能力成熟度模型集成(CMMI)的成熟度2级提供了有力的、端到端的工具，用来实现组织的过程改进。本书阐述了如何将CMMI的成熟度2级应用于任何项目、程序或过程。本书面向CMMI的用户，通俗易懂、简洁明快，容易学习和掌握。可帮助读者实现CMMI成熟度2级的所有7个过程域，根据项目和组织的特定需要对CMMI进行定制并获得有力的、定量的分析结果。
　　作者从实用的角度阐述组织的项目管理需求，谨慎地将现实世界中的业务实践、技术项目和CMMI推荐的过程域、目标和实践等联系起来。作者结合他在CMMI领域的卓越实践经历，在本书中增加了许多案例、趣闻和实例——所有这些都说明了什么是有效的做法，什么是无效的做法。
　　本书介绍了CMMI成熟度2级的7个过程域的目的和精髓。对于每个过程域，都详细剖析了如何定义目标、实施最佳实践、理解规模和范围问题，以及如何避免容易犯的错误及容易产生的误解等诸多内容。本书作者是对项目管理研究所的“项目管理知识体系”和CMMI之间如何集成的问题作出解释的第一人，两者的结合能够同时增强双方的有效性。

　　本书的具体内容包括：
　　● 将项目管理作为价值管理来理解。
　　● 对项目制定计划和预期目标。
　　● 监控和控制项目。
　　● 管理需求、配置和供应方协议。
　　● 实施有效的度量和分析。
　　● 过程和产品的质量保证。
　　对任何负责项目、程序或过程管理的人——包括那些学习CMMI和项目管理的新人，本书都是一本值得收藏的好书。

无

本书的主要目的是力图从实用的角度介绍公司如何利用过程来帮助提升和达到项目管理的成功。当然，“成功项目管理”这个词可能有多种不同的含义。它的定义因公司的不同而不同，对于技术型公司来说尤其如此。公司的业务、产业焦点、规模、不同顾客群体的构成——所有这些都会对项目的理解、管理和最终成功产生影响。因此，本书首先要考察的是典型的项目管理必须涉及哪些领域，其中必须要追求哪些性能因素，以及在通常意义上如何度量（或理解）项目的成功。
　　在探讨上述内容之前，首先要推出本书写作过程围绕的一个核心名词，即能力成熟度模型集成(Capability Maturity Model Integration,CMMI)，还要介绍一些关于本书的写作背景。
　　本书的目的
　　本书将解释技术开发组织如何利用能力成熟度模型集成，特别是用CMMIDEV12来促进项目管理的成功。更具体地讲，本书将讨论如何通过利用成熟度2级中的7个过程域，解决大型和小型组织的项目管理需求问题。
　　本书(包括我本人都集中关注项目管理领域)并不打算通篇解释CMMI中的所有22个过程域。同样，本书也不专门探讨所谓的过程改进或项目管理艺术。本书采用的是一种实用的方法来介绍项目管理的业务和操作需求，结合CMMI成熟度2级中的推荐做法来阐述这些需求，然后描述在组织中实现这些推荐做法的方法和手段。
如果仔细阅读全书，我希望读者读到最后时能够更好地理解与CMMI、过程改进和项目管理有关的四个因素。
　　1 项目管理成功的一般需求。
　　2 CMMI的一般范围和目的。
　　3 CMMI成熟度2级的结构、用法和能够带来的收益。
　　4 CMMI和项目管理知识体系，如项目管理研究所(PMI)的《项目管理知识指南》，即PMBOK之间的互补关系。
　　本书的读者
　　本书适合两类不同但又彼此相关的读者：项目管理者和过程管理者。这两类读者都会发现本书的价值，因为CMMI对他们所从事的项目管理学科都有促进作用，并且能够支持他们的技术环境，同时对没有引入这两个学科的技术管理领域也同样适用。
　　项目管理者
　　如果你是一位项目管理者，那么可能会因为项目管理专业(PMP)认证而阅读本书，当然也可能不是这个原因。你可能已经通过美国管理协会(AMA)的认证，也可能你没有获得正式的证书，但是却拥有着坚实的管理和组织技能。你也许工作在一个正式的环境—— 一个长期有效的方法和实践所支持的环境，或者也可能在一个更自由的环境里工作，这个环境中采用的是“看一步、走一步”的业务运作方式。不论所处的环境如何，对于任何企业来说，项目管理者始终是项目协调运转的背后驱动力，因此，本书的写作目的之一便是帮助项目管理者解决围绕这个任务的有关问题。
　　本书的目的是介绍CMMI所提出的新技术和管理策略，它们并不是全部的或彻底的项目管理解决方案，但却为一个完整的、有效的、有能力解决问题的项目管理程序奠定了坚实的基础，这样的项目管理程序能够帮助你更好地达到企业的战略目标和意图。
　　过程管理者
　　过程管理者也可以使用本书。在技术产业，“过程管理者”(process manager)这个词越来越多地出现在媒体中，尤其是最近 (这是一件好事)，但是与项目管理者不同，过程管理者的角色和需求仍然有待进一步明确定义。这个定义因组织的不同而有较大的差异。尽管如此，过程管理者的一般职责仍然可以识别。过程管理者是组织中的一个人，他管理组织的过程程序，通常负责过程程序的实施、度量和维护。尽管对项目管理者有诸如PMP这样的专业认证，但是对过程管理者却很少有类似的认证要求。你可以要求过程管理者通过“六西格玛黑带”认证、ISO审计员认证或CMMI主任评估师认证, 但是它们都只是一个具体的个别的专业认证。无论谁是过程管理者，他都要担负重要的职责。过程管理者为组织提供策略级的服务，他们维护的过程程序定义了组织的工作方式。因此，过程管理者也会对本书感兴趣，特别是对与其角色相关的项目开发和管理支持活动感兴趣。
　　本书所讨论的基于CMMI(偶而也基于PMBOK中的一些相关内容)的方法和过程学科可以进行改变或裁减，从而获得一个演化式的过程程序，它们也可以借鉴和完善，以扩展现有的过程程序。准确地理解在PMBOK环境或者在PMBOK选择下CMMI对项目管理成功所做的贡献，对过程管理者也大有好处。
　　本书的组织
　　本书分为3大部分。
前两章的主要内容是介绍CMMI的总体结构，考察CMMI的关注焦点和目的，讨论CMMI模型中的一个片段(CMMI成熟度2级所持的观点)如何用于促进组织实施成功的项目管理。这两章还将讨论CMMI成熟度2级所建立的7个典型过程域与PMBOK中的知识域及过程组之间的关系。
　　接下来的第3章至第9章将以如何实现项目的控制为视角讨论下面7个过程域的具体目标和具体实践。
　　项目计划。
　　项目监控和控制。
　　需求管理。
　　配置管理。
　　供应方协议管理。
　　度量和分析。
　　过程和产品质量保证。
　　在第10章，我们将考察支持成熟度2级过程域的一般目标和一般实践。
　　最后，第11章介绍如何将成熟度2级的功能和操作整合到一个构造良好的项目管理程序，该管理程序基于过程改进的基本原则，或符合PMBOK框架，或者能够作为在PMBOK之外实施项目管理的另一个选择。
　　首先让我们从对过程本身的介绍及项目管理成功与过程之间的关系来开始本书的内容。
　　致谢
　　我要感谢帮助完成本书的人。Linda Fernandez校对了本书前面几章，并给出了中肯的建议。West Wicker最初向我建议了本书的创作思路。Edgar Ulmer、Fritz Lang、Linda Wertmuller和James Whale则给予了我许多总体性指导。
　　我还要感谢那些不同专业的同事和IT专家，他们允许我在书中引用他们的观点。

能力成熟度模型集成(CMMI)的成熟度2级提供了有力的、端到端的工具，用来实现组织的过程改进。本书阐述了如何将CMMI的成熟度2级应用于任何项目、程序或过程。本书面向CMMI的用户，通俗易懂、简洁明快，容易学习和掌握。可帮助读者实现CMMI成熟度2级的所有7个过程域，根据项目和组织的特定需要对CMMI进行定制并获得有力的、定量的分析结果。 作者从实用的角度阐述组织的项目管理需求，谨慎地将现实世界中的业务实践、技术项目和CMMI推荐的过程域、目标和实践等联系起来。作者结合他在CMMI领域的卓越实践经历，在本书中增加了许多案例、趣闻和实例——所有这些都说明了什么是有效的做法，什么是无效的做法。 本书介绍了CMMI成熟度2级的7个过程域的目的和精髓。对于每个过程域，都详细剖析了如何定义目标、实施最佳实践、理解规模和范围问题，以及如何避免容易犯的错误及容易产生的误解等诸多内容。本书作者是对项目管理研究所的“项目管理知识体系”和CMMI之间如何集成的问题作出解释的第一人，两者的结合能够同时增强双方的有效性。 本书的具体内容包括： ● 将项目管理作为价值管理来理解。 ● 对项目制定计划和预期目标。 ● 监控和控制项目。 ● 管理需求、配置和供应方协议。 ● 实施有效的度量和分析。 ● 过程和产品的质量保证。 对任何负责项目、程序或过程管理的人——包括那些学习CMMI和项目管理的新人，本书都是一本值得收藏的好书。

James Persse：James Persse: James Persse是Altair公司的管理合伙人，软件工程研究所授权的CMMI专家和评估师。他帮助世界500强IT公司的项目管理、系统工程和软件工程等部门选择、设计和实施过程改进程序。他编写过7部过程改进方面的专著，并获得信息技术管理专业的博士学位。

李晓丽 李虎 刘冬懿：暂无简介

人们对软件项目管理的关注从20世纪70年代中期就已经开始。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目不成功的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，并非因为技术问题，由此得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术影响的只是局部。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题依然存在，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。软件项目失败的主要原因有需求定义不明确、缺乏好的软件开发过程、没有统一领导的产品研发小组等。软件管理的发展，经历了从70年代开始以结构化分析与设计、结构化评审、结构化程序设计以及结构化测试为特征的结构化生产时代，到90年代中期，软件能力成熟度模型CMM日益为业界所接受，先后出现了多种软件过程模型的框架，包括软件能力成熟度模型CMM、软件能力成熟度模型集成CMMI、个体软件过程PSP和群组软件过程TSP等。目前，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所的软件能力成熟度模型CMM及其集成CMMI事实上已经成为软件过程框架的工业标准。
　　本书主要从技术开发组织的角度描述如何利用能力成熟度模型集成，特别是面向开发的CMMI(CMMIDEV12)来促进项目管理的成功，从实用的角度介绍公司如何利用软件过程框架来帮助提升和达到软件项目管理的成功。本书主要内容集中于项目计划、项目监控和控制、需求管理、配置管理、供应方协议管理等CMMIDEV成熟度2级的7个过程域。这些过程域是迈向CMMIDEV更高成熟度等级的基础。
　　全书由李晓丽主译，刘冬懿博士参加了部分翻译工作并提出了宝贵意见，李虎负责统校全书。此外，本书翻译过程中参与校对和文字工作的还有许福、王晓博、徐珞、刘辉、李诺、宋淼、原子等。特别感谢机械工业出版社华章分社的编辑们为本书所做的辛勤工作。由于译者水平有限，译稿之中难免有疏漏之处，欢迎读者批评指正。

　　李晓丽
　　2008年4月于北京

译者序
前言


第1章绪论
11作为价值管理的项目管理
12通过过程实现的可见的管理
第2章通过过程实现项目管理的
成功
21软件能力成熟度模型——一个过程
改进框架
22用于过程改进的CMMIDEV
23CMMIDEV过程域
24利用通用目标使过程域制度化
25实施CMMI的两种方法
26CMMI和项目管理
第3章项目计划
31项目计划的目的
32什么是计划
33项目计划过程域的目标和实践
34SG 1：建立评估
35SG 2：开发一个项目计划
36SG 3：获得对计划的承诺
37受控的项目计划带来的益处
38程序构件的一些例子
第4章项目监控和控制
41项目监控和控制的目的
42项目的心脏
43项目监控和控制过程域的目标和
实践
44SG 1：根据计划监控项目
45SG 2：管理纠正性动作直至问题
关闭
46项目监控和控制带来的好处
47过程程序构件的几个例子
第5章需求管理
51需求管理的目的
52需求管理过程域的目标和实践
53SG 1：管理需求
54达到具体实践的其他一些方法
55健全的需求管理带来的好处
56过程程序构件的几个例子
第6章配置管理
61配置管理的目的
62配置管理过程域的目标和实践
63SG 1：建立基线
64SG 2：跟踪和控制变更
65SG 3：建立完整性
66健全的配置管理带来的好处
67过程程序构件的几个例子
第7章供应方协议管理
71供应方协议管理过程域的目的
72供应方协议管理的目标和实践
73SG 1：建立供应方协议
74SG 2：满足供应方协议
75供应方协议管理带来的好处
76过程程序构件的几个例子
第8章度量和分析
81度量和分析的目的
82度量和分析过程域的目标和
实践
83SG 1：整理度量分析活动
84SG 2：提供度量结果
85度量和分析的好处
86过程程序构件的几个例子
第9章过程和产品质量保证
91过程和产品质量保证的目的
92过程和产品质量保证过程域的
目标和实践
93SG 1：客观地评价过程和
工作产品
94SG 2：提供客观的洞察力
95完成实践的其他方法
96过程和产品质量保证带来的
好处
97过程程序构件的几个例子
第10章支持项目管理成功的
一般目标
101CMMI一般目标的目的
102成熟度2级的一般目标和实践
103GG 1：达到具体目标
104GG 2：使一个已管理的过程
制度化
105一般目标的好处
第11章项目管理成功的一个
集成方法
111项目管理学科
112没有PMP(CPM或MPM)
的CMMI
113CMMI成熟度2级和PMBOK
114结论