当项目灾难发生时，千万不能采用的策略：
●消极等待，什么也不做
　　“什么也不做”指的是消极对待，按照项目团队的原计划继续实施项目，漠视灾难，并期望一切最终会好起来。
●欺骗，隐瞒真相
　　通常这是指对项目以外的其他人（或主办组织）装出什么事情也没有发生。
●放弃，辞职
　　突然从灾难现场撤出项目经理以及相关的高级经理或组织。
●违反协议
　　为项目设置障碍，让律师接管，并通知客户不能按照协议约定的价格交付。
●向其投入更多资源
　　希望通过投入更多的资金、人与机器设备来解决问题。
●埋怨转（分）包商以及客户
　　不承认你的组织做错了事，把责任归咎于供应商或转（分）包商，或者客户。

无

撰写本书的初衷是为了填补项目管理领域中的一个明显的空白。目前讲述如何管理项目、风险、团队和预算的书籍成百上千，然而真正关于如何处理项目面临灾难情况的书却为数甚少。本书作者认为，这是因为以往所有此类书籍都是建立在我们可以找到防止这些灾难发生的方法、方案、成套的工具或可以采取措施的基础之上的。当然，作者本人曾经写过的关于项目管理的书《管理项目》也属于这一种情况。最近，涉及危机管理的相关书籍侧重于研究风险和相关的风险规划，最初的研究为这一理论提供了支持。以如下摘自PRINCE2（受控环境下的项目，一种基于过程的结构化的项目管理方法）的一段话为例，概述：“广义的项目是为实现预期变革而进行管理的一系列活动，PRINCE2提供了一个框架，在当前形势和计划的将来形势之间搭建起了一座桥梁，”并继续论证，“PRINCE2更关注产品而不是行动，以确保组织得到所需要的，并提供可信的评估等等。”这一论述的含义是：如果遵循这一方法，你就会得到所需的结果。公正地说，本书确实也认为你需要研究风险、商业案例和其他所有因素，并需要随着时间的变化而不断地进行复查，这是一套值得运用的好方法。其他的方法也以类似的方式提出：按方法去做，遵循规则，一切就会实现。其暗含的意义是，它也许不可能带给你完全的成功，但至少在发生危机时给你一个解决思路。当然，你最不愿看到的事情是，即使你遵循了所有的程序并正确地予以实施，但灾难还是来临了。
　　因此，为什么关于项目灾难的书少之又少就有了一个合乎逻辑的原因（参考书目中只列出了两位这类书籍的作者，因为他们是能找到的仅有的作者，而且其中一位的书已经绝版）。当然，有大量书籍泛泛涉及项目灾难，然而其中很多只是为了满足写作的欲望。但当我们将本书的创作理念推荐给Kogan Page出版公司、被该公司接受并随之开始着手调研时，关于项目灾难的书籍少之又少的另外一个原因又凸显出来了。一旦你问起别人参与一个失败项目的经历时，他就会莫名其妙地变得戒心重重。例如，曾有人在英国计算机协会“项目管理特殊兴趣小组”网站上征集过有关项目灾难的信息，尽管相关信息发布了数月并且也在新闻中多次做过报道，然而并没收到一条相应的反馈。幸好还有很多和信息技术相关的灾难性项目，这次没有得到反馈并非说明这个领域没有出现过这样的情况。与此同时，却有众多的项目公共关系、营销和新闻部门的管理人员跳将出来，挥动着棍棒、高压水枪和催泪弹，对哪怕最友善、最具建设性的询问也是百般阻挠。事实上，他们对要求采访的反应通常是不理不睬，并希望你赶快走开。没人愿意和灾难产生瓜葛，即使项目最后是成功的。不过，幸亏还可以从非正式评论和大量关于灾难性项目的新闻报道中获得有价值的信息。由此可见，核心媒体同项目公共关系、营销以及新闻官员之间对待项目灾难的态度是截然不同的。也有一些人在一定程度上确信，问题的根源是，在决定需要采取的措施以及让了解情况的人确定方法的过程中，采用了命令—控制型方法，而没有采用一套相互密切配合的方案。
　　如果要给本书写续篇的话，作者真诚地希望书中介绍的积极的、平和的方法能够使人们更加容易接受，但作者并不担心这一点。

当项目灾难发生时，千万不能采用的策略： ●消极等待，什么也不做 “什么也不做”指的是消极对待，按照项目团队的原计划继续实施项目，漠视灾难，并期望一切最终会好起来。 ●欺骗，隐瞒真相 通常这是指对项目以外的其他人（或主办组织）装出什么事情也没有发生。 ●放弃，辞职 突然从灾难现场撤出项目经理以及相关的高级经理或组织。 ●违反协议 为项目设置障碍，让律师接管，并通知客户不能按照协议约定的价格交付。 ●向其投入更多资源 希望通过投入更多的资金、人与机器设备来解决问题。 ●埋怨转（分）包商以及客户 不承认你的组织做错了事，把责任归咎于供应商或转（分）包商，或者客户。

每一位项目经理在他的职业生涯中的某段时间，都会遇到由于时间、成本以及质量的原因而使项目无法达到预期结果的情况。有时，项目失败的原因显而易见。然而，这对于项目业主或项目经理却毫无慰藉，因为相对于成功来说，他们更有可能对失败念念不忘。有时，失败的原因还是个谜，事情好像一直进展得很顺利，直到某件事突然发生，把人打得措手不及。通常，这正是问题之所在，不是吗？甚至于在项目开始之前作了最广泛的风险评估后，我们还是不了解我们还不知道什么，结果正是那些突发的、出人意料的事件对项目失败起了主要作用。这是真的吗——我们无法控制这些事吗？当然不是！确实，在有些情况下，项目因为不可预见的事件而失败，但是更多的失败是由于管理不善、沟通不畅或者项目缺乏界定，这正如戴维在深刻了解项目失败的原因后所确认的那样。一旦灾难来临，会发生什么？任其发生，还是针对它做些什么？
　　在书中，戴维列举了许多通过应用这些原则而使项目得到挽救的例子。该书并非先知先觉，英国政府商务办事处最近通过引进网关评价程序，强调了更加独立地评价项目的需求。在此程序中，政府项目在进行中的预定时间点会受到独立评价团队的评价，由此，政府可以避免再出现一些像过去管理过的或管理失败的尴尬项目。现在是把从先前项目的失败中得到的经验教训与他人一起分享的时候了，希望人们能从中吸取教训，从而可以拯救那些“快要失败的项目”。
　　我十分欣赏这本书，它使我想起那些年在政府采购部门遇到的类似情况——当然不只是回想，还有思考。而且，这本书还突显出把潜在的危机转变为成功是多么容易的事情。
　　我与戴维和他的妻子苏西合作了很多年，他们多次显示出他们是一个不可忽视的管理团队，并且，两个头脑胜于一个！
　　彼得·雷森

彼得·雷森在物流与采购部门工作了25年以上，且大部分时间是在政府组织。

戴维·尼克森（David Nickson） 苏西·西登斯（Suzy Siddons）：暂无简介

杨坤 杜倩颖：暂无简介

如何管理项目、风险、团队和预算已成为项目管理领域的基本问题，这方面的著作比比皆是，出版这本书意义何在？它有什么独特之处？其实，细心的读者不难发现，目前图书市场上真正关于如何处理项目面临灾难情况的书籍实际上为数甚少。部分原因在于，以往所有此类著作都是建立在我们可以找到预防这些灾难发生的方法、方案、成套的工具或措施基础之上的。但是，一旦项目灾难不可避免或真的来临，我们又该怎么办呢？本书的主要思想就是要读者接受这样的观点，即当你认为项目一切顺利的时候，不经意间灾难已经降临；项目的确是会出现重大失误的，但是也可以有效应对的。
　　引发项目灾难的原因多种多样，有时失败的原因显而易见，有时却让人难以琢磨。有些情况下，项目因为不可预见的事件而失败，但是更多的失败是由于管理不善、沟通不畅或者没有清晰的目标和范围界定而造成的。在大多数情况下，项目灾难不会使组织整体瓦解。如果处理得当，似乎不仅化解了灾难，而且使其变成通向成功的新机遇。本书仅列出了有限的几个引发灾难的原因，但这已经足够导致问题了。通常一个项目会有很多问题，而不是一种或一个问题，各种问题其原因之间经常存在相互作用而形成事件链，进而导致灾难的发生。作者强调，当项目面临灾难时，综合性的拯救措施是十分必要的，而采取其中任何一个挽救措施都需要十分开放的组织文化；风险管理是尝试并减少项目灾难可能性的主要技术之一。另外，作者还从全新的角度特别强调了人力资源管理和公共关系管理在避免和解决项目灾难中的重要作用，这在同类书籍当中是不多见的。当然，书中也用相当的篇幅介绍了一些实用的技巧和措施，帮助读者从细节和整体两个方面防止和应对项目灾难的发生。
　　本书作者戴维·尼克森和苏西·西登斯堪称项目灾难管理方面为数不多的专家。在个人和公共领域，他们管理和参与了一些重要的投标项目。在管理、顾问咨询和方法论等方面，作者的著作颇丰。他们不仅始终致力于揭示和传播基本理论，而且更注重和实践相结合。他们把理论的研究成果、丰富的实践经验和他们自己的一些体会写进本书之中。书中结合一些真实的案例，本着综合及务实的原则，论证了在项目走向失败时如何激励和领导项目团队，如何走出灾难的困境，更重要的是，告诉了我们什么事是万万不能做的。这对我们这些从事项目管理教学、研究和实践操作的人来说都是很有价值的。
　　本书的英文原著深入浅出，通俗易懂。译者在翻译的过程中尽量保持原著的特色，并对一些复杂的术语进行了解释和说明。本书对项目经理、业务经理、人力资源部门、公关和市场部门员工及所有那些认为自身参与的项目正面临灾难的人来说，是一本视角新颖的参考书，它突显出把潜在的危机转变为成功的新机遇是多么值得去做的和令人激动的事情。没有什么项目是容易完成的，但项目的失败未必就是真的失败、不可挽回的失败，也未必就是你的失败！
　　本书在翻译和校对过程中得到了南开大学孙洁、李倩、李红、李婷、王菲、沈萍萍、郑李炜、郝静、高娟等同学以及机械工业出版社华章分社的大力帮助和支持，在此一并表示感谢。由于译者水平有限，错误和不妥之处敬请广大读者批评指正。
杨坤杜倩颖
2006年6月于
南开大学项目管理工程硕士中心

第1章定义与范围/1
什么是项目/2范围：何时灾难并非灾难/5坦然面对灾难的发生/6为什么失败并非总要受到惩罚/7时间会证明一切/7总结/8

第2章项目为何陷入灾难/9
六个主要原因/9并非总是如此简单/22其他原因/24IT项目/28预警/31另一种观点/32总结/32一览表/33

第3章灾难的教训/37
原因概要/37可采取的策略/38变更成本/43虚假警报/45总结/46一览表/46

第4章风险与现实/49
概述/49风险来源/53在哪儿会失败/57总结/60一览表/60

第5章人力资源/63
人力资源的作用/63文化/64资源支持/65来自其他方面的支持/69
沟通/70总结/71一览表/71

第6章公共关系/73
到底什么是公共关系/75外部公共关系/76内部公共关系/78传达坏消息/78处理问题/79成功应对媒体/79一个正面的例子/87总结/88
一览表/88

第7章灾难与组织/91
组织如何影响项目/91组织的其他积极属性/95项目如何影响组织/95总结/99一览表/100

第8章战胜困难/103
美国航空航天局“阿波罗13号”飞船/104诊断/105机遇/111凤凰涅槃/112有用的技术/118总结/123一览表/124

第9章对策和生存技巧/127
对策/127方法/131诊断工具/133传达坏消息——一种有用的技巧/134激励/138协商/141总结/143一览表/144

第10章勿做之事/147
什么也不做/147隐瞒事实（欺骗）/149弃船逃生或辞职/151违反协议/152投入更多资源/153归咎于转包或分包商/155归咎于客户/156总结/157一览表/157

附录A团队/159
附录B压力/165
参考文献/173