本书教你如何转型以求生，如何靠众人的齐心合力达成转型，如何在最高管理阶层的带头冲锋下追求质量。戴明博士提出了一个新的管理理论架构，指出十四项管理要点及七种问题的解决方案，并在书中以丰富的实例展现他力克质量大敌的毅力与决心。其中，美国制造业及服务业的诸多个案及分析，都将成为管理界最佳的研究指南。

领导了席卷全球的质量革命，因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球，被誉为“质量管理之父”。
戴明博士在世界范围内进行了大量的咨询实践工作，时间长达40多年。他的客户包括制造企业、电信公司、运输企业、政府机构，以及大学和研究机构。
美国里根总统在1987年授予戴明博士“国家技术奖”。在1988年戴明获得由美国科学院颁发的“科学领域杰出贡献奖”。美国质量控制协会大都会分会于1980年设立了年度“戴明奖”，以表彰那些在质量和生产率改进方面取得突出成绩的企业。
戴明博士也因他在日本的工作而最广为人知，他从1950年开始在那里工作，向高层管理者和工程师们讲授质量管理方法。这些工作极大地改变了日本经济。为了对他的工作表达认可，日本科学技术联盟（JUSE）设立了“戴明奖”，表彰那些在质量和产品可靠性方面表现出色的企业。曾有人赞誉：多亏了戴明，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。
戴明博士于1928年从耶鲁大学获得数学物理学博士学位。另有包括哈佛大学在内的多所大学授予他法学博士和科学博士的荣誉学位。
戴明博士是多本书和171篇论文的作者。他的著作《转危为安》（Out of the Crisis）已经被翻译成多国语言。无数的书籍、电影和录像带记录了他的生平、思想以及他的教学成果在世界各地的成功应用。戴明的“4日研讨会”参加者踊跃，在连续10多年的时间里，每年的参加者超过10 000人次。
1993年12月20日，戴明博士在华盛顿的家中与世长辞，享年93岁。

戴明管理思想精髓
戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响。
——彼得·德鲁克
“现代管理学之父”
《转危为安》是所有管理者都该读的重要作品。人类在思想上追求“真理”；而组织、企业的“真理”是什么呢？“质量”是也！
——查尔斯·汉迪
管理哲学家
没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。
—— 丰田喜一郎
丰田汽车公司创始人
戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力。
——《今日美国》
在日本质量控制最著名的人是来自美国的戴明博士。
——《华尔街日报》
创新成本过高、运营成本失控、库存折旧费过多、竞争太激烈……企业应该何去何从？要求人人尽力并非解决之道，激烈的变革势在必行。而转型则必须有方向指引，《转危为安》的目的，就是指出方向。
“现代质量管理之父”戴明博士的大作《转危为安》，掀起了全球的质量革命。单是这一贡献，就足以让它赢得一席特殊的历史地位。当然，《转危为安》的丰富内容，远超一般质量管理的范围；它也包含一套关于人员、流程和资源等的全新的、与众不同的论述，可作为新型领导及管理方法的基础。研读《转危为安》，我们可学到著名的经营与管理理念上的“十四要点和避免相关的管理恶疾”。
《转危为安》并不区分制造业与服务业。服务业包括政府服务（教育及邮政）在内。所有的产业，无论制造业或服务业，其管理原理都是相同的。
自《转危为安》出版以来，世局变化巨大。然而最近，超过400本书籍和文章提到，戴明学说是有效的商业思想和实务，既与当今局势息息相关，又重要无比。在管理上，戴明博士的学说一直帮助我们去达成：生产力和质量的提升，更好的资源利用，并在工作中获得更大的喜悦。

本书旨在提倡美国式管理风格的转型。所谓“美国式管理风格的转型”，不是依原样重建，也不是小幅修正，而是彻底改用全新的结构，从基础改起。转型也许可说是突变（mutation），不过，“突变”的意思蕴含无秩序的自然改变，而“转型”则必须有方向指引。本书的目的，就是指出方向。除了公司需要转型，政府与产业之间的关系也必须转型，本书将详加说明。
管理团队对未来毫无规划，对问题也无先见之明，造成人力、材料、机械工时的浪费，这些都使得生产成本与售价节节上升，完全加在消费者身上。但消费者不会永远甘于补贴这些不必要的浪费，其必然的结果是市场消失，员工也随之失业。所以管理团队的绩效，不应该以每季发放的红利评断，而应该观察其坚守市场、保障投资者未来股利和员工就业机会的能力，这些都从未来着眼、改进服务及产品的管理方式而来。从业人员流离失所，扩大失业的行列，已不再为社会所乐见。市场失利与员工失业并非宿命，也不是无法避免的事，这完全是人谋不臧的结果。
美国产业的基本病因和伴随而来的失业现象是高阶主管管理不当的结果。没有销售能力等于没有购买能力。
公司倒闭通常归咎于开创成本过高、营运成本失控、存货折旧费过多、竞争太激烈等，这些都不是真正的原因。其实原因很简单，就是管理不善。
管理团队应该何去何从？他们显然要学新的功课，这就是转型。但非学不可的转型要到哪里求教？
事实上，管理团队为求改善质量、生产力、竞争地位等所必须做的事，都不能单靠经验习得。
要求人人尽力而为并非解决之道，首先要使大家知道该做什么事。激烈的变革势在必行。转型的第一步，就是要学会如何改变，就是理解本书第2章所说的转型的十四要点后加以应用，进而治好第3章所说的病症。
有心进行转型的管理者必须全心投入，长期学习新知识，执行新理念。瞻前顾后、意志不坚、急功近利的人，总归是失望而回。
头痛医头、脚痛医脚的做法，无助挽回美国产业的颓势，扩大使用计算机、巧妙的设备和自动机械，也同样无法回天。寄望大量使用新机械的效果只是空欢喜，扩大教导生产人员统计方法不过是急就章，大举推行质管圈，效果也不过尔尔。这些作为虽然多少有所帮助，但只能延长病人的寿命，而无法挽救其衰败。只有改变美国式的管理风格和政府与产业之间的关系，才能夺回美国领导世界的机会。
管理工作与公司福祉密不可分。美国产业再也承担不起管理人员蜻蜓点水的方式，从一家公司跳槽到另一家。管理团队必须对未来有所宣示，坚守岗位，不但提供就业机会，还要扩大就业机会。管理团队必须深入了解产品与服务的设计、物料的采购、生产的问题、制程的控制，以及影响工人享受与生俱来的权利，即对工作技术的自豪感。
美国几乎每天都有人举办以生产力为主题的研讨会，其中议题，大多以新器材及衡量生产力为主。但正如威廉·康威（William E. Conway） 所言，衡量生产力就像统计事故，只能点出问题所在，而无法解决事故。本书旨在改善生产力，不只在衡量生产力。
本书并不区分制造业与服务业。服务业包括政府服务在内，即教育及邮政。所有的产业，无论制造业或服务业，其管理原理都是相同的。
想进行转型的管理人员都要具备基本的科学知识，特别是变异（variation）的特性及操作性定义（operational definitions，或译作业定义、可运作定义）。本书众多例子可以说明，未能分辨两种变异的原因，即特殊原因（special causes）及一般原因（common causes），以及未能了解操作性定义，都会导致损失与士气低落。
读者将可从本书中知道：不只美国式的管理风格与新经济时代格格不入，连许多美国政府法规和司法部的反托拉斯部门也都已落伍，只会把美国产业推向衰亡之路，与人民的福利背道而驰。譬如，充满敌意的企业并购与杠杆收购（leveraged buyout，又称融资并购或举债经营收购），都会使美国利益受损。美国公司因为害怕被并购，加上只重视每季的股利表现，使得公司的目的不能长期保持一致；而缺乏恒久的经营目的来提供有市场商机的产品及服务，会使生产能力走下坡，也会提高失业率。对于恶意并购，美国证券交易管理委员会的对策到底在哪里？
展望转型的工作，可以说前途多艰，数十载的努力也不为过。
依靠高关税和“买国货”的法令保护，只是鼓励无能。
本书如果令读者误以为美国业界什么行动都没采取，那就错了。事实上，美国有许多公司的管理人员正在实施十四要点以治疗产业的病症，而且成效有案可稽。有些管理学院也开设美国式管理转型课程，所根据的，就是我近几年研讨会的讲义。

管理类

戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响。
——彼得?德鲁克 “现代管理学之父”
《转危为安》是所有管理者都该读的重要作品。人类在思想上追求“真理”；而组织、企业的“真理”是什么呢？“质量”是也！
——　查尔斯?汉迪（Charles Handy）管理哲学家
没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。
—— 丰田喜一郎　丰田汽车公司的创始人
戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力。
——美国《今日时报》
在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士。
——《华尔街日报》

[美]W.爱德华·戴明（William Edwards Deming）著：暂无简介

钟汉清 译：暂无简介

英国经营者协会的月刊《今日管理》（Management Today），曾赞誉质量运动之父戴明博士为20世纪十大管理学思想家。他是一位摩顶放踵以利天下的智者、“质量为新经济纪元基础”的启蒙者。他一生树立了忠于专业（统计）、努力不懈、不计个人得失的典范。对他而言，研究、著书立说、教学、组织指导等繁忙的工作，就是生活。他的经典著作《转危为安》和《戴明的新经济观》能出版中译修正本，真令人感到欢喜。这两本书是戴明博士数十年心血之结晶，它们也是20世纪80年代起质量运动的史诗和见证。《转危为安》行文紧凑，文意密度颇高。《戴明的新经济观》则已出神入化，看似平常，其实颇多深意。这两本书都是经典之作，值得读者努力钻研。
《转危为安》1982年初版，当时书名为《质量、生产力与竞争地位》（Quality，Productivity and Competitive Position），1986年出版的是第2版，书名为《转危为安》（Out of the Crisis，书名取自50年代作者谈日本要如何走出低质量恶名的危机）。著作易名，一方面充分反映作者的心路历程，而我们也可因此了解本书的重点所在。《戴明的新经济观》（The New Economics：For Industry，Government，Education）初版于1992年，1993年作者过世前即完成第2版稿本，于1994年出版。它基本上是1986年后，持续在世界各地举办著名的四日研讨会的教学相长的成绩。戴明博士很重视参与学员和实习讲师的互动，他把他们的回馈记录在书中，包括贡献者的大名，有时还标注时间和地点。
这两本译作，可说是我们团队的成绩。文豪歌德曾说：“人的灵魂，就像被耕耘的田地。从异国取来种子，花时间来选择、播种的园艺家，岂是容易的？”主译者钟汉清先生在此谢谢诸位合译的团队队友：
《转危为安》的贡献者：刘振老师、林有望、郑志庚、蔡士魁、张华、甘永贵、邓嘉玲、施纯菁，徐历昌、潘震泽老师指出原作的某段引文有错。
《戴明的新经济观》的贡献者：戴久永（初版的译者）、李明、邓嘉玲、吴程远。
修正版特别在多处地方请教两位戴明学者：威廉·谢尔肯巴赫（William W.?Scherkenbach）先生和迈克尔·特威特（Michael Tveite）博士。他俩的贡献，在书中相关的地方都会有标注。
此次翻译时，参考过的部分书籍有：《圣经》　（思高本）、台湾《学术名词》网站、《英语姓名译名手册》　（北京商务印书馆）。
戴明博士的著作，不只是他毕生学识的结晶，更有全世界精英与他对话的记录，是一首雄壮的交响曲，也是经营管理学著作的里程碑。作者音乐素养高，行文可比美他所作的圣乐。读者研习这两本“爱智之学”时，就像演奏他的乐曲一般，要牢记他的思想是整体的，其中的要义，可以做无穷多的整合和发挥，不过应该先求追随本原，再求“再创造”。这两本书多用前后各章相互指涉的方式（譬如说，这两本书有几张图是相同的，不过，我们在相关处提醒读者，请比较作者在说明上的修正处），各以或深或浅的方式，说明某些关键词，这是因为作者认为“用一句话或一整章，都不足以完全掌握某一要点的精髓。要了解他的理念，必须反复研读、思考和实践”。
戴明博士主编，沃尔特A.休哈特（Walter A. Shewhart）博士著的《品质管制观点下的统计方法》（1939），编者序中就作了如下说明：“一本书的价值，并不只是各章价值之总和而已，而是要把每一章甚至每一段落，都与其他部分整合起来看，才能彰显出意义来。‘品质管制’这一主题，无法用任何单一理念来完全表达，所以第1章必须在读完全书、融会贯通后才能解释清楚。”兹以《转危为安》举例说明：读者在读懂了整本书后，对此会有更深入的体会。因为“可操作定义”是他认为人类从事有意义沟通的根本原则，也是第9章的主题。在读完第11章后，又会对“可操作定义”学说更了然于心。
译者有幸与某些戴明博士肯定的“导师”切磋，对于作者的“渊博知识系统”（也可译为“成渊之学”或“深远知识”）之智能，稍有认识，所以愿借本文来协助读者作一次简单的导游，希望读者能入宝山（这两本书为现代许多新管理学理念的百科全书）而有所得。正如管理哲学家查尔斯·汉迪（Charles Handy）在其《非理性的时代》（The Age of Unreason）所说的，《转危为安》是所有主管都该读的重要作品。汉迪更学习戴明式的思考法说：人类在思想上追求“真理”，而组织、企业的“真理”是什么呢？“质量”是也！
要了解戴明博士的“质量观”，最起码要了解《转危为安》的“生产为一个系统”（第1章的图1-2：把生产视为一个系统，《戴明的新经济观》的图3-1：把生产视为一个系统）。质量改善包含了整个生产线，从进料到交货给顾客，与为未来产品与服务的再设计。本图第一次使用是在1950年8月于日本。如应用的是服务型组织，那么来源A、B、C等，可能是数据来源，或从前站进来的工作，例如账单（在百货公司中）、账单计算、存款、提款、存货的进出、誊写、送货单等。
第6章图6-1：质量金三角，即产品或服务在整个生命周期内，产、销、使用者各为一体的最佳化；就社会的质量运作而言，第10章谈论的标准与法规各有优劣的各方通力合作，才是人类社会福祉的根本之道；就人生及社会而言，第17章的“看看生活点滴”也要引起注意。
《戴明的新经济观》第1章提出无论在什么地方，基本的问题都在于质量。什么叫质量呢？如果某项产品或服务足以帮助某些人，并且拥有一个巿场——既好而又可长可久，它就是有质量的。贸易端赖质量。“质量源自何处？”答案是，高阶管理者。公司产品的质量，不可能高于高阶管理者所设定的质量水平。换句话说，他的质量观，是心怀“?个人、组织、社会、天下?”之大志的。而且，质量观还是动机成长的，所以质量的追求是永无止境的。
作者深信，经由全系统的人合作、创造产业界的新境界及更繁荣的社会，远比表面的“竞争优势”切实得多。更重要的是，质量与生产力相辅相成，是一体的两面。可是，在这个新经济纪元中的人们，要懂得欣赏“渊博知识”，才能认识“质量”的价值，而这也是所有培训、教育的根本课题。他更认为，先谈质量，才会有真正而持久的生产力，这也是《转危为安》第1章的主旨。竞争力大师迈克尔·波特（Michael Porter）1997年来台湾演讲，一再澄清国家竞争力就是生产力，相形之下，戴明博士的看法更深入有理。他认为“成本”只是结果，所以谈的是“便宜好用的测试”（最低平均进料成本，《转危为安》第15章）等议题。戴明博士认为，系统的主体是人，而“人”不只是组织的资产而已，更是宝贝。
《转危为安》与《戴明的新经济观》这两本书中有诸多奥妙无穷的整合式观点。从管理学发展史的角度看，20世纪60年代有人提出管理学要重视系统、知识、心理学。戴明博士的独创在于，他进而以变异（统计学的主题）贯通之，成为最有特色的管理学、经济学。请注意两本书中通篇都强调融合下述4门学问的渊博知识系统（《戴明的新经济观》第4章专章介绍）。我在2011年的专著中介绍了戴明博士归纳出它的创造过程。
（1）系统观：组织系统的目的最重要，所有的决策都应该以它为依据，这牵涉领导者的素质和能力，所以请参考《戴明的新经济观》第5～6章：领导力（领导者的14项修炼等）、人的管理；了解行动决策的动力学：红珠实验和漏斗实验。系统的另外一个重要因素是其构成的次系统或元素之间的交互作用。如何判定系统是稳定的或是不稳定的，这一判定准则很重要，因为我们对稳定系统或不稳定系统，都要分别采取不同的管理和改善策略。他1950年在日本提出使生产成为系统的看法，只有生产系统是稳定的，才可谈近日风行的精益系统（lean system）或丰田生产系统。由于系统组成间的相依性很大，所以成员必须合作（而不是彼此竞争，或一意追求自己单位的好处而不顾及整体，所谓的局部最佳化），才能共赢、达到全系统的最佳化，完成系统一致而恒久的目的（进一步请参考《戴明的新经济观》第3章）。
（2）变异观：变异现象无所不在，所以我们要本着质量管理的原理，即休哈特的“大量生产之经济性控制原理”，以最经济有效的方式，获得真知识，并运用可操作定义方式来沟通。区别出成果背后的肇因系统中，哪些是系统本身的杂音（戴明博士所说的“一般原因”），哪些可能是因为控制状态的“关键少数”原因（可以设法找出的“特殊原因”），从而从系统的状态（戴明博士最强调的一个重点是，凡不在稳定统计管制状态下的，就不能称为“系统”）出发分别采取适当的、不同的策略来改善和学习。这一番道理，本书第11章讨论稳定系统改善的一般原因与特殊原因时，有极精彩的解说。这也是“渊博知识”的“众妙之门”（进一步请参考《戴明的新经济观》第3章、第8章、第10章）。
（3）持续学习及知识理论：我们无法“全知全能”，所以要求系统的最佳化，必须本着PDSA（Plan，Do，Study，Act），或称PDCA（Plan，Do，Check，Act）循环，即“计划之（确定目的等）”“执行之”“研究之”（系统的交互作用等）、“改正之”，不断求知。当然，持续学习、改善时，要依当时的知识，并善用统计实验设计，而最重要的是结合各种相关的专门知识，再以科学方法来追求知识。在现代管理学中，戴明很早就在认知论上下功夫，他认为管理学要成为一门学问，就必须重视认知论，本书为开风气之力作。在认知论上，戴明博士认为，人在所处的世界中，对于很多事情的原因是不知道的，或是永远无法知道的，然而它们却是可以加以管理的（所以对我们的决策等，影响很大）。譬如说，我们可能无法知道什么时候会发生多大震幅的地震（或金融风暴），不过我们可以设计更耐震的房屋或更健全的财务控制制度等。
（4）心理学（参考《戴明的新经济观》第4章）：人是为求幸福、乐趣、意义（以其技能、技艺自豪）而自动自发的。人是无法“被激励”的。所有的奖赏，如果出发点是“?掌控?”别人，终会成为种种“人生的破坏力量”（《戴明的新经济观》图6-1：图上方的力量会破坏人民与国家在创新与应用科学方面的能力。我们必须以管理（使个人能力得到提升）来取代这些力量），个人组织之间要能信赖才能使全系统实现最佳化。
现在，我给读者出道题目，作为读完《转危为安》与《戴明的新经济观》两本书的融会贯通：请找一个行业、公司或组织，以“把生产视为一个系统”为观念，说明它的系统目的以及“渊博知识系统”对该系统的意义，领导者如何发挥它来达成其创新与改善的要求。
戴明博士认为，凡是投入组织转型者，基本上要有上述修炼，即要能欣赏上述4大根本妙法所综合出的洞识力。他在这两本书中把这种真知灼见，应用到人生及组织中的各个层面，从而提出许多革命性的批判，即“急功近利”“只重数字目标式管理”“形式化的年度考绩”“没有目的、整体观的质量奖”“不懂背后理论的观摩或所谓标杆式学习”“不懂统计状态的仪器校正方式、培训、管理预测”等，都是他所谓的“不经济”“浪费”。而领导者在这方面的无知，更是两本书所谓的危机源头，所以他极强调“质量要始于公司的董事会”。唯有具备“渊博知识”的组织，才能直正成就组织上的学习，真正转化成功。《转危为安》的第2章中有他最著名的管理十四要点（经营者的义务），从目的的一致性、恒久性，到最后组织全体投入转型，指导浑然一体的“渊博知识”落实。
《转危为安》与《戴明的新经济观》对戴明博士最广为人知的两大经营管理寓言：“红珠实验”与“漏斗实验”都有着墨（这两个游戏，被美国质量学会的质量发展史博物馆选入），是他在“四日研习会”中的戏剧化，或从游戏中学习的乐趣。希望读者参考《戴明的新经济观》的专章加以补充。一般没整套玩过“红珠实验”游戏的人，很难体会它的深层意义。美国众议院议长金瑞奇某次参观美国大纺织公司美利肯（Miliken），看到员工们在玩红珠实验，终于让他恍然大悟：原来领导者要为系统（制度）的设计负责（其实，这只是诸多寓意中的一个而已）。以后金瑞奇夫妇上了戴明博士数十小时的“个别指导班”，“渊博知识”也就成了他的《改造美国》（To Renew America）的根本指导原则。基本上，“漏斗实验”的寓意是，因为“无知”而“求好心切”，想干预（此词意为不知系统的状态而有所作为）系统，结果常常适得其反，使变异变大。
戴明博士借红珠实验及漏斗实验指出人的困境。有时，我们身在系统中，纵使个人成绩有别，但大家实质上都是平等的。这时，系统的改善要由另一层次者（领导加上外来的智慧）负责。又有很多时候，我们自以为“全力以赴”，不断依照“差异”的回馈，而以不同的策略，想“一次比一次好”，可惜却也常常因为无知而适得其反。其实，这些寓意也正是两本书的核心思想。
在这两本书中，戴明博士有没有所谓的“终极关怀”呢？我不敢说自己一定懂，但我要用他最关心的3个代表产业来说明一下。他的最大关心，我想是个人的幸福、组织的成长、社会的繁荣、世界太平，此大体为“戴明奖”（日本科技联盟）中的题词。个人的转化是顿悟式的，不过要依个人才气、性格不断学习，要从投入“读书会、研习会”等，与别人交流、体验来学习。当然，用心读好书是根本的。
戴明博士极重视教育界，他在纽约大学企管研究所任教达50年，就是身体力行的明证。有一次，“学习型组织先生”彼得·圣吉向他请益：“要达成宏远、深入的转化，最基础的是什么呢？”他说：“美国总体的教育改革。”他认为教育内容该包括“渊博知识”。《转危为安》与《戴明的新经济观》都有许多对于教育和教育界的论述以及它们的故事，例如，企业界如何大量培训基本的统计学，包括控制图和改善的种种管理及统计工具；毕业生最难忘的老师是哪些类型的；学校的老化问题和如何注入新的思想及资源；美国长春藤大学联盟等的合作有成。
他的另一个关怀是政府，读者不要忘了，他任职过最有生产力、质量最高的先进服务业：美国人口普查局。《转危为安》对该单位有诸多赞美之词。他认为，假使政府没有“渊博知识”，就不会重视人民（顾客）对公平性（最重要的政府考虑、顾客要求）的需求，从而会有许多浪费、复杂（如《转危为安》第17章）、低生产力及劣质的做法，如《转危为安》中一再批评的“法规上短视，医疗、法务成本昂贵”等。从公共目的而言，不懂戴明博士所谓的“质量”（渊博知识），就是公共施政的危机所在。《戴明的新经济观》花许多力气向美国州际商业委员会（Interstate Commerce Commission，ICC）提供他代表的团体对货运系统的意见。
《转危为安》与《戴明的新经济观》中都对产业的转型说得极多，也极中肯。就某种意义而言，这两本书是他为“产、官、学”界作屈原式“招魂”的结果。若读者读完两本书后，能产生“微斯人（斯学），吾谁与归”的感慨与决心（如果能，恭喜），那么，戴明博士便又多了一位知音。接下来，还请有心的读者参与他伟大理想的实践，这才是《转危为安》与《戴明的新经济观》的主旨。
最后我要简单谈一下戴明博士与我们的关系。美国戴明学院（WEDI） 记载他在1970～1971年受聘台湾的“生产力中心”当顾问。
他访台数次，在台北和高雄都办过盛大的研讨会，师生都盛装出席。刘振老师翻译他授权的《质管九讲》。他对于到工厂现场指导，深感兴趣，勤作笔记。所以《转危为安》中有他到高雄某自行车工厂的指导记录。1980年，他接受美国《质量》（Quality）月刊访问时，谈及台湾，对台湾的工业生产能力评价不错。不过，他认为美中不足的是，台湾的劳资双方的共识，远低于日本，所以合作发展会有瓶颈。值得注意的是，他在两本书中谈到各式各样的“冲突”“矛盾对立”“压力”（如“恐惧”）等人生破坏力，但都本着创造性整合的方式看待。希望读者了解这些弦外之音。系统要有宗旨，成员彼此成为一体，才能最佳化。
可惜他晚年因业务和教学繁忙，未能造访大陆。不过，众所周知，中国已是“世界工厂”，对于戴明学说的翻译和出版，领先日本等先进国家。我希望中华儿女都有机会学习、应用戴明学说，并进一步发扬光大。

推荐序一
1993年，W.爱德华·戴明（下文简称戴明博士）生前最后数月，某天他跟孙子凯文·爱德华·卡希尔说，“他明知自己余生有限，有志未酬，无法完成一番独特的事业，深感无力回天、失望……”戴明博士知道，全球经济危机已迫在眉睫（他预言过），而大家却还没做好准备。戴明博士认为，“面临危机，光是每个人都尽力而为，还不能解决；首要工作，是让大家知道，他们该做些什么事，才能进行变革、转型”。他具备可协助各种事业、组织、个人去完成转型的系统和知识，不过，时间很有限了。
戴明博士去世20多年了，全球都在危机中挣扎（他预测过），我们对于他的学说的潜力和威力，了解仍然粗浅，还只算是浮光掠影。我们如果能进一步去理解、认识和应用他提倡的转型的“渊博知识系统”（The Deming System of Profound Knowledge?在美国有专名注册专利），就可以让各种事业、社区和个人的活力得以恢复，下一代领导者也会有机会去施展所长，能在快速发展的新世界中取得成功。
戴明博士相信他的这两本书，可提供转型之路的导引地图，让我们面对未来（而不是为了过去）能有所准备。
戴明博士的《转危为安》　（Out of the Crisis，1982年初版，1986年改版），几乎可以说是一本点燃了全世界质量革命的大作。光是这一贡献，就足以让它赢得一席特殊的历史地位。当然，这本书的内容丰富，远超过一般质量管理的范围；它也包含一套关于人员、流程和资源等的全新的、与众不同的论述，可作为新型领导及管理方法的基础。
戴明博士的《戴明的新经济观》（The New Economics，1992年初版，1993年第2版）能提升各种组织的效能，达到全新的境界。我们可以从许多独立的分析报告知道，那些致力于研究戴明学说并加以应用的组织，得以转型，更为成功，业绩达到新水平。
这让我们有一番新认识和洞见：戴明学说，业已改变了全世界的企业，即使它们的应用仅止于“戴明的‘技术’层面的质量管理”，甚至还谈不上去落实戴明提倡的“管理新理念”。
上述这一区别是重要的，因为很多行业、产业在生产力和质量上都已“碰了壁”，要翻越这道危墙所需付出的代价，越来越贵了。各种组织通过戴明的“渊博知识系统”的学习和运用，有机会在管理方法上再次飞跃前进，正如它们第一次应用了技术层面的质量管理，取得了好成绩。
研读《转危为安》，我们可学到著名的经营和管理理念上的“十四要点和避免相关的管理致命恶疾”。这一学习和应用的过程，将像去探索新天地之旅般有趣。此一旅程的导游，就是戴明博士——他是具独创性的思想家，如果世上真有创新者。我们在《戴明的新经济观》中将可继续此一探索之旅。你可从中学习到“戴明的渊博知识系统”（也称为“戴明管理方法和管理新理念”）。
对于各种流行的管理学上的庸见、信仰，你已有某些先入为主的想法，那就让这两本书去挑战它们吧。
为什么这样说呢？因为至关重要的是，你要问自己这样的问题：如果你的管理方式，仅仅是跟随他人而已，那么你在竞争上，会有什么优势可言？
你可能犯了常见的错误，即自以为：既然复制了所谓的（业界）“最佳实践”，或者学了其他组织之所以成功的秘诀，就自认可高枕无忧了。然而，如果你采取了复制他人之法，并无法让你拥有持久的竞争力，那么这种因学了他人方法产生的安全感，会转瞬消失。复制他人之法，也不能让你洞察出：机会究竟是什么，以及自己组织的议题应该是什么。这些管理的洞识力，无法从流行的“最佳实践法”取得，而要靠其他截然不同的方法来取得。
我们了解，你可能担心自己并不知道如何去落实新管理法——它不同于“最佳管理实务法”。这样的担心，虽然是合理的，但请理解：其实我们说的新管理方法，其秘密就在《转危为安》和《戴明的新经济观》两书之中。事实上，这两本书中的每一个原理、每一个理论和实务都是正确的，已一次又一次被证明。书中的原理，都会助人成功，是可靠的、可重复的，又是一致的，它们远胜过目前流行的、有缺点的管理实务。
最近所做的历时多年和历时几十年的研究项目表明，戴明博士的转型方法，乃是最可以去永续发展的。事实上，根据每年在纽约市福特汉姆大学的“国际戴明研究研讨会”（International Deming Research Seminar at Fordham University in New York City）所提交的报告，最近，超过400种书籍和文章提到，戴明学说是有效的商业思想和实务，既与当今局势息息相关，又是重要无比的。
自1982年《转危为安》出版以来，世界局势变化很大，世界已大为不同了。然而，在管理上，戴明博士的学说一直可帮助我们去达成：生产力和质量的提升，更好资源的利用，并能在工作中获得更大的喜悦。
重要的是，世界的演进方式，正如戴明博士所预言的那样。
戴明博士预测过，企业界的流行管理法会风水轮流转，即隔一阵子就会分出当红的与过时的。自1981年以来，我们看过了“企业绩效标杆法”“企业再造”“确保雇用到顶级人才”“适当的经营规模、人力”“善用目标设定法来管理”“善用奖金等种种激励法来管理”“复制最佳实务”等流行方法。许多公司还花大钱，尝试去采用流行方式来“管理人才”，来预测员工的成功或失败，命令部属务必达成一定的执行成果。上述这些流行的管理招式，他们都尝试过了，也都失败了，或甚至让情况每况愈下，或者证明它们让人徒劳、破大财。
相比之下，戴明对于“更好的管理方式”的见解，则颇富洞识力，正如在《转危为安》刚出版时所主张的，直到今天，仍然真实正确。同样，如果今天企业或组织能根据《戴明的新经济观》中的宏图去实践，仍会发现它很有帮助，很有威力。
事实上，戴明博士预测过：质量与成本两者可以兼得——既可打造出优质的产品和服务，又可降低成本。之前，当他提出这个概念，并解释为什么会这样时，几乎无人知晓。而现在，此一实务已广为世界各地所接受。在这个竞争超级激烈的世界里，如果企业能理解戴明学说并应用之，就可以大幅领先竞争对手。
在过去50年，日本的产品之所以有竞争力，戴明学说肯定是关键的因素。与此相反，许多美国、西方的公共和私营组织（机场出入境服务、教育系统、医疗机构、航空公司、汽车公司等）的绩效则日益恶化，原因可以归纳为，它们或是忽视戴明博士的洞识、知识，或是对其并不知晓。
重要的作者和思想领袖已认识戴明学说的价值。例如，彼得·圣吉（Peter Senge）在他的《第五项修炼》　（The Fifth Discipline，2006年修订版）中，承认了戴明博士的远见、卓识，又大大影响该修正版。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《强大企业如何倒下》　（How the Mighty Fall，2009年）中呼吁读者要明白，如果要想走出危机，必须回归“健全的管理实务”之路，包括德鲁克、波特、戴明和彼得斯、沃特曼等人的学说。
也许数以千计的公司都听了柯林斯的建议，我们当然知道（因为它们将公司的转型决策公开了），已有好几百家企业学习戴明学说并力行之，取得了很好的成绩。
新加坡国立大学的黄幸亮教授（Professor Brian Hwarng）曾在中国的企业高管课程中，将“戴明博士的各种警告”教给学员：要避免盲目抄袭美国、西方管理界所谓的“最佳实务法”，或一味去追求“收益管理”，此法固然在短期内可取得成果，但长期而言，更可能会造成毁灭。
实际上，黄幸亮教授向中国商界领导者提出挑战，要他们去探讨（更确切地说，去深刻反思）盲目抄袭过来的东西。他敦促领导者要认真思考戴明博士的种种警告，而不要受惑于所谓“向标杆企业学最佳实务”，更要在错误的学习造成重大恶果之前采取行动。
戴明博士对世界的影响力，还有一个有趣的特点，那就是许多人在日常会运用他所教导的方法，却不知道戴明是何方神圣。他们只是跟随“我们这里做事的方式而已”。所以说，不管他们正在研究数据、寻找方法来减少变异、追究问题的根源、做决策时以尊重员工为主要考虑，还是在评估系统的稳定性等，他们的所作所为，多少是在应用戴明博士提倡的“擅用方法来管理”。
我们接受了戴明提出的更好方法，达成了“卓越的技术质量”，都认为这是理所当然的，而忘了（或者从来不知道）：以前要达成质量改善和生产力提高，乃是相当困难的，还要花上大把的钞票。
许多主管也会误会戴明学说的应用范围，将它窄化成“运营管理”或“质量管理”。他们之所以会这样，是因为没人教他们：在戴明的世界，赚钱和高质量根本是同一件事。因此，做为领导者要将企业看成一个系统，该系统的目的和焦点，乃是质量，从而引发正向、良性的循环。
可惜的是，太多的商学院建议大家：去设立“质量部门”来处理与质量相关的事务。戴明博士预见了这一问题。他很清楚地告诉大家：质量是领导者的责任，“要从董事会做起，质量才能落实”。戴明博士认为，要达成质量，须要将各项努力放在具有战略性的地方，而不仅仅流于应用各种技术性工具（如流程图、帕累托图、连串图、散布图等）或统计学。
《转危为安》中有一项关键信息：质量并不是在工厂车间，也不是在提供服务的交付点凭空产生的。只有组织所用的管理方法才能让质量落实，才能让质量方法和工具充分发挥作用。
例如，“管理十四要点”中有这样两个要点：敦促管理团队要“排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作”以及“破除部门与部门间的藩篱”。
为什么要这样要求呢？因为恐惧和障碍，既会毁了组织，也会糟蹋人才与质量。
此篇序言的两位作者之所以能了解戴明博士对于日本的影响，是看了美国NBC电视公司播放的白皮书节目：《如果日本能，为什么我们不能？》（1980年6月24日）。我俩和许多人一样，看了该电视节目，都很出乎意料。这种震惊，好像是我们一直生活在二维世界、黑白世界里，然后突然瞥见我们是处在彩色、具第三维深度的世界。
这是一种全新的观看世界的方式，是从戴明博士在质量和生产力方法的教导中培养出来的：世界是彩色的、多维（包括深度）的。
许多公司要花多年才会认识到：对于彩色、3D世界的质量与生产力，如果采用二维、黑白世界的观点去看，就会很难跟人竞争。
不过，这样的公司的确是有的，它们采取的世界观是落伍的。
就质量和生产力而言，公司如果采取二维、黑白的方式，就会一点一点地被那些采取3D、彩色世界观点的公司超越，然后很快就全盘皆输。
上文说的属“第一层次”，我们现在讨论“第二层次”的早期情形。
在我们的用语脉络中，“第一层次”指以戴明学说为基础的技术层面的质量和生产力，这在《转危为安》中有充分的讨论。然而，戴明知道，光追求技术层面的质量是不够的，他说，“必须在管理上有所转型才行”。
戴明博士称“第二层次”为“管理的新理念”，这一主题在《转危
为安》中有所探讨。它在戴明博士的《戴明的新经济观》中作出进一步而全面的探讨。
我们希望你能从这两本书中获益、受用。
我们也想让大家知道，戴明学院（WEDI）随时都乐意协助任何组织（营利性的、非营利性的和政府单位）了解和执行“戴明管理方法”。戴明学院不以营利为目的，其目的在于促进人们对戴明学说的理解，提升商业与贸易，促进繁荣与和平。
戴明学院相信：可以激励个人、领导者和组织，去干一番有独特贡献的事业。戴明学院希望贵组织、供货商和顾客都能成功。我们预期你们在学习“戴明管理方法”之后，在思想上可以与从前大不相同，可以去开创新的工作环境，人人都是赢家，取得很优异的成果。
在世界各地，每一年都有数以百计的人感谢他们有机会学习戴明学说，并加以应用。戴明学院感谢你们每一个人。我们在此要再次特别感谢黄教授过去3年来的用心指导，让戴明博士的这两本书得以在亚洲重新出版。
戴明学院会倾听顾客的需求，提供创新且有效的教育机会，包括研讨会、大型会议、研究型研讨会，它的主旨在激发个人和组织有大作为，有独特的成绩，并更深入地了解“戴明的管理新理念”。大家对戴明方法的兴趣日增，我们邀请你来进一步深入了解它，并作出独特的贡献。
戴明学院的网址是：www.Deming.org。
您的问题和建议，我们都很欢迎。

凯文·爱德华·卡希尔（Kevin Edwards Cahill）
戴明博士孙子，美国戴明学院（WEDI）执行理事，
Successor Founding信托研讨工作坊辅导员
凯利L.?艾伦 （Kelly L.?Allan）
美国戴明学院咨询理事会理事，资深课程辅导师




??推荐序二
管理的“福音”
“为什么学不来？”这是一般机构观摩行业标杆后，常有的感叹。
近代的管理学说或理论，在短短5～10年间可以从一个国家的经济发展上得到印证，是少见的。1965年11月10日，《日本每日新闻》（The Mainichi Daily News）报道，第二次世界大战后日本重建，其产品能在短时间内脱胎换骨并畅销世界市场，其背后的主要功臣，就是戴明博士。当年，“戴明奖”得主是丰田汽车公司。1970年，丰田车体公司也获此殊荣。1981年，丰田汽车执行副社长丰田章一郎（创始人丰田喜一郎之子）荣获“戴明个人奖”。戴明博士的理念对丰田管理的影响是有目共睹的。1950年，戴明博士第一次到日本授课即预言，日本产品将在5年内具有全球竞争力，10年后攻占许多海外市场。戴明博士当时凭什么有信心做如此大胆的预测？1980年，美国国家广播公司（NBC）制作的白皮书节目《如果日本能，为什么我们不能？》，唤醒美国政府及企业界直面这个竞争局势翻转的事实。戴明博士的经典巨著《转危为安》和《戴明的新经济观》便是在这样的背景下产生。
10多年来，我把戴明博士的理念和思维（简称戴明管理）纳入我的高层管理课程。学生常有的反应是：“这是理想，但行不通！”“采用单一供应来源的风险太大了吧？”“戴明理论都很好，但废除年度绩效考核等说法，恐不符我们的国情和文化吧？”这些反应，不足为怪。因为戴明博士革命性的理念思维是逆向的！
有些企业高层深受震撼，要求其管理层研读这两本巨作。只是这两本书有别于一般管理书籍，若不反复研读，很难心领神会。这些企业使用戴明经典之作作为公司内训教材，是对戴明理念的信服与肯定。一位从事质检专业来自知名跨国企业的高层表示，他听读过戴明，而今才明白戴明“渊博知识系统”蕴含的深厚内容！另一知名行业龙头企业的人力资源副总裁，深受启发，特别安排集团总裁参加笔者的“渊博知识系统”课程。多年的教学经验，笔者深知戴明管理理念的价值，内涵丰实却鲜为人知，很可惜！唯少数潜心探索者得以窥探其奥秘！
为什么戴明管理理念尚未普及？一般商学院鲜少介绍戴明管理。一般书籍文献提到戴明，推崇他为“质量管理之父”；当触及戴明理念时，简单罗列其“管理十四要点”，简化扭曲，甚至断章取义。10多年前这两部巨作的中文简体版在中国内地首次出版时，还被合并为一册，其书名《戴明论质量管理》或许也限缩了读者的视野。其实戴明博士书中所探讨的内容，是以提高生产力为出发点，表象上以质量管理为途径，实质上以提升管理质量以至于管理转型为终极目标。这不是局限于质量的书，而是强调转型领导管理的书；一切以统计系统思维为支撑。
虽戴明博士当年著作的时代背景与今天大相径庭，但多年探讨戴明管理及与企业高层交流，证实管理问题本质从未改变。透过教学相长解答了一些疑问，即为什么一般机构无法复制标杆机构的好榜样？为什么大部分机构一直被管理问题困扰？戴明这两部巨著提供理论框架阐释这些现象。若是把戴明的“管理十四要点”或“渊博知识系统”拆散，各点单独片面理解，将无法明白戴明管理体系之完整性及其深奥含义。戴明理念不是教管理者“做什么”或“如何做”，而是“为什么做”。组织机构领导者在坚持长期互惠互利的原则下，一旦掌握“为什么做”，该机构将有可能成为令人羡慕、钦佩和向往的行业标杆。
2011年，笔者有幸结识美国戴明学院（The W. Edwards Deming Institute）咨询理事凯利·艾伦（Kelly L. Allan）。随后，又与学院执行理事凯文·卡希尔（Kevin E. Cahill，戴明博士的外孙）接触。经过反复探讨，我们深感出版中文修订版的时机已成熟。筹备再出版的过程经历不少波折。感谢机械工业出版社华章分社推崇戴明管理思想的经典价值，大力支持这两部巨著重新发行，并接受笔者推荐，采用原来第1版译者钟汉清先生的修订译本。钟先生与戴明博士及相关学者早有接触，对其理念理解透彻，多年来一直积极倡导戴明理念，无疑是最佳翻译人选。
值此历史性的巨著中文简体修订版付梓之际，从事管理研究教育多年的笔者衷心冀望戴明博士的管理宝藏能够借着这两部堪称“管理‘福音’”的经典之作造福诸多组织机构。

黄幸亮（H. Brian Hwarng）
新加坡国立大学商学院

推荐序一
推荐序二
译者序
作者简介
前言
致谢
第1章　连锁反应：质量、生产力、低成本、争取市场// 1
第2章　西方管理方式转型的原则：管理十四要点的理念与实践// 16
第3章　恶疾与障碍// 79
第4章　什么时候？多久？// 121
第5章　协助管理者的提问// 127
第6章　质量与消费者// 137
第7章　服务型组织的质量与生产力// 150
第8章　训练与领导力的一些新原则// 205
第9章　操作性定义、符合、性能// 226
第10章　标准与法规// 241
第11章　改善的共同原因及特殊原因、稳定系统// 250
第12章　更多下游的改善实例// 297
第13章　大构想的期望落空// 309
第14章　两份给管理者的报告// 316
第15章　最低平均总成本的进料及成品测试计划// 324
第16章　设立组织来改善质量与生产力// 369
第17章　为更好的生活而改善// 376
附录A　日本的转型// 383