行为科学的角色 298
迈克尔·贝尔
结束与开始 311
第22章 破解变革密码：观察与批评 313
罗杰·马丁
结束语 330
