本书是世界著名质量管理大师今井正明的代表作，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但是随着持续地生产质量和效率的提高，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的“强健体魄”。持续改善在生产制造领域威力巨大，用于改进销售和服务流程也同样效果惊人。
生产管理
精益求精 止于至善
《改善》 畅销20万册
被译为14种语言，全面引领精益思想的建设与发展
改善是一种思想，它告诉我们应该认真地观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平。
改善是一种文化，它为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。
改善是一种成功的习惯，它让我们养成了敏锐的眼光和思维。
改善是一种提高人的品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现实（时）和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。
[日]今井正明（Masaaki Imai） 著：暂无简介
推荐序一
在现今全球化竞争的背景下，精益战略已成为众多跨国公司CEO日程中的常备事项。目前已经很少有企业讨论要不要采用精益战略，而更关注于如何有效地推进精益转型。在中国，越来越多的行业领先企业，正在逐步探索迈向精益转型之路。
精益管理源于丰田模式的实践，是典型日式管理风格的体系，并且正随着全球经济一体化和众多欧美企业近30年的精益实践，结合各国不同的文化土壤逐步地演进和融合。
在我看来，今井正明先生在本书中所提出的“改善”(kaizen)这一观念，在21世纪的今天依然有强大的生命力。长久以来，今井正明先生一直想用一个通俗的概念来解释日本与西方管理层处事的区别，并想借此概念让大众了解为什么许多日本企业能在全球经济中取得优势，甚至来解释为什么大多数新式观念、制度与科技皆源自西方，但最终由日本发扬光大。经过多年的研究，今井正明先生总结出西方惯于“巨大改进”，而日本遵从“逐步改进”的规律，并从中总结出这个规律的区别在于如何对待“改善”这个观念。
“改善”的字面含义非常容易理解，就像今井正明先生在本书中所说的，改善意味着持续改进，也就是所有参与人员持续不断地改进，这里所说的参与人员既包括总经理也包括现场的工人。改善哲学认为，我们的生存方式，包括工作方式、社交方式以及我们的家庭生活方式，理应得到不断地改进，从而带来更美好的生活。
第二次世界大战后日本经济奇迹般的复苏将全世界的眼球吸引到这个物资匮乏、面积狭小的岛国上，全世界都膜拜式地学习日本管理模式，然而，并不见得每个企业家或日式管理的崇拜者都能清楚地了解这个管理模式背后的含义。本书试着解释“改善”的一些基本要义，希望读者能从精神层面上了解“改善”的内在含义，并将这一观念传播给企业中的每一位员工。如今各国经济都面临着严峻的挑战，纵观世界知名企业，不论是欧美企业还是日本企业，都已经调整为学习对方管理模式的优点、检视自身管理的缺陷。现阶段已无绝对的日式管理模式或美式管理模式，了解不同管理模式背后的哲学才能真正发挥它们的长处。
期望那些关心日式管理模式的读者或者希望获得持续进步的企业，能够通过本书了解日式管理的真谛，这大概也是今井正明先生写《改善》这本书的用意吧。
杨凯
全球改善咨询集团中国区总裁
推荐序二
回首第二次世界大战后的40年，我们看到日本已取得了世界经济强国的地位。它在各种产品领域经过5个适应阶段，最终成为令世人敬畏的竞争劲敌。这5个阶段包括：
● 大规模引进美国和欧洲先进技术
● 探索未知领域驱动生产力提高
● 受美国戴明博士和朱兰博士理念的启发，在全日本范围实施改进项目
● 生产高度灵活
● 跨国经营
在成功吸取国外技术并取得高度发达的生产力和顶级质量后，今天的日本工业集中致力于探索灵活的制造技术。这意味着要有能力在很短的时间内使生产制造适应顾客及市场需求的变化。这里的关键词包括机械化、自动化、机器人化及其他相关系统。
西方公司可以从日本工业领域学习到很有趣的经验。在阅读本书时，你会看到飞利浦也引入了“全面质量管理”项目。像大多数西方公司一样，飞利浦学到了不少经验。我们构建的这一项目直接指向“整体改进”，而不是仅局限于改进产品质量，目标是改进飞利浦所做的每一件事。
今井正明先生在飞利浦参与了这一进程的启动阶段，提出了“改善”这个口号，并以此命名了本书。以“改善”为立论视角，他回顾了日本过去30年中在生产效率、质量和灵活性等方面的改进策略。此外，他还列举了生动的例子，考察了在策略中运用到的工具和系统。因此，本书对日本以外的经理人将会有很大的启发。
世界正经历从分散市场向全球市场的转变。在这种环境下经商需要具备跨国经营的特色。要想在高度竞争的世界中求得生存之地，跨国公司需要运用手腕和技能使自己融入当地经营环境，得到所在国的认可。尽管成功的日本公司已经确立了自己的地位，但它们仍然面临一项严峻的挑战：如何成为真正的跨国公司。在我的职业生涯中，有6年是在日本度过的，这几年的经历使我越来越清晰地意识到日本人在全球经营领域还未能妥善解决一道难题——跨国性。
在探索跨国经营模式的道路上，日本不妨学习一下荷兰。日本和荷兰都是相对较小的国家，对于它们来说，具备适应他国文化的能力并了解国外的经营实践很有必要。近百年来，在以飞利浦为典型代表的荷兰，跨国行为方式已经成为这个国家的第二天性。
不要把文化差异当成障碍。生产制造注定是一种全球性的活动，所以，好的实践方式，不管出自何处，都值得我们关注。此外，日本的高层管理者，特别是在我所处的行业中的管理者必须懂得，衡量管理水平的尺度正是他们放眼世界的程度，包括他们的祖国日本，也是争夺的战场。双赢是共存的关键。
W. 德克博士
飞利浦公司监理会主席
推荐序一
推荐序二
自序挑战改善
第1章改善，是一种理念 ∥
改善的价值 ∥
改善与管理 ∥
用于改善的质量控制 ∥
改善与TQC ∥
改善与建议系统 ∥
改善与竞争 ∥
两种导向 ∥
第2章改善：东西方之比较 ∥
改善与创新 ∥
再论改善与创新 ∥
改善与度量 ∥
第3章从全面质量控制话改善 ∥
质量控制：管理人的质量 ∥
质量控制方法：日本与西方的比较 ∥
遵守PDCA循环（戴明环的发展） ∥
草根阶层的改善 ∥
第4章改善之实战篇 ∥
管理者主导的改善 ∥
改善设施 ∥
团队主导的改善 ∥
个人主导的改善 ∥
建议系统 ∥
第5章改善之管理篇 ∥
跨职能管理 ∥
政策部署 ∥
控制点与检查点 ∥
质量部署 ∥
全面生产维护 ∥
第6章改善：问题解决之道 ∥
管理中的问题 ∥
改善活动与劳资关系 ∥
劳资双方：敌人还是盟友 ∥
混乱中的生产力：硬软两方面 ∥
高层管理者的承诺 ∥
第7章改变企业文化 ∥
顾客：质量的终极裁判 ∥
供应商关系 ∥
改变企业文化：西方面临的挑战 ∥
总结 ∥
致谢 ∥
附录A改善活动中的3Mu ∥
附录B改善运动中的5S ∥
附录C5W+1H ∥
附录D4M一览表 ∥
附录E改善中用于解决问题的工具 ∥
附录F戴明奖 ∥
附录G案例学习：佳能的改善活动 ∥
附录H术语表 ∥
