本书被奉为专业服务领域的管理圣经。专业服务公司与一般企业有两点截然不同：第一，提供高度定制化服务，几乎没有常规做法；第二，要求与客户进行大量互动，依赖于专业人员的技术水平。因此，专业服务公司同时面临着两个市场的竞争：一个竞争客户；二是竞争人才。
作者基于其10多年在20多个国家的各类专业服务公司从事顾问工作以及在哈佛商学院执教7年的经验，从客户、人力资本、管理、合伙制、多地点办公五个方面出发，探讨了关于盈利能力衡量、服务质量、业务开发、人员配置、人力资本建设、合伙制等一系列问题，涵盖了专业服务公司管理的方方面面。
这套“专业服务公司管理理论”将学术知识和实践操作完美结合，已被全球顶尖专业服务公司采纳并验证，被誉为与管理大师彼得?德鲁克、战略大师迈克尔?波特、营销大师菲利普?科特勒比肩的管理经典。
专业服务公司的成功，取决于两类资产的管理——人才和客户
比肩彼得·德鲁克、迈克尔·波特的专业服务管理大师
顶级会计师事务所、律师事务所、咨询公司、广告公司、猎头公司都在遵循的管理法则
全球销量50万册
专业服务工作从两个方面对专业服务公司的管理提出了特殊挑战。首先，专业服务是一项定制化程度很高的工作。专业服务公司必须对定制化活动进行有效管理，因为在此类活动中，几乎没有哪个步骤可以通过可靠的常规做法来执行，甚至没有可靠、通用的管理信息。工业领域或大众消费领域的管理原则和方法都是以实现重复性工作任务的标准化，并对其进行监督和营销为基础的，因此这些原则及方法在专业服务领域不仅不适用，甚至可能会导致危险性错误。
其次，大多数专业服务都要求与客户进行大量的面对面互动。这意味着质量和服务的定义都具有特殊含义，必须加以妥善管理，同时这也对杰出管理者应该具备的特殊技能提出了要求。
专业服务具备的这两个特征（定制化和直接与客户接触）要求专业服务公司吸引（并留住）高技能专业人才。正因为如此，专业服务公司成为“我们的资产就是我们的人才”这一广为人知的说法的最佳代言人。与其说专业服务公司销售给客户的是公司本身所提供的服务，倒不如说是某位专业人士（或者是由专业人士组成的团队）所提供的服务。
由此得出的主要结论就是专业服务公司必须同时在两个市场中展开激烈较量：一个是服务“输出”市场，另一个是生产资源（即专业劳动力）的“输入”市场。这两个市场的需求之间存在矛盾且相互制约，为在两个市场之间寻求平衡，专业服务公司在管理方面面临着特殊挑战。
本书的内容均源自过去10年间我在20多个国家的各类专业服务公司中从事顾问工作的经历。在此期间，我与会计师、精算师、建筑师、咨询师、高管猎头、律师、公关顾问、广告公司、工程公司、理财经理、投行、房地产公司及其他专业服务公司开展了密切合作。
许多专业人士可能会惊讶地发现，他们所属的行业与其他性质截然不同的专业服务行业被归为了一类。虽然专业服务公司所面临的管理问题明显不同于工业领域或大众消费领域，它们需要构建一套属于自己的“管理理论”，但是，同样显而易见的是，尽管存在诸多不同，但不论专业服务公司具体从事哪个行业，它们所面临的问题非常相似。在刚开始工作的时候，我只是把这些看法当作假设。我在10多年间对多个专业服务行业的众多公司进行的观察证实，这些看法都是事实。
当然，本书的部分内容相对而言更适用于某些专业服务行业。关于合伙制企业治理问题的讨论对于采用有限公司组织形式的专业服务公司而言，相关度比较低，但也不能说毫不相干。我曾经遇到过多家采用有限公司运营模式的合伙制律师事务所，也遇到过多家遵循合伙制企业运营规则的有限公司。我希望“合伙制”这一专业术语不要对读者造成干扰，也希望来自各个专业服务领域的读者都能得到启发、有所感悟。
大卫·梅斯特
于美国马萨诸塞州，波士顿市
对于在专业服务领域不断超越自我、视野拓展到全球、意欲比肩国际一流品牌的中国公司来说，这是一本很值得推荐的好书。大卫·梅斯特针对专业服务公司的特殊管理模式、公司团队和客户等管理者需要洞悉的各个维度，以其深厚的理论结合实践总结出精辟的方法论，即使我们身处不同的经济形态和时代，也可以从中获得很多有见地的指导。
张毅
金杜律师事务所中国区主席
如何建立一支高素质的团队，如何激发这些团队成员的潜力，并通过共同的目标和价值观为客户提供卓越服务，这是专业服务公司管理面临的最大挑战。本书围绕专业服务公司管理的关键维度做了深入浅出的阐述，不少观点非常值得借鉴。
徐沪初
普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁
作为专业服务管理领域国际公认的权威，大卫·梅斯特将管理理论和实用建议紧密结合，对专业人士和管理者在服务客户、职业发展和管理服务公司方面都带来深刻的启迪及切实的指导。该书对专业服务公司管理者尤其有益，可以帮助他们实现客户、员工和经济效益之间的巧妙平衡。
郝杰
北京外企人力资源服务有限公司董事、总经理
对像会计师事务所这样的专业化组织如何运行和管理，本书不仅提供了很多维度的实践经验，还蕴含着不少值得学者们深入思考和检验的理论假说。
吴溪
中央财经大学会计学院教授
大卫·梅斯特成功避开对发展趋势及宏观理论的空泛介绍，向读者呈现了许多便于快速付诸实践的常识性理念。专业服务公司的管理者们一定会发现他的这本书非常值得阅读。
劳伦斯·韦因巴赫
安达信国际首席合伙人兼首席执行官
大卫·梅斯特在专业服务公司管理领域的成就可以与彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯和沃伦·本尼斯在企业管理领域的成就相媲美。他的书深入剖析了企业家具备的所有特质，为如何管理企业、成功建立企业管理制度提供了蓝图。
汤姆·聂夫
史宾沙管理顾问咨询公司主席
凡是专业服务公司的管理者们都不应该错过这部实用建议合辑。我认为大卫·梅斯特的观点是最有用的思想之一。
凯斯·莱茵哈德
恒美国际广告公司主席兼首席执行官
这是由一位经验丰富的律所管理观察家所创作的富有思想的实践性著作。它让不同层次、不同水平的读者都能受益匪浅。
马克·凯塞尔
谢尔曼·思特灵律师事务所首席合伙人
大卫在把学术知识与实践操作相结合方面具备非凡能力，他通过这种方式向读者呈现了可信度高、充满挑战却又非常实用的建议。梅斯特先生是推动专业服务公司走向卓越的管理大师。
亚瑟·米兰特
高纬物业咨询有限公司主席兼首席执行官
大卫·梅斯特的方法对帮助我们理解如何管理全球工程与建筑业务非常有效，并且使我们集团的业务开发效果得到了大幅提升。
达瑞尔·马歇尔
福陆公司金属矿业采购副总裁
大卫·梅斯特对管理专业服务公司的见解实用、深刻且分析得恰到好处。他善于运用富有启发性的比喻和类比，为解决老生常谈的问题提供新思路，使这些问题更易于管理。
弗雷德·斯坦格雷伯
科尔尼管理咨询公司主席兼首席执行官
我和我的同事越重视梅斯特先生的管理理念，我们公司的发展就越好。
约翰·比尔兹利
Padilla Speer Beardsley公关公司主席兼首席执行官
坦率地讲，大卫·梅斯特是思路最清晰、最风趣幽默且最具智慧的律所军师。阅读他的书籍或者听他讲课既有趣味，又能有所收获。
史蒂夫·布雷尔
美国律师传媒公司主席兼首席执行官
大卫·梅斯特在衡量盈利能力、服务质量、业务开发、人才培养等方面提出的方法已经得到广泛应用。对管理顾问的一个核心测验是：在接受了他的理念及建议之后，你的行为方式是否会发生改变？我每次从梅斯特先生那里获取的宝贵建议，在付诸实践之后总能帮助我们取得实质性的进步。
爱德华·普林格尔
美世人力资源咨询公司执行副总裁
在专业服务公司管理领域，大卫·梅斯特的名字就代表着最新思想。通过阅读本书，你会知道为什么。
詹姆斯·赫斯克特
哈佛商学院教授
大卫·梅斯特的作品不仅使专业服务公司的管理者深受启发和鼓舞，而且他的文章总是直击现实问题，实用性强且便于应用。我个人从大卫·梅斯特的建议中受益良多，我深信，他的文章对于全球任何一家专业服务公司的管理者而言都是最有价值的。
埃贡·兹恩德
亿康先达猎头公司主席
大卫·梅斯特对影响合伙制专业服务公司发展的重要理论及实践理念的深刻领悟使他个人及其作品拥有了极大的价值。
爱德华·康佳斯
德勤国际主席兼首席执行官
大卫·梅斯特的作品不仅能启迪思想，还能指导行动。多年来，高诚公关公司一直是他的粉丝和追随者。这部著作对公关领域的任何一位专业人士都具有重要价值。
里奇·杰斯特德
高诚公关公司主席兼首席执行官
我发现大卫·梅斯特是律所咨询领域最具影响力的思想家之一。其作品以常识及他在业务咨询领域的丰富工作经验为基础，为律所及其他专业服务公司提供了实用性的管理建议。
彼得·马伦
世达国际律师事务所的前首席合伙人
只要是大卫·梅斯特的建议，专业服务公司的管理者们都会听取。在专业服务公司管理领域，梅斯特博士是知识最渊博的专家。
保罗·阿尔瓦雷斯
凯旋公关公司主席兼首席执行官
如今，一位高管做出的最重要的决定之一就是读什么书。我经常阅读大卫·梅斯特的文章。他的文章精辟、实用，展现了他对专业服务公司所面临问题的精准理解。
约翰·林奇
韬睿咨询公司主席兼首席执行官
梅斯特的作品是一部杰出著作，展现了对高难度管理问题的管理艺术。
雷尼·科特曼
贝伦舍特咨询公司（荷兰）首席合伙人
大卫·梅斯特的思想和著作把他的原创战略理念与实用性管理建议有机地结合在一起，并应用于高难度的专业服务公司管理领域。我能想到的最高赞誉就是他的思想和建议正在全欧洲范围内的日常专业服务管理工作中得以广泛应用。
威廉·布罗克
永道会计师事务所
大卫·梅斯特对专业服务公司取得成功的关键因素的理解与众不同。他的见解深刻透彻，他的建议新颖独到、切合实际。即使是最成功的专业服务公司的管理者也能从他的作品中有所收获。
乔恩·莫伊尼汉
英国博安咨询集团首席执行官
梅斯特先生的作品不仅彰显了他的战略眼光，而且为专业服务公司如何在竞争日益激烈的市场环境中脱颖而出提供了实践指导。我们真想把这本书当作秘密武器。
罗伯特·哈勒根
海德思哲国际咨询公司主席兼首席执行官
梅斯特先生的著作充满趣味性，因为它遵循了可读性强、相关度高且切合实际的原则。他的作品总是实用且能使读者深受启发。
伊恩·布林德尔
普华会计师事务所（英国）主席
梅斯特先生是帮助律所领导者解决管理问题及困惑的大师级专家。他提出的解决方案深刻、透彻。他的作品如同他的个人讲座一样出色。这本著作非常值得阅读。
唐纳德·格林
LeBoeuf,Lamb,Leiby & MacRae律师事务所主席
管理类
对于在专业服务领域不断超越自我、视野拓展到全球、意欲比肩国际一流品牌的中国公司来说，这是一本很值得推荐的好书。大卫·梅斯特针对专业服务公司的特殊管理模式、公司团队和客户等管理者需要洞悉的各个维度，以其深厚的理论结合实践总结出精辟的方法论，即使我们身处不同的经济形态和时代，也可以从中获得很多有见地的指导。
张 毅
金杜律师事务所中国区主席
如何建立一支高素质的团队，如何激发这些团队成员的潜力，并通过共同的目标和价值观为客户提供卓越服务，这是专业服务公司管理面临的最大挑战。本书围绕专业服务公司管理的关键维度做了深入浅出的阐述，不少观点非常值得借鉴。
徐沪初
普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁
作为专业服务管理领域国际公认的权威，大卫·梅斯特将管理理论和实用建议紧密结合，对专业人士和管理者在服务客户、职业发展和管理服务公司方面都带来深刻的启迪和切实的指导。该书对专业服务公司管理者尤其有益，可以帮助他们实现客户、员工和经济效益之间的巧妙平衡。
郝 杰
北京外企人力资源服务有限公司董事、总经理
像会计师事务所这样的专业化组织如何运行和管理，本书不仅提供了很多维度的实践经验，还蕴含着不少值得学者们深入思考和检验的理论假说。
吴 溪
中央财经大学会计学院教授
建设基业长青的专业服务公司
大卫·梅斯特关于专业服务公司的管理思想与彼得·德鲁克的通用管理思想是齐名的。我推荐引进并和郭蓉一道翻译了他在1993年第一次出版的经典著作《专业服务公司的管理》，希望在中国的专业服务人士和管理者能够吸收到梅斯特关于专业服务公司管理思想的营养。专业服务人士和他们服务的公司常常无法区分，正如梅斯特所说：与其说专业服务公司销售给客户的是公司本身所提供的服务，倒不如说是某位专业人士（或者是由专业人士组成的团队）所提供的服务。因而，梅斯特关于专业服务公司的管理思想包括专业人士自我提升的思想。
专业服务公司的使命是为他人解决问题，为社会运作创造价值。在我国经济转型升级的时代，市场对专业服务公司的需求越来越大。我们国家的经济体量大，市场有其纵深度，交易复杂。参与市场的企业从微小到庞大，越来越需要支持它们的专业服务公司。专业服务公司在市场的推动下，集聚专业人才，开发他们的潜力，积累知识，开始慢慢地成熟起来。这是相辅相成的关系。如何让专业服务公司做得更好？如何让专业服务公司更好地服务日益发展的中国经济？
梅斯特指出专业服务公司要在两个市场竞争：一个是客户服务市场，另一个是人才招聘市场。专业服务公司通过自己积累的经验，为客户的问题提供解决方案，让客户少走弯路，所创造的价值是客户支付的专业服务费的数倍。中国的经济体量大，一方面，大的经济体能够分散“试错成本”；另一方面，通过优秀的专业顾问减少“纠错成本”，在大的经济体所能收获的成果就更大。从未像今天这样，在中国专业报国的道路那么多、那么宽。
在两个市场中，梅斯特认为人才市场更加重要。对于这一点，译者非常认同。中国每年都有七八百万大学毕业生进入劳动力市场，专业服务公司为他们中的一部分提供第一份工作的意义不同。大学毕业生加入专业服务公司，在很大程度上是在继续学习，从在课堂上学习转变为在工作中学习。他们学习到更加深刻的专业知识和解决问题的项目管理经验，更重要的是，他们在工作中成为专业人士，在他们身上集聚专业主义精神，即那种为客户的利益着想、关心团队成就和掌握自己职业发展主动权的勇气和决心。在成为专业人士后，他们逐渐成长为管理者，同时服务客户和管理专业服务公司。
关于专业服务公司的领导力培养是一门年轻的学问。中国成长的专业服务公司的合伙人和高管，虽然有些有国际合伙人的指导，但大都是自己摸索着进步的。特别是中国的第一代本土合伙人，没有人教他们如何去做中国本土的合伙人，他们必须要自己总结经验，传递给他们的下一代。如何定义谁是中国本土的合伙人？一个简单的定义是当合伙人退休后，会继续在中国生活。只有满足这个条件，一代一代的合伙人退休后生活在他们服务的本土市场，中国的经济体才拥有了本土的专业服务人才。如何帮助中国本土的合伙人管理他们领导的专业服务公司？梅斯特的书给我们带来的就是这种我们需要的经验汇总。他给我们的建议深入浅出，实用性强，适合专业服务公司不同层次的专业人士阅读。同时，通过这本书提供的管理专业服务公司的框架分析和要素阐述，中国的本土合伙人可以更加系统地总结他们的经验，创造适用中国文化和环境的专业服务公司管理体系。
梅斯特是哈佛学派的教授，他的语言简单概括，涉及的话题广泛，翻译他的作品难度很大，加之译者水平有限（而且我们都在会计师事务所工作，对有些话题的理解恐怕会比较狭隘），翻译中的错误在所难免，敬请读者原谅。但是，我们本身是专业人士，本着对梅斯特的敬佩之心，开展我们的工作，相信我们尽力传达梅斯特思想的文字值得各位同仁阅读，而且阅读之后，相信大家在如何管理专业服务公司和如何提升自己的专业服务能力等方面的认识和理解会有比较大的提高。
阅读这本书，就等同于梅斯特这位大师在你面前，给你辅导。
吴卫军 郭蓉
2017年10月28日，北京
赞誉
作者简介
译者简介
中文版序
译者序
前言
| 第一部分 | 基本问题
第1章 关于平衡的问题 2
杠杆率和客户 3
杠杆率和员工 6
杠杆率和经济效益 7
“顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例 8
公司增长与盈利能力 14
总结：杠杆率的关键作用 16
第2章 专业服务公司的生命周期 19
专家型服务公司 21
经验型服务公司 22
程序型（效率型）服务公司 24
其他差异 25
启示 26
第3章 盈利：健康因素与卫生因素 29
健康因素和卫生因素 30
管理利润率 32
管理劳动生产率 33
管理杠杆率 34
盈利与增长 34
结论 36
第4章 解决授权不足的问题 38
为什么授权不足是个问题 39
授权不足的原因 40
解决授权不足的问题 42
解决授权不足问题的其他策略 45
结论 46
| 第二部分 | 关于客户的问题
第5章 业务开发的一揽子安排 48
在每项活动上投入多少时间 50
第6章 倾听客户的需求 55
为什么要倾听客户的需求 56
倾听客户需求的各种方式 56
结论 62
第7章 工作质量高不代表服务质量好 63
第8章 服务质量管理体系 71
如何实现良好的客户服务 74
如何开始实施客户反馈系统 84
反馈问卷的其他用处 85
结论 85
第9章 针对现有客户开展市场营销 86
为什么现有客户是好目标 86
赢得新客户的重要性 88
为什么专业服务公司会相对忽略现有客户 89
如何实现目标 91
为客户量身定制业务开发方案 93
结论 97
第10章 客户如何做选择 99
购买者的感受 100
购买者看重的是什么 102
结论 108
第11章 吸引新客户 109
首选营销手段 110
替补手段 116
结论 119
第12章 管理营销投入 121
存在的问题 122
管理营销投入 123
小团体的力量 125
结论 128
| 第三部分 | 关于人力资本问题
第13章 关注自己的资产 130
制定解决方案：个人战略计划 134
如何加速资产积累 137
结论 140
第14章 如何建设人力资本 141
工作分配 142
辅导 144
对合伙人的培训 145
扩充公司的知识库 146
对承接的项目类型进行管理 148
第15章 动力危机 149
动力在专业工作中的重要性 151
动力和招聘程序的关系 152
专业人员的心态 154
动力和监督管理风格的关系 155
了解工作意义的重要性 157
激励与晋升的关系 158
结论 160
第16章 人员配置的重要性 161
建立一个“好的”工作分配与人员配置系统应该
考虑哪些要素 162
工作分配与其他制度的关系 165
谁应该负责分配工作 167
第17章 合伙制的含义 171
第18章 应对人力资源危机的挑战 176
从劳动力资源富足到劳动力资源受限 177
专业服务公司的应对措施 179
提高劳动生产率的战略 181
寻找替补资源的战略 186
结论 189
| 第四部分 | 管理问题
第19章 公司领导者如何更有效地发挥作用 192
优秀的教练会如何做 195
公司领导者如何分配时间 198
谁适合做教练 201
如何考核公司领导者的业绩 202
公司管理者的压力 204
第20章 如何制定战略 207
战略规划的内容有哪些 209
应该由谁来制定战略 209
个人战略规划 214
公司管理层在战略制定中的角色 215
启动战略制定工作 218
第21章 速成战略 220
速成战略的不同之处 222
教练的角色 224
| 第五部分 | 合伙制问题
第22章 如何对合伙人绩效进行考核和辅导 228
第一步：明确绩效考核标准 229
第二步：设计合伙人的绩效考核和辅导流程 232
第三步：过程的实施 234
结论 237
第23章 合伙人薪酬分配的艺术 238
论资排辈的薪酬分配制度 239
以绩效为基础的薪酬分配制度 241
计量和评判 242
评判系统的特点 243
选择评判员 244
确定标准 245
在充分掌握信息的前提下做出的评判才是好的评判 247
做出决定 249
对决定做出说明 250
披露 250
在过去和现在之间把握好平衡 251
薪酬和战略 252
第24章 合伙人薪酬分配模式 254
第25章 分切馅饼 264
律师事务所的规模对合伙人薪酬分配并无
影响 268
其他回复：每类合伙人分别获得多少薪酬 269
众口不一 272
第26章 合伙企业的治理 273
什么使得专业服务行业如此不同 274
战略与治理 276
新兴标准 277
合伙人委员会 278
首席合伙人 279
管理团队 281
管理合伙人 281
薪酬委员会 282
对治理架构进行评估 283
| 第六部分 | 关于多地点问题
第27章 “一体化”公司 286
何谓“管理有方” 287
“一体化”管理体系 288
保持“一体化”公司文化 291
招聘 292
培训 293
“自己培养”的专业人士 294
避免合并 295
控制发展速度 295
有选择性地承接业务 296
为员工安排新工作 297
薪酬 297
研发投入 299
沟通机制 300
没有高低贵贱之分 301
尊重民意的治理模式 302
结论：潜在弱点 303
第28章 “猎人”公司和“农民”公司 305
第29章 发挥网络的作用 311
放权给地方成员机构 313
寻求在多个地点开展业务的客户 315
关于合作的一些想法 317
第30章 创建合作型公司 319
第31章 协调行业专门化小组 326
密切联系有助于提振士气 327
共享知识的五种方法 329
在哪个方面集中开展行动 331
行业主管合伙人的必备技能 332
资源分配保持平衡 334
| 第七部分 | 最后几点思考
第32章 资产管理 340
方法1：开展回顾性综合评价 340
方法2：对技能转移行为明确地进行衡量和奖励 342
方法3：对客户满意度进行衡量和奖励 343
方法4：将提升资产负债表质量的问题应用于合伙人的目标设置、考核及奖励 343
方法5：强调针对现有客户开展市场营销工作 343
方法6：对项目的系统化总结 344
方法7：对项目方法论的工业工程化研究 345
结论 345
致谢 346
参考文献 348
