本书介绍了软件架构师需要掌握的12个非技术型的关键技巧。在如今的敏捷开发环境中，这些“软”技巧的掌握与否可以说是决定软件架构师成功与否的关键。然而在正式的培训中，一般很少涉及这些“软”技巧。本书将一一揭秘这些技巧，为你的职业成功助一臂之力。
掌握优秀软件架构师必备的12项软技能！
很多软件开发人员都有软件架构师所必需的技术水平，但很少有人能在不具备关键的软技能（非技术技能）的情况下在架构师的职位上取得成功。在如今的敏捷开发环境中，这些软技能对于架构师迈向成功显得更为重要。然而对许多软件开发人员来说，这些技能并不会与生俱来，也很少出现在正规的培训课程中。现在，资深软件架构师Dave Hendricksen帮你填补这个空白，让你在公司中更好地发挥影响力，快速迈向职业生涯的下一个台阶。
在本书中，Dave Hendricksen指出了架构师取得成功所必需的三大方面的软技能：关系技能、个人技能和商务技能。以此为引子，全书系统讲解了学习和强化这些技能的有效（已被实践证明）方法，从协商、领导力到实用主义、认知等各个方面。
自始至终，在帮助你成功成为架构师并成为优秀的架构师这条道路上，本书极具实践指导意义。
作者简介
Dave Hendricksen 全球三大咨询提供商之一汤姆森路透集团（Thomson Reuters）资深软件架构师，拥有近20年工作经验，在软件架构方面颇有造诣，尤其是在软件架构师们普遍缺乏的软技能方面。他结合自己多年的经验，总结出了“软件架构师的金字塔能力模型”。他拥有数学和圣经两个专业的学士学位，以及计算机科学和技术管理专业的硕士学位。
译者简介
张菲 资深软件开发工程师和网络工程师，拥有超过15年的从业经验，经验十分丰富。业界知名的科技图书译者，曾经翻译了《代码大全（第2版）》（合译）、《程序员修炼三部曲之三：项目自动化之道》和《编程卓越之道：第二卷》等经典著作，深受读者好评。他还擅长计算机硬件产品的研发，在微电子和光电通信方面有一定的研究。此外，他还在《计算机世界报》等IT媒体上发表了多篇技术文章。
软的东西总是比硬的东西还硬。
—美国企业家、百事公司副董事长罗杰·恩里科
在开始阅读本书前，我希望你准备保持一种开放的心态，并渴望对日常生活尝试某些新的方法。
我叫Dave Hendricksen，是Thomson Reuters公司的一名软件架构师。我的工作主要是产生智力法规信息，包括在Westlaw.com网站上从法律、法规及知识产权材料的数据捕获到数据显示过程。我和一位漂亮女士已经结婚22年了。我们育有两个孩子，养着一只猫和一条狗，另有一个鱼塘。
作为一名吃技术饭的人，我经常觉得我自己和“平常”世界的其他人不太一样。分析式思维、关注于解决问题、构建事务、连续几个钟头玩游戏，所有这些对我来说再正常不过了。我喜欢学习新东西。对我而言，上学总是很有意思。我拥有数学和圣经专业的学士学位，以及两个硕士学位—一个是计算机科学，另一个是技术管理。
我喜欢努力工作，渴望付出任何辛劳以便按时完成项目。我喜欢听老板说：“干得真棒，Dave！”当然了，我的想法是这样的：工作出色，获得晋升。生活毕竟在某种程度上有些恐怖，至少在从技术进入管理时。总是有道看不见的屏障阻挡着大批有才能的人往上爬，或者在事业上有进一步的发展。这道神秘的屏障反映出人们软技能的缺乏，它默默地阻碍着那些人往更高的阶梯前进。
我写这本书的目的是帮助你学习必备的软技能，这些技能是你要修炼为一名软件架构师所必须掌握的。
本书假定你已经有了成为架构师必备的技术技能，因此本书不会关注此类技能。换句话说，本书着重于阐述对作为架构师日常行为非常关键的十二项必备软技能。这些技能对于有技术背景的人们来说往往是最有挑战性的技能，也是成为优秀的软件架构师必须修炼的技能。
本书的这十二项技能按三个部分来组织：关系技能、个人技能和商务技能。这种分类基于相关的优先顺序，即如果你没有关系技能，其他两组技能就不用提了。倘若你与别人或单位中的若干部门相处不好，你不大可能被提拔到架构师的位置，或者较长时间待在这个位置上。类似地，如果你没有必需的个人技能，商务技能也会无从谈起。最后，尽管所有这些领域都很重要，但从优先次序来看，假如你没有首先掌握必备的关系技能，商务技能便不会达到你期望的效果。
我将这些技能看做一个金字塔，正如下图所表达的那样。
架构师的必备技能
希望你喜欢阅读本书，并且学到能使你成为架构师的新知识，这些新知识还供你成为架构师后改进技能，或者更好地理解架构师的本质和角色。如果你有任何问题或评论，尽管给我写邮件好了，我的邮箱是dave@hendricksen.org。
祝你过得愉快！
—Dave
计算机\程序设计
掌握优秀软件架构师必备的12项“非技术”技能！
很多软件开发专业人员都有软件架构师所必需的技术水平，但很少有人具备关键的非技术技能而从事架构师的职位并取得成功。在如今的敏捷开发环境中，这些“软”技能对于架构师迈向成功显得更为重要。然而对许多软件开发者来说，这些技能并不会与生俱来，它们也很少会在正规的培训中提及。现在，资深软件架构师Dave Hendricksen先生帮你填补这个空白，让你在单位里更好地发挥影响力，快速向职业生涯的下一个台阶迈进。
在本书中，Dave Hendricksen先生指出了架构师成功所依赖的关系技能、个人技能和商务技能。以此为引子，全书给出了系统发展和强化这些技能的业已证明有效的方法，从协商、领导力到实用主义、愿景等各个方面。
自始至终，在帮助你成功成为架构师并成为优秀的架构师这条道路上，本书极具实践指导意义。
（美）Dave Hendricksen 著：Dave Hendricksen是Thomson Reuters公司的一名架构工程师。他与公司的新产品开发团队紧密合作，为Westlaw.com等大型在线平台设计创新性产品。他最近还出席了卡内基?梅隆大学强力软件工程学院的“在敏捷世界里设计与构建大型系统”研讨会。 加原书封底图片
张菲 译：暂无简介
和其他技术人员一样，程序员在钻研技术时都很拿手，但往往在与人打交道时比较欠缺，而且做事情时关注细节，难以对事情形成总体的把握—这也是我的毛病所在。如何突破由此带来的事业发展瓶颈，是每个技术人员早晚要面临的问题。越早意识到、越早应对这一问题，就越能取得好的效果。Dave Hendricksen先生的这本书阐述了做法，值得每个程序员学习和思考。通读本书，我有一种拨云见日的感觉。在以后的学习、工作和生活中，我会经常引述书中的一些话语，以指导自己的思想和行动。
人们普遍认为西方国家的人好像“不近人情”。通过阅读本书我才知道，其实不论在哪里，“关系甚于正确性”都是成立的。“人情”者，“人之常情”也，每个人都希望被尊重、被认可。同样一件事，说的方式不同，尽管表达同样的意思，却可能会起到截然不同的效果，所以说话是一种很讲技巧的艺术—说得委婉动听，对方就乐意接受，心甘情愿按你的意思去办；说得生硬难听，即便再慷慨激昂，真理明明在你手里，对方不愿意听，你的努力还是白搭。我们很多人（包括我自己）曾经吃过这样的亏，却茫然不知原因所在。我经常回忆古文《触龙说赵太后》，这可能是我国谈及沟通技巧较早的一篇文章，其中体现了先建立友好氛围才能施加影响的重要性。另外本书也提到，一方面要尽早为自己得罪别人的行为道歉；另一方面，不要对别人的冒犯斤斤计较、耿耿于怀，即便别人不道歉也不要计较。这与我国“严于律己，宽以待人”的古训是一脉相通的。这些说明古今中外有人的地方，都有“人情”存在，都要讲究人际关系、人们之间相处的方式，都有共同的为人处世原则。
Dave Hendricksen先生不仅在书中专门谈及沟通、领导力等与人打交道的话题，也有创新、认知这些深层话题，让我们知道，工作中不仅有技术，不能只埋头于技术，还要有大的眼光、能为公司创造效益，人生才能有所成就。这些都是程序员和其他技术人员最容易忽视的地方。而对这些方面认识浅薄，会对我们的事业发展造成很严重的障碍而不自知，形成书中提到的“技术之天花板”。而本书讲述的内容足以给我们补上这一课，引发自己思维方式的变革，并反映到我们的实际行动中。
原书中出现单词need to、help、begin的地方比比皆是，翻译时为使中文更加流畅，我尽量交替使用各种词汇。作者在每章之后都附有参考资料，其中列出的书名如有汉语版译书出版的，我以中文书名为准，并给出了译者、出版社、出版日期、书号等信息；尚无汉语版本书籍的，我则自行翻译。倘若与日后可能出版的中文译本书名有出入，请读者在检索时以英文书名为准。
对本书的翻译过程也是我的学习和自省过程，使我对工作中如何与别人打交道、如何规划自己的职业生涯有了进一步的认识。相信本书对渴望从技术岗位迁移到技术管理岗位的程序员、软件架构师都是一部很好的学习资料。对于从事其他专业的技术人员，本书同样具有很大的参考价值。
机械工业出版社的编辑关敏女士作为本书的联络人，在翻译本书的过程中为我提供了周到细致的服务。译文成稿后还做了全方位的审校工作，指出了不少问题，对提高本书的翻译质量起了很大的作用，在此向关敏女士致以崇高的敬意。参与本书翻译工作的人员还有白荣献、雷艳、王华敏、雷顺、魏厚斌、雷恒东、陈明莲、张璐、张玉峰，在此向大家表达我由衷的感谢、感激之情。
最后也是最重要的，我想感谢选择阅读本书的读者。市面上并不仅此一部讲述职业规划的著作，而且每个人的时间和精力都很宝贵，您愿意研读本书，愿意为它投入时间和精力，表明了您对它的信任和期望。我希望本书能有助于您达到目标，祝您成功！
译文力争以通俗通畅的汉语再现原著的内容。由于译者水平有限，可能存在某些疏漏之处，请读者不吝赐教。您的意见、建议能够帮助我们改善本书的质量。也欢迎发邮件到zhangfei97@163.com，与我交流本书相关的信息，再次感谢！
张菲
2012年4月
译者序
前 言
致 谢
第一部分 关系技能修炼
第1章 文雅的举止 3
1.1 别人怎样评价你 3
1.2 技术之天花板 4
1.3 变得文雅、专业的途径 6
1.3.1 注重关系甚于争执孰对孰错 6
1.3.2 学会委派 8
1.3.3 生活是有反作用的 9
1.3.4 有效沟通之生与死 11
1.3.5 要正直诚实而不是率直 13
1.3.6 不要掩盖问题—它们以后还会冒出来的 14
1.3.7 提供专业的服务 16
1.3.8 忘掉以前的冒犯 17
1.4 小结 19
1.5 参考资料 19
第2章 沟通 22
2.1 沟通原则 23
2.1.1 先听后说 24
2.1.2 专心致志 24
2.1.3 正面思考 25
2.1.4 尽早道歉 25
2.1.5 不要在缺陷上招致恼羞成怒 26
2.2 沟通策略 27
2.2.1 多说“是”，少说“不是” 27
2.2.2 在销售过程中建立起信任关系 28
2.2.3 特殊场合才说“不” 29
2.2.4 抑制想自卫的冲动 31
2.2.5 倾听建议来改善合作 31
2.2.6 了解别人和自己的沟通需求 32
2.2.7 才思敏捷 34
2.3 与执行官沟通 35
2.3.1 执行官需要信任、忠诚和连贯性 35
2.3.2 清晰性甚于完整性 36
2.3.3 不要让执行官感到惊讶 37
2.4 小结 38
2.5 参考资料 39
第3章 协商 41
3.1 协商原则 42
3.1.1 不要让人惊讶 42
3.1.2 不要模棱两可 43
3.1.3 委派权威而不是义务 43
3.1.4 有困难时寻求帮助 44
3.1.5 不要掩盖问题 44
3.1.6 即使很难，也要坚持做正确的事 45
3.2 协商策略 45
3.2.1 倾听你的内心呼唤 45
3.2.2 设法同意 45
3.2.3 不要找分歧 47
3.2.4 寻找共同点 47
3.2.5 如果无法达到一致，就让所有人稍微不满吧 48
3.2.6 将协商作为一种改进措施 49
3.3 协商前的工作 49
3.3.1 知道哪些是可协商的 49
3.3.2 了解如何在单位里游刃有余 51
3.3.3 关键决定上寻求合作氛围 52
3.3.4 学习文化 53
3.3.5 让别人明白你的想法 53
3.4 协商的收尾 54
3.4.1 捍卫决策的执行 54
3.4.2 维护架构决定记录 54
3.4.3 你有时会赢，有时会输 55
3.4.4 从委派中学习 56
3.5 小结 56
3.6 参考资料 58
第4章 领导力 60
4.1 领导力的原则 61
4.1.1 建立信任关系 61
4.1.2 建立共识 62
4.1.3 建立战略伙伴关系（通过关系带来安全） 62
4.1.4 要身体力行（为你所说的话带来安全） 63
4.1.5 感知风险、评估影响、做出行动（明确风险的清晰度） 64
4.1.6 适当处理风险：什么是鞭炮，什么是原子弹（明确影响的清晰度） 65
4.2 领导策略 66
4.2.1 奥卡姆剃刀法 66
4.2.2 展现可视化信息 66
4.2.3 领导者要确保事情不跑题 67
4.2.4 基于环境推销 68
4.2.5 随大流（找机会利用已有的资源） 69
4.2.6 关注执行官于认知，而非解决冲突 69
4.3 领导的时机 70
4.3.1 利用单位的动量 70
4.3.2 知道何时伸出援手 71
4.3.3 允许其他人学习 71
4.3.4 知道何时该卓尔不群 72
4.3.5 请求原谅还是征求允许 73
4.4 领导别人 73
4.4.1 允许别人奉献（不要命令） 74
4.4.2 通过影响力激励别人 76
4.4.3 确保别人能做主 76
4.4.4 处理冲突 77
4.5 小结 77
4.6 参考资料 79
第5章 政治 81
5.1 政治的定义 81
5.2 政治市场 82
5.3 政治环境 85
5.3.1 与公司的战略方向保持一致 85
5.3.2 理解你所处的文化环境 86
5.3.3 及早处理别人关注的问题 87
5.3.4 相信你所推销的东西 89
5.3.5 不关我的事 90
5.3.6 关系很重要（与别人的关系） 90
5.4 政治原则 91
5.4.1 宽宏大量 91
5.4.2 不要为你的价值妥协 92
5.4.3 光明正大地竞争 92
5.4.4 透明地操作 92
5.4.5 你是怎样的人就怎样表现 93
5.4.6 帮助别人，不求回报 93
5.4.7 认识到生活是反身的 93
5.5 政治策略 94
5.5.1 帮助别人达成其目标 94
5.5.2 学会享受过程而不是目标 94
5.5.3 在关键之处力争出色 95
5.5.4 愿意就低优先级目标妥协 95
5.5.5 不要对别人的糟糕举止采取冒犯的行动 96
5.5.6 私下处理人际问题 97
5.6 政治时机 97
5.6.1 以适时的作风执行事情 97
5.6.2 今天失利并不代表明天不会成功 98
5.6.3 要认识到政治上你不会是常胜将军 99
5.6.4 积极参与政治游戏 99
5.7 成为一名好的政治人物 100
5.8 参考资料 101
第二部分 个人技能修炼
第6章 透明化 105
6.1 住在玻璃房中的架构师 105
6.2 透明化的类型 106
6.3 自我透明化 107
6.3.1 表现自然真诚 107
6.3.2 承认自己的弱点 108
6.3.3 承认你的实力和兴趣 109
6.3.4 赶在人前与上司沟通 110
6.4 项目透明化 111
6.4.1 让执行官看到你手里所有的扑克牌 111
6.4.2 架构师把透明化和清晰性带到许多领域 112
6.4.3 架构师将“发现”变成“收获” 113
6.5 关系透明化 116
6.5.1 该信任时就给别人信任 116
6.5.2 你说的话长久不变 117
6.5.3 道歉表明你的透明化 118
6.5.4 学会在做出反应前倾听（寻求透明化） 118
6.5.5 允许别人对你透明化 119
6.6 成为一名透明的架构师 119
6.7 参考资料 120
第7章 激情 122
7.1 什么是激情 123
7.2 发现激情 124
7.2.1 如何找到激情 124
7.2.2 恒心与激情：终极的杀手组合 125
7.2.3 岗位上的激情 126
7.2.4 重新点燃激情 127
7.3 将激情作为向导 127
7.3.1 等待机遇：它经常在找你，说话非常轻 128
7.3.2 跟着直觉走 129
7.3.3 选择你有激情的领域 129
7.3.4 改变会督促你前行 130
7.3.5 缺乏激情会成为你事业上升的天花板 131
7.3.6 把难事做好，尽心尽力投入 131
7.3.7 激情是提供动力的内在燃料 132
7.4 保护你的激情 132
7.4.1 忽略批评：这是你的激情、你的认知，不是他们的 132
7.4.2 不要分神 133
7.5 今天能做什么来追求你的激情 134
7.6 学会投入并享受过程 135
7.7 成为一名激情四射的架构师 135
7.8 参考资料 136
第8章 语境切换 138
8.1 自我意识语境 140
8.1.1 专心致志 140
8.1.2 明白你的弱项 141
8.1.3 生命中不仅仅有工作 141
8.1.4 多任务工作的效率奥秘 141
8.1.5 控制你的肾上腺素：慢下来 142
8.2 架构意识语境 142
8.2.1 使用“可/有…性”的字眼 142
8.2.2 寻求适当的耦合性和内聚性 142
8.2.3 持续构建你的语境 143
8.3 “大象”语境 144
8.3.1 哪些事没有提到 144
8.3.2 提问一些难题 145
8.3.3 早些发出坏消息 145
8.3.4 如果他们拥有这个公司，他们会怎么做 146
8.4 决策意识语境 146
8.4.1 他们真的已经把问题解决了 146
8.4.2 他们知道哪些替代方案可行吗 147
8.4.3 别人是否已经权衡过此技术 147
8.4.4 作为中立的第三方，即便这样做是个缺点 147
8.5 交谈语境 148
8.5.1 不要开会和用电子邮件 148
8.5.2 如果需要，（马上）让别人参与进来 148
8.6 谈话者语境 148
8.6.1 了解你的谈话对象 148
8.6.2 中庸之道 149
8.6.3 有时要唱红脸，有时要唱白脸 149
8.6.4 提供背景信息 149
8.7 项目语境 150
8.7.1 提出预算 150
8.7.2 带来实用性 151
8.7.3 学会在雪崩中冲浪 151
8.7.4 挑出专门的资源 151
8.7.5 你做出了哪些假设条件 152
8.8 成为一名善于察言观色、见风使舵的架构师 152
8.9 参考资料 154
第三部分 商务技能修炼
第9章 商务知识 157
9.1 了解商务 159
9.1.1 营销、财务（投入产出比）和销售 159
9.1.2 考虑拿一个商务学位 161
9.2 了解你的公司 162
9.2.1 了解产品对客户的价值所在 162
9.2.2 知道你的公司如何赚钱 163
9.2.3 了解你公司的历史、文化 163
9.3 了解你的顾客 164
9.3.1 考虑拜访顾客、打电话给销售或者在门面上帮员工干活 164
9.3.2 考虑参与可用性研究，参与产品概念访谈或其他客户产品评估 167
9.3.3 考虑使用敏捷技术 167
9.4 了解你的领域 167
9.4.1 收集领域知识 168
9.4.2 在商务环境中了解你的领域 169
9.5 帮助公司更好地了解技术 169
9.6 成为一名谙熟商务的架构师 170
9.7 参考资料 171
第10章 创新 173
10.1 创新的定义 174
10.2 建立边界条件 175
10.2.1 找出边界条件 175
10.2.2 在边界内创新 176
10.2.3 你会做什么（假如没有约束条件，不必故作姿态） 178
10.2.4 鼓励别人思考、开放 178
10.2.5 应对那些唱反调的人 179
10.2.6 避开唱反调的人，找个安全的地方来思考 179
10.3 发展内心准则 179
10.3.1 顺从你的直觉 179
10.3.2 学会信任自己 180
10.3.3 认真倾听客户的声音，但要保持自己的认知 180
10.3.4 听听别人的话（协作） 181
10.3.5 你今天能迈出一小步吗 181
10.3.6 今天不行没关系：继续埋头苦干，早晚会成功的 182
10.4 组合基本概念 182
10.4.1 阅读、阅读、还是阅读 183
10.4.2 疯狂的主意让你发现真正的边界 183
10.4.3 要有大眼光 184
10.4.4 创新者的困难抉择 184
10.4.5 创新与集聚：将事情按正确分组整合在一起 184
10.4.6 选择简洁 185
10.4.7 简洁性是知识产权的根本 185
10.4.8 在着手解决前先思考问题 186
10.4.9 定义问题 186
10.4.10 睡觉时思考 187
10.4.11 战略问题还是战术问题 187
10.5 成为一名能创新的架构师 187
10.6 参考资料 189
第11章 实用主义 191
11.1 实用型架构的定义 191
11.2 范围管理 192
11.2.1 与商务伙伴一起确定特性的优先级 192
11.2.2 帮助执行官做出正确决策 193
11.2.3 处理不确定性 193
11.2.4 有些时候，你只需要一个概念就能开始干了 193
11.2.5 使用敏捷过程作为一种实用主义方法 194
11.3 风险管理 194
11.3.1 区分可能性和可行性 194
11.3.2 对于每个决定，都自问一些重要的问题 196
11.3.3 应对可能的风险 197
11.3.4 架构刺探 197
11.3.5 与运营人员一起确定效率 197
11.3.6 观察其他项目，决定有哪些地方是可牺牲的 198
11.4 沟通 198
11.4.1 记录下大家一致同意的决议 199
11.4.2 提供多种替代方案，并推荐其中一种 199
11.4.3 用透明性拉平期望值 199
11.4.4 发展经验方法来估量项目 200
11.5 成为一名实用主义的架构师 200
11.6 参考资料 201
第12章 认知 203
12.1 认知之定义 204
12.2 找寻和创立引人注目的目标 204
12.2.1 发现认知 204
12.2.2 从混沌现实编造出有说服力的故事 206
12.2.3 克服障碍 207
12.3 开发与建立战略路线图 208
12.3.1 将路线映射至认知 208
12.3.2 制定支持认知的战略 209
12.4 确定志同道合的伙伴 210
12.4.1 认知需要齐心协力 210
12.4.2 认知要求有关键的利益相关者 211
12.4.3 认知需要资金支持 212
12.5 实践认知 213
12.5.1 将认知当做增加投入产出比的战略 213
12.5.2 使用认知灌输目标感 213
12.5.3 在项目评估时就应用认知 214
12.5.4 采用支出信封（界定认知范围） 215
12.6 成为一名有远见的架构师 215
12.7 参考资料 216
