本书应用“新摩尔定律”，分析超级成长市场中的高风险环境，为如何在主流市场里赢得市场份额并赚取边际利润提供有效的指南。

　　一旦某种产品进入主流市场，它就会碰到三个烦恼：

　　建立更强劲的产品市场的最佳方法是什么？

　　利用并保持增长势头的有效手段是什么？

　　如果市场不可避免地逐渐衰退，那么公司如何才能渡过难关？

　　作者非常巧妙地回答了这些问题，并提供了相应的知识背景和实用工具。

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在25年里我亲身经历了计算机行业发展成为一个超过1万亿美元的产业，并且深入到我们生活的方方面面。在如此短暂的时间里这些变化都是怎么发生的？
　　这就是市场发展现象，本书称之为风暴。这个术语是指在一定的高级发展阶段内市场保持三位数的增长率，新产品以星火燎原之势蔓延开来。下面的内容将主要讨论这种现象的起因及其生成机理，以及哪些公司必须加入到这种环境中。
　　这本书的第1版写作于20世纪90年代中期，那时主机、微型计算机、个人电脑、局域网、激光打印机和关系型数据库已经成为昨日黄花，微软视窗、喷墨打印机和客户服务器势头正盛，而手机和因特网风暴逐渐生成。此时整个世界似乎就是一个风暴道，然后就产生了泡沫。
　　泡沫意味着财经市场最终理解了风暴现象，并决定考察风暴市场的安全性，当时是dot.coms，几年之后就成了dot. bombs。在写作本书时，泡沫破裂所产生的影响尚未消除，人们也开始怀疑风暴现象并未过时。我可以确切地告诉你，风暴仍未结束。
　　市场发展的风暴阶段牢固地植根于技术采纳生命周期之中，现实经验也证明了这一点。它可以追溯到实用主义决策者的行为，因为他们要做出高风险的采购决定。这一行为的本质是参考同行的行为并决定是否照做：如果发现他们的同行做了，那么他们也会那样做。
　　这种随波逐流的风格将会导致两个截然相反的结果。在生命周期的开始阶段，很少有人采取行动，这就导致整个实用主义群体畏缩不前，并造成了我称之为鸿沟的市场发展现象。《跨越鸿沟》是我的第一本书，它描述了销售商如何度过这个间歇期。与此相反，如果已经赢得足够的顾客，那么天平开始倾斜，这时从众效应带来了相反的效果。于是产生了风暴，所以本书就是《跨越鸿沟》的姊妹篇。
　　这两本书描写的市场动态其实与10年前没多大区别。写作本书时我们发现网络服务、射频识别（RFID）取代条形码、基因克隆、燃料电池正处于鸿沟阶段，而数字摄影、音乐视频数字分配、移动计算、开源软件和网络安全正处于风暴阶段。这就使得技术部门要时刻提高技术以便应对这两个阶段。
　　有些事情确实已经发生改变。首先，竞争者已经逐渐意识到风暴的存在，并将它融入战略思维中。消费者也开始意识到市场领导者可以通过控制风暴来增强自己的权势，所以他们不会继续幼稚地帮助他们增强这种权势。所以市场商人必须利用更高层次的创新能力来抓住这个难得的机会。
　　当前风暴市场营销与上一阶段的不同之处是，那些成功通过风暴阶段的基础技术逐渐整合并在我们的星球上传播开来。每个新产品必须能够为已经过时的软件留下适当的空间：绿野仙踪式的发展机会已经越来越少了。这就意味着要与以前坐失良机的当前市场领导者一起共事。他们就在你的周围，这就意味着要增加下一次行动的复杂性，这样就暴露了自己的弱点，容易遭致同行业内竞争者的攻击。
　　简而言之，高新技术市场营销，与世界上任何事情一样，都是由进化力量塑造的。你的使命还是那样的：创新或死亡。在这里好消息是，本书所讲的模式逐渐清晰，技术采纳生命周期带来的创新机会是无穷的。你不会因为没有击中棒球而失败，但是真正的挑战莫过于如何安全地击球并创造出一次本垒打。
　　祝你好运！
　　杰弗里·摩尔
　　加州圣马特奥市
　　2004年6月

本书应用“新摩尔定律”，分析超级成长市场中的高风险环境，为如何在主流市场里赢得市场份额并赚取边际利润提供有效的指南。 一旦某种产品进入主流市场，它就会碰到三个烦恼： 建立更强劲的产品市场的最佳方法是什么？ 利用并保持增长势头的有效手段是什么？ 如果市场不可避免地逐渐衰退，那么公司如何才能渡过难关？ 作者非常巧妙地回答了这些问题，并提供了相应的知识背景和实用工具。

杰弗里 A. 摩尔（Geoffrey A. Moore）：暂无简介

钱　睿：暂无简介

缅怀热爱文学、精于写作并将这些特长传授给她儿子的帕特里克 C. 摩尔

　　被誉为高科技营销魔法之父的杰弗里·摩尔所创立的，关于技术产品生命周期的定律被称为新摩尔定律。他是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖公司的私人顾问。他的著作颇丰，截至今日已有五本专著，其中《跨越鸿沟》是他的代表作，被誉为高科技营销魔法，而读者将要阅读的《龙卷风暴》就是对《跨越鸿沟》的升华和提炼。杰弗里·摩尔是一个显得有些另类的商业思想大师。在硅谷里他的名字如雷贯耳，他提出的一系列概念和理论模型在高科技企业峰会被频繁地提及；在美国的顶级商学院里，教授们提醒优秀的学生一定要读摩尔的书，因为它所列举的例子都是摩尔本人身体力行参与研究制定著名的跨国企业营销策略的真实表现，完全是对经济领域特定现象的最真实的特写。
　　《跨越鸿沟》出版后4年，摩尔出版了他的第二本书—《龙卷风暴》，探索的就是如何从细分市场发展成为主流大众市场的方法。经过鸿沟阶段的竞争，有些产品已经建立了自己的细分市场，其中不乏具有潜在竞争性的同类产品，但新技术产品市场与普通消费品市场最大的不同，就是同类的产品市场中最终只有少数几种产品留下来，而且在留下来的产品中往往形成独霸的局面，其他几种产品的市场份额加起来也没有市场龙头企业的多。我们可以想象：一场风暴到来时，大量的房屋被摧毁，大量的人员丧命，但有一个人或者一间小木屋卷入了龙卷风的中心，不但完好无损，而且还会安全降落在一片仙境里。已占领细分市场的技术产品争夺市场份额的过程，就像是一场会造成巨大毁灭但能让少数企业活下来而且平步青云的龙卷风，摩尔要探讨的，就是企业如何置身于龙卷风的中心，不仅成为龙卷风暴中的幸存者，而且还成为龙卷风暴中最大的受益者。
　　摩尔首先分析了4个不同阶段的特征、表现，然后借助具体的公司案例来论证具体的营销策略。接着从微观角度分别探讨了战略性伙伴关系、竞争优势、市场定位和组织机构管理的相关问题，为企业在风暴市场阶段的生存发展提供了指南和方向。
　　此外，摩尔特别关注创新的作用，在本书中已经开始提到非连续性创新。他认为一些曾经在市场领先阶段发挥出巨大推动力的创新已经失去了原动力。随着科学技术的日益高端化发展，企业希望在成熟的产品市场上实现差异化，那么就必须关注顾客亲密度和组织机构优化管理。所以摩尔强调创新战略和产品市场动态的结合。
　　过去，由于市场发展缓慢，产品和服务种类甚少，销售与批发渠道不畅，消费者消费水准也较低，所以，在这种产品营销相对稳定的市场里，企业总是能靠消费者对其产品的永恒“忠诚”和一成不变的管理来获得高额利润。然而，今非昔比。对中国企业而言，目前比较公认的创新模式是价值工程创新，就是降低成本。但是中国企业正在进行价值转移，从低成本的装配工角色转变为更宽广的供应商。如果确实这样走下去，那么就需要不断采取与众不同的创新方式。
　　在日新月异的商业社会里，市场营销意味着我们必须通过不断的努力来使我们所从事的生产活动（包括产品和服务）与日益发展的社会和个人需求之间保持紧密的联系。如何保持这种紧密的联系已经成为现代商业活动所面临的重大课题。
　　总之，作为高科技产品市场营销策略专家，杰弗里·摩尔可谓具有深邃的战略眼光和超前的洞察力。他的著作通俗易懂，语言平中出奇，实例经典到位，具有很强的可读性。这本书具有多种功效，可以与先前的著作构成承上的作用，也可以与其后的著作构成启下的作用，可以说是理解摩尔思想的不可不读的又一经典之作。他的很多观点，尤其是有关创新的论述对于中国企业的发展具有很好的指导作用。

译者序
前言
致谢
导言 1
第一部分　超级成长市场的发展
第1章　 绿野仙踪 10
1.1　 我们不在堪萨斯 13
1.2　 风暴市场地图 15
第2章　 跨越鸿沟及之后 18
2.1　 技术采用生命周期 18
2.2　 鸿沟简介 22
2.3　 跨越鸿沟 24
2.4　 案例 25
2.5　 跨越鸿沟之后 27
第3章　 在保龄球道上 30
3.1　 市场领先地位的作用 33
3.2　 PeopleSoft公司案例 35
3.3　 Lotus Notes软件案例 36
3.4　 保龄球模式 39
3.5　 在保龄球道上的苹果公司 39
3.6　 Sun公司案例 41
3.7　 首席执行官应该知道的两个原则 43
3.8　 第二个原则 45
3.9　 保龄球道策略的两大益处 48
3.10　 反对保龄球道市场营销策略的案例 51
3.11　 小结 56
第4章　 龙卷风暴 57
4.1　 风暴市场的产生 58
4.2　 风暴市场的重要性 60
4.3　 20世纪80年代中期的两次大风暴 65
4.4　 DEC和甲骨文公司 65
4.5　 甲骨文公司的经验 67
4.6　 惠普的经验 71
4.7　 英特尔公司和微软公司的经验 75
4.8　 风暴市场营销中的错误 78
4.9　 苹果公司的Macintosh营销策略在风暴市场中是个错误吗 84
4.10　 风暴市场与保龄球道的小结 87
第5章　 在主街上 88
5.1　 为何如此多灾多难 89
5.2　 主街的破坏性 90
5.3　 通往天堂的阶梯吗 91
5.4　 主街的基础要素 93
5.5　 重视最终用户 95
5.6　 唾手可得的利润 96
5.7　 整体产品+1 97
5.8　 克服对+1市场营销的恐惧 98
5.9　 重视发掘新的消费者 99
5.10　 视产品为科研项目 100
5.11　 寻找+1的机会 102
5.12　 将+1产品推进市场 103
5.13　 在主街上竞争 104
5.14　 延续路线：后风暴市场的策略，不仅仅是+1 106
5.15　 在主街上迷失自我 107
5.16　 主街之后 109
5.17　 小结 111
第6章　 自我定位 113
6.1　 以种类而不是产品来区分 114
6.2　 非连续性创新与生命周期 116
6.3　 将模式用做指南针 119
6.4　 另一种障碍 120
6.5　 根据市场反应寻求定位 122
6.6　 其他参考因素 124
6.7　 与其他企业同行 125
6.8　 企业如何预测风暴市场开始的时间 126
6.9　 第一部分的结论，第二部分的过渡 127
第二部分 战略的内涵
第7章　 如何建立战略性伙伴关系 130
7.1　 整体产品的演变 132
7.2　 问题的实质：权力 133
7.3　 制定战略时的五个问题 139
7.4　 服务企业的合伙关系 143
7.5　 小结 147
第8章　 竞争优势 148
8.1　 跨越鸿沟并在保龄球道上竞争 150
8.2　 在风暴市场中的竞争 153
8.3　 在主街上的竞争 161
8.4　 超级竞争 164
8.5　 小结 167
第9章　 市场定位 169
9.1　 自由市场的基本权势结构 170
9.2　 在市场创建者中定位 176
第10章　 组织领导 184
10.1　 整个世界是个大舞台 185
10.2　 组织超级成长企业 186
10.3　 管理超级发展企业 188
10.4　 保龄球道上的管理 189
10.5　 风暴市场的管理 190
10.6　 主街上的管理 192
10.7　 领导超级发展市场 195
10.8　 惠普公司案例 196
10.9　 结束语 199