没有人在不了解规则前就开始玩游戏，但并购游戏看起来毫无规则：整个过程足无序的，一个无可争议的领先者可能就是下一个失败者。即使是经验丰富的管理者经过了多年的实践和尽职调查，在选择如何做和往哪个方向前进方面也常常仪比根据经验的猜测略胜一筹而已。
　　本书作者综合分析了53个国家、24个行业、25000家上市公司的信息，对13年来世界企业的整合行为进行规律性论证，总结出产业并购的五个要点：
　　●所有的产业都遵循同样的路径实现整合
　　●兼并行动和整合趋势是可以预测的
　　●产业演进曲线可以作为加强并购战略和减缓并购融合的工具
　　●每个重要的战略和操作行动都必须考虑产业演进的影响
　　●产业演进阶段可以用来指导资产组合的优化

丁焕明(GraemeK．Deans)是EDS的子公司、全球知名的管理咨询公司科尔尼公司的副总裁，科尔尼(加拿大)公司的主席，他还领导着科尔尼全球战略和组织实践部门。
　　弗里茨·克勒格尔(FritzKroeger)是科尔尼(德国)公司的副总裁和公司全球战略创新部的主席之一。他是多本著作的合著者，主要著作有《金色的轨迹：企业增值捷径》和《兼并之后》。
　　斯蒂芬·蔡塞尔(stefanZeisel)是科尔尼(德国)公司的咨询专家，也是欧洲战略咨询部的核心成员。

前　 言
2001年1月，弗里茨·克勒格尔在科尔尼全球战略咨询实践研讨会中提出了产业演进曲线，参加会议的高级顾问们都被弗里茨的分析深深地吸引了。几分钟后，与会人员的一连串提问和观点持续了两个小时。
从那一刻起，我们开始意识到这一发现的重要性。在其后的12个月，我们对这一理论进行了进一步的提炼，并与客户和学者们进行讨论。现在，我们十分高兴地通过这本书与更广泛的读者分享这一成果。我们相信我们的研究和产业演进阶段理论是令人信服的，因此必将被更多的读者所接受。
我们的研究建立在一个庞大的数据库基础上，这一数据库覆盖了全球并代表了过去13年全球资本市场市值的98%。我们将这些数据与从全球选择的代表众多产业的案例相结合。（若希望了解更多的数据，你可以在附录A中看到过去12年中最大的并购交易的数据。）
我们需要对本书的内容和一些词语的定义做一点说明。在全书中，我们把兼并（Merger）和收购（Acquisitions）作为同义词，这是因为在现实中完全意义上的兼并是很少的。几乎所有的案例都是一个企业吃掉了另一个企业，但实际上，本书的一个意想不到的结果就是并没有真正的所谓“兼并”发生。
我们的律师提醒读者，本书不能作为某一特定的投资环境中的专业建议，读者需要获得在某一特定投资环境中的专业建议，需要咨询适当的咨询师。我们还要提醒注意的是，本书仅代表作者们的观点，与我们所服务的公司—科尔尼和它的母公司—EDS无关。
致谢
在撰写本书的过程中，作者们深受许多人的智慧和专业知识的启发。最应当感谢的是科尔尼从事并购（M&A）和兼并整合（merger integration）的同事和专家，特别是阿特·贝特（Art Bert）、约瑟夫·克雷帕蒂（Joseph Crepaldi）、安德鲁·格林（Andrew Green）、汤姆·赫德（Tom Herd）、蒂姆·麦克唐纳（Tim Mac Donald）、吉姆·麦克唐奈（Jim McDonnell）和纳叶什·沙阿（Rajesh Shah）。
我们的研究团队使我们能够对持续变化的并购交易的数据和其他的非公开的公司数据进行动态更新，因此要感谢米卡·坎贝琳恩（Micah Chamberlain）、丁克·法尼西米蒂（Dirk Pfannenschmidt）、南茜·谢泼德（Nancy Shepherd）和马克·丁米叶（Marc Tiemeyer），他们花了大量的时间搜索和检查数据。
科尔尼的市场营销和编辑队伍为本书花了大量的时间，提出了许多专业建议。感谢李·安妮·佩雷（Lee Anne Petry），她独自用大量的时间（包括周末）为本书润色和增加大量的富有想像力的表现手法。我们同样应该感谢编辑团队—托尼·弗拉米斯（Tony Vlamis）、本沙尼·克罗夫德（Bethany Crawford）和保罗·索勒斯（Paul Solans），是他们使我们的手稿变成为达到科尔尼和出版商的编辑标准。项目经理南希 S. 比希普（Nancy S. Bishop）为编辑出版本书的组织工作、讨论重大问题和时间安排做了大量的工作。最后，我们要感谢麦格劳－希尔出版社的高级编辑玛丽·格勒恩（Mary Glenn），是她的耐心和细致的工作才使得这本书能顺利出版。

推荐序
一本值得一读的好书
我的案头上，放着科尔尼管理咨询公司的一本新书，这是科尔尼公司综合分析53个国家、24个行业、25 000家上市公司的信息，对13年来世界企业的整合过程进行规律性论证取得的重大研究成果。通读、再读、掩卷思索，真不知这一研究成果将对企业家的并购思维、整合决策产生多大影响。
市场经济中的企业，有头脑、有志向、有谋略的企业家，无一不在窥测时机，通过并购、整合，实现长期战略，取得市场强势。企业家们真应该研究一下这本书详细阐释的规律，思考一下这本书充分论证的结论，理性分析企业所处的行业整合阶段，理性地选择扩张、竞争、集中、联盟战略，这对企业发展有极大裨益。
《科尔尼并购策略》一书，以数据为基础，以规律为佐证，潜心发掘，终得真谛。这本启迪思路、辅助决策的好书，值得一读，不可不读。



国家开发投资公司总裁


中文版序
致中国读者
《科尔尼并购策略》中文版的正式出版，标志着科尔尼作为世界著名和最具权威的管理咨询公司之一为中国企业管理研究和执行的又一贡献。
近年来，企业并购应当是全球企业最热门、最经久不息的话题。企业并购的速度也是越来越快，规模之大更是令人瞠目结舌。然而多项研究表明，并购案在相当大比例上（50％~70％）均是被认为不成功的。这正是一件不争的事实而人所共知。分拆又开始成为与并购一样热门的话题。
就在兼并和收购看起来似乎混乱无序，新闻媒体的标题每天都在更迭报道企业正在宣布的并购与分拆的同时，科尔尼公司的管理专家却正在通过大量的数据和客户案例分析，寻找行业合并的发展规律和趋势。事实上，专家们已经找到答案并通过此书将其研究结果公布于世。
本书的两位作者均为科尔尼公司资深管理顾问。Graeme K. Deans（丁焕明）先生为加拿大人，现任科尔尼全球副总裁兼公司全球战略和组织运营咨询业务总经理。他本人曾于1995~2001年任职亚洲，先后在香港和新加坡工作。特别是在1995~1998年期间，Deans先生负责大中国区业务，曾长期深入到中国市场和管理第一线，包括在汽车、医药、消费品和金融服务等行业领域。Fritz Kroeger（弗里茨·克勒格尔）博士拥有三十年管理顾问经验，曾长期负责公司东欧业务，多年从事东欧各国民营化和企业兼并项目。他并于20世纪90年代中期以来多次来华讲学和交流东欧改革的经验。本书立足欧洲、北美、放眼全球，涵盖各主要行业，堪称是科尔尼数十年从事战略咨询和企业并购顾问经验的结晶。
本书的许多英文版中国读者在阅读此书后均表示受益匪浅，特别是就其对目前中国企业兼并热潮的前瞻性和指导性表示极大兴趣。在这里我也仅想表达我个人的几点意见。
一、中国企业发展随着入世和不断的市场化必然会全面地融入世界经济的主流。本书所揭示的行业整合趋势，同样也适用于中国各行业。但我们不应生搬硬套，将各行业国际化、市场化下的发展趋势硬套于中国行业预测整合的趋势和速度。然而可以肯定的是书中所揭示的整合各阶段势必也会发生在市场化后的中国。
二、目前中国的兼并整合尚处于初始阶段。这其中像家电行业可能是走得相当远一点、快一点的行业领域，但仍存在极大空间去发展演进。虽然家电业的整合已是第二次甚或第三次，但可以肯定地讲，未来还必会有更多和更大规模的整合。本书所揭示的行业整合四大阶段，并不应简单以一次整合浪潮作为一个行业跨入一个新阶段的标志。企业间整合应当是不断演进的，决定其进入一个新的阶段应当由一系列的标志，如市场份额的争夺和再分配，而不一定仅靠一两项大宗兼并案例即可完成。
三、中国的兼并整合之路，肯定比国际市场分析的线性发展曲线更加不规范和曲折。这是因为中国仍是正在走向市场化的一个国家，许多的改革正在积极地进行，诸多阻力包括地方保护等因素必然会令整合的步伐在不同层次上受到阻碍。此外，中国市场的规模和复杂度等都是企业间进行兼并整合、寻求发展所必须考虑的。但是可以肯定的是未来中国企业的兼并整合在政府的支持下和逐渐趋于完善的政策法规保护下，必然会循序而行。
我们预祝《科尔尼并购策略》一书中文版出版成功，并希望中国的广大读者真正从中获益。







科尔尼公司大中华区总裁
序　 言
身处其中，商场犹如战场、足球赛或者我们的童年时代一样的混沌，但若退一步观察，就会发现其中存在着能穿越时间和空间而赫然显现的一些模式。辨别这些模式，把重要的东西从随机而混乱的世界里整理出来是一个集咀嚼数据、运用经验并依赖直觉于一体的痛苦的过程。在如今这个由上万个雇佣着数以亿计员工的大公司为几十亿的消费者提供服务的全球化经济中，这一工程当然就更难以完成。
但在你手中的这本书里，三位作者，三位有着丰富经验的、供职于EDS提供管理咨询服务的子公司，也就是科尔尼公司的实践者，已经完成了这个任务。是的，三位作者在纷繁复杂的并购实践中寻找到了规律，并从中为经理和股东们提炼出了实用的、有价值的建议。他们之所以能对自己的结论和预测充满了自信，当然有着令人信服的理由……
丁焕明、弗里茨·克勒格尔和斯蒂芬·蔡塞尔三位所写下的简直就是一部有关并购的自然发展史。他们不仅通过列举全世界范围内众多的案例来考察企业之间合并的原因以及成功的秘诀（当然，更多的情况是考察了为什么会失败），而且更重要的是，他们还揭示了整合是如何产生的、它的周期和结构各是什么样的。在他们有力而令人叹服的分析过程中，作者们揭开了并购现象神秘的面纱。他们不仅告诉CEO们什么时候是并购最好的时机，什么企业才是最棒的合作者，而且还告诉股票投资者和股东们哪些才是最有投资潜力的公司和领域。
作为一名深知寸纸寸金的新闻记者，我还是不免被作者们精练而直截了当的文风所深深地打动：
?“不存在什么最大或最优的公司规模，为了生存，在某一段时间里，公司必须持续地扩张。”
?“要想超过对手，并购就不可避免。”
?“没有什么受保护的犄角市场（niche market）……犄角市场中的厂商最后一定会被兼并。”
?“汽车行业内还将会继续出现像大众、通用和福特一样的全球知名企业。”
?“兼并风潮将继续在北美和欧洲，甚至全世界的银行业内盛行。”
?“在未来的五年里，一定会由一个金额达万亿美元的兼并活动产生出一个能在该行业垄断世界市场的大公司。对此我们深信不疑。”
本书的主题是：兼并决定了公司的利润率、市场份额和股票价格。兼并决不是什么细枝末节，而是决定公司生死存亡的大事，就像作者在书中所说的那样，是“决定最后的赢家的游戏”。
我必须承认在一开始我就被《科尔尼并购策略》迷住了，因为作者们对于股票市场的理解与我的观点十分相似，他们的预测模型也着眼于未来20年。他们发现快速增长的并购活动与股票市场的持续上涨直接相关，从1980～1990年，资本市场市值上涨了三倍，而1990～2000年又上涨了三倍。丁焕明、克勒格尔和蔡塞尔认为，与2000年相比，到2010年资本市场市值还会增长三倍。
我也曾经对他们不合常规的结论感到迷惑—我以前对并购的理解似乎都是错误的。作者们建立在从超过25 000家国际性大公司的数据库中搜索出来的945个收购企业进行的1 345个大的并购案例的深入研究，表明降低价值的并购数量超过了创造价值的并购。尽管如此，从逻辑上讲，并购活动不是感情用事或自我利益驱动的。自我积累式的成长也并非优于并购扩张（实际上，许多最优秀的公司都同时采用两种策略）。同样，每一个产业都同时被两股力量推动—合并和分立，或者，兼并和分拆。
实际上，这个有力的总结就是《科尔尼并购策略》的核心，这本书给了我们一个简单的道理—全世界的所有产业都有同样的并购路径。作者断然地指出：“兼并行为和整合趋势在一定程度上是可以预测的。”这一被作者称为产业演进曲线的过程有合计约25年时间的四个明显不同的阶段（尽管目前在缩短）：
1. 每一个产业都从第1阶段开始。作者们称这一起始阶段为“野蛮的西部”（Wild West），包括全新的产业如生命科技或在线零售商，从经过整合后的产业中分拆出来的产业，或者刚刚解除管制或私有化的领域，例如，能源、供水、铁路、电信，以及许多国家的银行和保险业。在这一阶段，企业会试图通过诸如专利等方式建立壁垒，并快速行动以扩大销售收入和市场占有率，并开始（也仅仅是开始）并购。
2. 在第2阶段，企业在某一领域内开始规模化。最优秀和最聪明的CEO们开始尽量收购竞争对手，将最优质的企业划到自己的势力范围。丁焕明、克勒格尔和蔡塞尔描述了休·麦科尔是如何将一个小小的北卡罗来纳州银行（NCNB）通过一系列的兼并变成全美第四大银行的（但不幸的是，麦科尔在第3阶段出现了问题）。在第2阶段的末期，集中度（指前三大企业的市场占有率）将升至45%。尽管在每一个产业演进阶段都有股票市场的赢家，但非上市股权的投资者在第1阶段和第2阶段的前期没有好的收成，而到第3阶段的初期就会有好的出口，因为这一时期的收购溢价会很高。
3. 第3阶段的集中度大大提高。经过积极的整合，成功的企业发现它们最有竞争力的领域，并关闭它们的非核心的或次要的业务单位以进一步扩大市场占有率。在这一阶段和下一个阶段，企业增长的大约2/3来自收购。企业不能再像以前那样有组织地进行收购，与第2阶段相同，规模相近的企业之间的兼并发生了（摩根斯坦利添惠在第2阶段，埃克森和美孚在第3阶段）。
4. 在最后一个阶段，产业的集中度上升到90%并达到平衡，作者们称之为“产业帝国中的巨人”，例如，烟草、铝业和软饮料。但是在这一阶段，利润却难以相应增长。处于第4阶段的公司常常将成长产业从其核心业务中剥离，以发展新的产业或子产业。作者们以百事公司为例：“作为核心产业的软饮料产业（处于第4阶段）增长前景较低，……发现了两个剥离的产业”：运动饮料（佳得乐，从贵格燕麦公司收购而来）和瓶装水（自己开发）。
这是一本令人耳目一新的好书，作者们没有被因恐怖主义、高科技泡沫或会计丑闻所产生的种种悲观的推测所左右，通过充满自信和令人信服的推演做出大胆的预测：“到2010年，道·琼斯指数将达到现在的四倍。”而我个人的预测还略微谨慎些—36 000点，但我宁愿是我的预测低了。
詹姆斯 K. 格拉斯曼

詹姆斯 K. 格拉斯曼（James K. Glassman）是《华盛顿邮报》和International Herald Tribune（《纽约时报》主办的全球发行的日报。—译者注）的财经专栏作者和美国企业研究院在华盛顿的会员。他是《道指36 000点》（1999）一书的作者之一和《高级投资者的秘诀》（2002）一书的作者。

（加）丁焕明（Graeme K.Deans）等：暂无简介

张凯：暂无简介

译者序
大约是在北京爆发SARS之前不久，华章经管的张晓卿女士（我曾和她合作出版过一本译著）给我送来一本书，让我给个评价意见。接下来我便出差在外，也没有时间仔细阅读，只是闲时在宾馆粗粗翻阅。重回北京后，我给张女士去了电话，我说这本关于并购方面的书还颇有些新意。她说，科尔尼中国公司的专家希望能在中国出版，就请我翻译。我想反正也要读它，也就答应下来了。接下来正好是SARS时期，一个月时间基本在北京，也就有很多空闲时间品读手中这本不厚的专著。随着阅读和理解的深入，我发现我错了！用“颇有些新意”来评价手中这本书实在是过于贬低它了。结合我这几年来从事投融资和并购咨询的经验以及对经济、产业和企业发展的认识，我愈发感觉到作者们提出了一套解释产业和企业生命周期的严谨的模型，既有理论价值，又有实践价值，既可以被企业、企业管理层、投资者等作为指导操作的指南，也可以用以指导经济和产业政策的制定。我有幸成为在中国最早读到它的人之一，也愿意把它翻译出来，让那些希望把自己的企业打造成百年老店、希望通过市场的力量（而不是行政的力量）尽早把自己的企业带进世界500强（或者100强、10强）的企业家们与我共同分享三位作者的经验和智慧。
我认为，产业演进（Endgame）理论所揭示的原理对于中国的企业和企业家们有着更为特别的意义。因为，由于历史的原因，中国大多数行业的整合刚刚开始，真正的市场竞争和股票市场的发展也都刚刚开始，因此，中国的企业和企业家们必将身不由己地置身于并购和产业整合的浪潮之中，中流击水，险滩与风光同在。作者们对产业演进的分析也更为系统化地印证了我对中国经济和产业发展、中国并购市场发展前景和中国企业发展战略的认识。
?以现在为起点，中国大多数的行业将在未来约十年内进行大规模的整合。
?在未来的十年间，并购交易额将以每年两位数甚至三位数的增长率快速增长。
?中国企业在20世纪八九十年代主要是通过自我积累滚动发展，未来的十年，并购将成为支撑企业增长的主流方式，不长于并购和整合的企业将在竞争中被无情地淘汰，并购和整合的能力将成为大企业发展所必备的核心竞争力。
?由于在未来的十年内被并购的企业主要是经营不善的国有企业，其估价水平大多较低，且中国大多数行业特别是非全国性垄断行业的集中度较低，因此，长于并购的企业将在未来的十年中取得令人瞠目的发展速度。可以肯定的是，一定会有企业以市场化的方式成为世界级、全球化的大公司。
?由于中国的房地产、汽车、金融、服务等产业处于典型的第1阶段和第2阶段，IT行业仍有很大的发展潜力，以及发达国家和新兴经济国家的劳动密集型制造业大规模地向中国转移，如果没有其他重大的不利影响，这些行业将成为支撑中国经济快速发展的支柱，中国经济保持快速增长有着坚实的基础。
?并购市场的发展将使得中国的产业发展更加有序。这似乎不合常理，因为并购总是给人不安宁的感觉，但实际上，并购会使得优势企业可以通过存量资产的调整（而不是新增生产能力）实现规模的扩张，避免大量地新增生产能力造成整个市场的供求矛盾严重失衡，导致惨烈的价格战或者其他形式的恶性竞争（20世纪90年代后期的家电行业即是如此）。
?在未来的十年内，整合的特点是“制度性整合”，并购方主要是民营和外资企业，被并购方主要是国有经济战略性退出的国有企业，是用民营体制替代国有体制。从并购交易达成的机制来看，是单边市场化，即并购方是以经济原则来决定是否并购，而出售方则大多不是以经济原则来决定是否出售的，因此，从总体上讲，这一轮的并购并不能真正实现资源的最优配置。其后，行业将进行第二轮的整合，整合的特点是“资源优化配置型整合”，即买卖双方都将以经济原则决定是否达成交易。在这一轮的并购中，过去以高效率著称的民营企业也将成为被并购的对象，原因是，在20世纪八九十年代的20年中，民营经济主要靠机制优势在竞争性领域获得了与国有企业竞争的优势，这种优势可能仅体现在民营企业是以利润最大化为目的，而国有企业不以利润最大化为目的或者不以利润最大化为首要目的，因此，整个经济在竞争性领域的民营化将成为民营企业面临的最大风险，因为民营企业将失去过去拥有的核心竞争优势。第二轮的整合将是优势企业对民营化的国有企业和原来的民营企业的再次整合，这次整合将是全面、深刻、大规模和完全市场化的，是对国有企业第一轮整合的纠正和民营企业丧失制度优势后进行的资源优化配置。
?随着经济开放程度的提高，市场经济体制的建立和完善，中国将日渐成为统一的大市场，并将融入全球市场之中。因此，中国企业不能再企图依靠地方保护主义等固守犄角市场，“没有什么受保护的犄角市场”，企业只有培育面向全国、面向全球的竞争力，才能生存和发展。
?我国上市公司股票的非全流通和现行的证券发行体制将成为制约作为中国企业佼佼者的上市公司实施并购的重要因素，也是制约产业整合和经济发展的重要因素。中国证券市场的重大改革势在必行。
?尽管在过去的13年中，上证综指从100点上涨到了目前的约1500点（最高时超过了2200点），但从企业的基本面来看，支撑这一巨大涨幅的主要因素是企业的自然增长。如果股票市场的改革得以实施，在未来较长的时间内，并购将成为推动股票市场大幅上涨的主要因素之一，大量非上市公司利润的资本化和整合效益产生后，将把中国股市带入长期的大牛市。
从目前来看，我国具有卓越的并购和整合能力的公司还很少，但也不乏长袖善舞者，例如华润集团对啤酒和水泥等行业的整合、安徽海螺集团对水泥行业的整合、格林柯尔对家电行业的整合等都是很好的案例。我所熟悉的一个例子是中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称“中集集团”）。中集集团成立于1980年，当时的注册资本为300万美元，1982年正式投产，其后的经营状况一直不佳。1987年实施股权重组，引入了新的大股东中国远洋运输（集团）公司，公司开始走入正轨。1994年，中集集团B股、A股先后在深圳交易所上市。1996年起，公司干货箱连续7年保持世界第一。1996年，公司开始生产冷藏箱产品，2002年，冷藏箱产销量跃居世界第一。中集集团是全球惟一一家能够提供干货箱、冷藏箱和特种箱三大系列、100多个品种的集装箱产品的企业。1990~2002年，中集集团的集装箱年复合增长率达到37.75%。1993~2002年间，中集集团的主营业务收入、净利润、股票（A股）价格年复合增长率分别达到33.05%、23.16%和28.80%。2002年，中集集团的干货箱和冷藏箱在全球的市场份额分别达到42.55%和45.87%。中集集团在短短的时间内从一个小工厂发展成为全球第一的集装箱企业，我认为主要有三方面的原因：一是在高远务实的发展战略和扎实的管理基础上建立起来的以低成本为中心的核心竞争力；二是成功的并购战略，以及建立在强势而又包容的企业文化、良好的管理和低成本基础上的整合能力；三是成功的产业演进战略。在干货箱的市场份额达到世界第一后，中集集团又重点开发技术含量和附加值更高的特种箱和冷藏箱，并在2002年成为世界最大的冷藏箱制造企业。其产业演进战略最重要的一步是在3年前开始研究并于2002年正式启动的厢式半挂车（Trailer）业务。2002年，全球干货箱的市场集中度（CR4）已达到0.85，冷藏箱的市场集中度（CR4）接近1，因此，集装箱已经是典型的处于第4阶段（平衡和联盟阶段）的产业。中集集团要获得新的增长，必然要培育新的产业或子产业，中集集团选择了厢式半挂车。厢式半挂车是集装箱的延伸，但其面对的是不同的目标市场和3倍于集装箱的市场总量。尽管在美国和欧洲，厢式半挂车已是处于第3阶段末期或第4阶段的产业，但在中国，厢式半挂车的发展还刚刚开始，厢式车和半挂车生产企业数量多达400多家，企业规模都很小，是典型的处于第1阶段（初创阶段）的产业。中集集团对新业务的拓展，避免进一步扩大集装箱的市场份额将引发的恶性市场竞争和逼迫国外企业采取反倾销等贸易争端措施，又在自身核心竞争力的基础上延伸至市场和增长空间更大的产业，培育新的增长点。在策略上，中集集团也同样是采用并购方式进入厢式半挂车产业，一方面它在国内收购了国内最大的专用车（厢式半挂车属专用车的子类）生产企业扬州通华，另一方面在美国收购了HPA MONON公司的半挂车和零部件配售中心的相关资产，这一策略有利于实现中集集团、扬州通华和美国HPA MONON公司在技术、管理、品牌、成本、人才等方面的协同。中集集团的产业演进战略充分地体现了管理层的经营智慧和管理未来的能力。
我十分同意三位作者关于兼并后进行整合的重要性的观点，从并购过程来看，并购方获得被并购方的资产（或股权）和管理权后，并购过程似乎已经结束或者大部分结束了。但中国有句老话：行百里者半九十。大规模并购后未产生整合效益的一个典型例子是青岛啤酒。自20世纪90年代后期开始，青岛啤酒大规模地实施并购扩张，2002年青岛啤酒的销售量达到299万千升，市场份额达到12.5%，为中国啤酒市场的老大。1993~2002年，青岛啤酒的总资产、净资产和销售收入从26.1亿元、18.7亿元和10.5亿元分别上升到89.4亿元、29.8亿元和69.4亿元，而十年来，青岛啤酒的净利润总是在0.6亿~2.3亿元之间徘徊，表明并购和市场份额的提高并没有为青岛啤酒创造价值。一种可能的解释是，由于大规模的并购增加了财务费用和兼并溢价摊销，但市场规模的扩大为今后提升公司业绩、创造股东价值奠定了基础。但是，无论如何，近十年的并购和规模的大幅扩张没有形成明显的整合效益，而是利润停滞不前，每股收益下降（由于其间青岛啤酒的股本在扩张），也可以说明青岛啤酒的并购和整合至少不能算是成功的。相反，前面谈到的中集集团对目标企业的整合却是十分成功的，它以“反向承包”为主的独特的并购方式，使得中集集团能完全地按照中集集团的企业文化、管理模式来对被并购方进行整合，从结果来看，这种模式是成功的。我认为，成功的并购整合方应当具备“三个代表”的特质：一是公司应当是效率和效益的代表、代表着先进的生产力；二是公司应当有着先进的、代表着社会和产业发展方向的企业文化；三是并购方能为被并购公司的利益相关者（股东、员工、债权人、客户等）带来更好的利益或提供更好的服务。我想，公司只有具备上述基本的特质才能更好地实施整合。这反过来也提示那些因看了本书而跃跃欲试的企业家们，若公司没有上述基本能力，应谨慎地启动并购扩张战略，否则，正如书中所讲的，有一半以上的并购并没有带来企业家们预想的价值，更为恐怖的可能是，一项不成功的并购可能会把自身拖入深渊。
最后，我感谢科尔尼管理顾问公司的总裁朱伟先生对这本译著出版的大力支持，李丹女士做了许多协调工作，丁海英女士对我的中文译稿提出了许多很好的修改建议。另外，我还要特别感谢我的妻子戚自科博士对我的支持和帮助。
译后随感，以此为序。

张　 凯
天相投资顾问有限公司　 副总裁

目　 录
推荐序
译者序
中文版序
序言
前言
第一部分　 绪论 1
第1章　 产业整合概况 3
回顾兼并和收购的历史，揭示成功和不成功交易的特点，以及它们提供的教训。
第2章　 在混沌中寻找秩序：产业演进的规律和逻辑 13
产业整合有一个所有行业都遵循的模式—一条S型曲线。本章是论述这一曲线及其四个阶段的基础。
第二部分　 产业演进的四个阶段 23
第3章　 初创阶段 25
所有的产业都是从第1阶段开始：市场集中度低，公司忙于跑马圈地。
第4章　 规模化阶段 43
在第2阶段，公司大小变得重要，通过内部和外部战略实现增长成为公司在建立市场控制力的过程中压倒一切的事情。
第5章　 集聚阶段 65
在第3阶段，行业内主要的企业浮出水面并建立起自己的帝国，但收购选择受到限制，公司必须采取新的增长战略。
第6章　 平衡和联盟阶段 81
只有少数几个市场参与者能最终在市场集中度达到90%的第4阶段成为行业的控制者，但被倾覆的危险始终伴其左右。
第三部分　 新规则和未来的结果 97
第7章　 CEO的产业演进战略 99
CEO和董事们需要熟练地运用产业演进曲线。从一个阶段向另一个阶段转换时的风险最大，公司的高级管理层必须预期到这些危险。
第8章　 与股票市场的对接 119
股票价格为公司提供了实施收购的资金，而收购又反过来促进股票价格上涨，并购与股票市场的结合十分清楚，公司有必要用好它。
第9章　 产业演进的2010远景展望 133
新的产业巨人、大牛市、第一宗1万亿美元的兼并：这些都将是通往2010之路的景象，据此安排你的行程吧。
附录A　 产业演进阶段的划分方法和1988~2001年的并购交易 153
介绍如何划分产业演进阶段，并列出自1988~2001年间超过1800宗的大型并购案例。