在移动互联背景下，商业环境发生了巨大变化，新商业模式正在井喷，巨大的价值潜力不断释放。本书向传统战略思想中的还原论视角发起挑战，直击价值理论的思想内核与局限，创造性地提出两个核心概念——指挥家与联动者，构建价值圈层和价值联动模型，提出四种新商业机制——谐、化、生、融，绽放VUCA时代的原力。面对当前商业环境中无法采取控制方式应对的易变性，企业“谐”主沉浮；针对商业环境中无法规避的不确定性，企业“化”成天下；聚焦商业环境中难以降维应对的复杂性，企业“生”生不息；面对商业环境中不可辨析的模棱两可市场，企业“融”情于景。
本书松绑旧思维，转移老视角，切换至联动思维。“边界”与“参照”的共同参与帮助企业家打开思考的维度，为他们提供从传统SCSC转变至VUCA的思维方式与途径。价值联动的新认知重塑了VUCA情景中共创与共享及其互动过程，指挥家与联动者的角色转化融通了“谐化生融”机制，它们一起为企业家构建起联动思维的价值三圈层体系。
直面VUCA世界的商业思维迷局，直击价值理论的思想内核局限
创造性地提出指挥家与联动者概念，建构价值圈层和联动模型
释放“谐、化、生、融”新商业机制
重释战略之原力，再造价值战略
价值创造与获取，从来都是战略管理的核心主题和企业管理者的必修课题。价值本属于一种哲学概念，是指客体能够满足主体需要的效益关系，这与企业经营的本质是自然相通的。自泰勒开启科学管理的大门以来，无数企业致力于优化生产流程、压缩运营成本。为了更好地指导企业开展竞争，哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）创造性地提出了价值链（value chain）理论，将企业的价值活动分成了基本活动和辅助活动，帮助企业提升增加值（value added）。
到20世纪八九十年代，产业中上下游企业联合生产成为主流。此时，价值转移到了更广阔的生产端，存在于从供应商到企业，最后到客户的流通环节。基于此，哈佛商学院教授亚当·布兰登勃格（Adam M. Brandenburger）与其合作者提出了价值棒（value stick）和价值网（value net）模型。近年来需求和消费端愈发重要，《蓝海战略》作者，INSEAD商学院教授钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）采用价值曲线（value curve）来刻画企业提供的产品与服务为购买者带来的效用高低。至此，价值理论完成了从企业内部到供应端，再到需求端的闭环。
既然关于价值的理论和说法已经有这么多了，为什么本书还要再造企业价值理论呢？我们认为，传统价值理论在这个时代有些落伍了。如今，数字化技术迅猛发展，个体和组织发声的门槛大大降低，每个节点都可能在数字网络中释放自主性。VUCA，即易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity），已成为这个时代的新常态。原有价值理论强调明确的分工与固定的角色，价值的决定因素狭隘地局限于产品的成本和功能，在分析层面上过分拘泥于企业的直接上下游、竞争者和互补者。在移动互联时代，新“物种”井喷，价值理论需要在维度上有所突破。
如今在VUCA商业环境下，结合智能终端、云计算、大数据等数字技术，我们提出一个新名词——价值空间。价值空间由多个圈层构成，每个圈层里的核心企业除了需要协调企业内部的传统职能（如研发、生产、销售等）外，还需要指挥企业外部可联动的伙伴来一起参与价值创造，尽可能释放所有参与者的主动性。我们在企业这一端提出了一个新名词，叫“指挥家”，以强调企业新的外部职能。在企业外部相关者这一端，我们也提出了一个新名词，叫“联动者”，联动者可能是供应商，可能是顾客和用户，可能是互补者，甚至可能是竞争者。
从一个更高的维度来看，指挥家和联动者的位置也可能互换。这种指挥家和联动者的互动关系，就是我们新价值理论中价值决定因素的关键和核心。在主体与客体相互转换的过程中，价值圈层得以在原有价值理论闭环（企业-供应端-需求端）上实现突维，让价值变得“活”起来。不同于以往价值理论关注研发、生产、销售、反馈的线性流程优化，价值圈层认为企业应该注重夯实第一圈层的基本功能，打造第二圈层的核心板块，同时在指挥家和联动者的共同作用下，赋能不断涌现出来的更多的第三圈层，持续释放新价值。
价值圈层中指挥家和联动者之间的特殊关系，使得传统的“先创造价值，后获取价值”的线性思维难以适用。价值创造的重心不应局限于上下游间的匹配（如供应商通过给企业提供原材料来创造价值，企业通过给客户提供产品来创造价值），而在于企业能够调动多个参与者的自主性，并全方位、多形式地积极参与，我们把它叫作“价值共创”。价值获取也不应局限于根据影响力进行单方面的讨价还价，而在于企业能够维系多主体的持续参与并达到共赢，我们称之为“价值共享”。此时，价值共创和价值共享并存，价值棒发生“弯曲”和“缠绕”，每个参与者都可能快速变化、影响其他参与者，甚至同时扮演多重角色。
基于这些新思想，我们针对VUCA的每一个维度，提出了应对易变性、不确定性、复杂性、模糊性的“谐化生融”策略。该策略直面VUCA环境，释放VUCA原力，分别对应控制、规避、降维、辨析这些传统策略。在第4章中，小米告诉我们要以“谐”的策略，将易变性中的“躁动”转化为“活力”。在第5章中，抖音展示“化”的策略，将不确定性中的“小趋势”转化为真正的“趋势”。在第6章中，孩子王发展“生”的策略，将复杂性中的“非均衡”转化为“新维度”。在第7章中，故宫采取“融”的策略，将模糊性中的“错位”转化为情景意义的“叠加”。
“谐化生融”中的四种策略不是孤立的，而是相互支撑的。每一种策略都涉及边界与参照的二元切换，在内部与外部、自我与他者的理解维度下，“谐化生融”自然联成一体。实际上，第9章进行了高度的总结，有“化”为先——自我率先激活他者，有“融”为继——他者继而唤醒自我，有“谐”为伴——自我与他者合拍，有“生”为涌——二者共同打开新空间。“化”需要“融”为后继，“融”需要“化”为开启，“谐”支撑二者持续循环，实现价值新空间的“生”生不息、价值圈层的生命力绽放。
新时代需要企业家赋予企业新的战略思维。本书从企业战略最经典的话题“价值”出发，继承价值链、价值棒、价值网、价值曲线等前工业4.0时代的价值理论原型，捕获移动互联时代下个体自主性这一核心特征，突破固定的边界与参照，提出了代表数字时代的价值圈层、指挥家、联动者等一系列新的思想和概念，开发出了一套能够应对甚至转化VUCA能量的分析工具。希望能够帮助企业家和创业者更深层次地思考什么是价值以及如何共同创造和共同分享价值，摆脱传统思维的禁锢，轻装上阵，拥抱VUCA时代生生不息的原力。
本书思想的凝炼和创作的过程，包含了我们两位作者多年来对战略管理的认识、反思。本书的思想萌芽于童文锋教授10年前在美国科罗拉多州落基山下对价值所进行的持续、深入的探讨，融合了“资源基础视角”（resource-based view）下价值创造的核心思想，以及杜义飞教授多年聚焦“基于价值的战略”（value-based strategy）的研究体悟。之后，我们又在四川成都青城山下无数次地深入讨论企业数字化转型，使得“价值新战略”的思想得到了进一步的升华，并最终形成结晶。
原力（force）是好莱坞大片《星球大战》中的核心概念，它融通了东方道家思想，生命之原力伴随光明与黑暗的交织，生生不息。原力，既如西方哲学大师尼采所言的“但凡不能杀死你的，最终都会使你更强大”，也如白居易笔下所描述的“野火烧不尽，春风吹又生”，是一个融合了东西方思想的词语。取名《原力》，既反映本书对已有价值理论的传承，也象征着本书思想的源泉来自大自然，还寄托了我们对科研的热爱！
童文锋 杜义飞
战略管理
价值创造与获取，从来都是战略管理的核心主题和企业管理者的必修课题，新时代需要企业家赋予企业新的战略思维。本书从企业战略经典话题“价值”出发，继承价值链、价值棒、价值网、价值曲线等前工业4.0时代的价值理论原型，捕获移动互联背景下个体自主性这一核心特征，突破固定的边界与参照系，提出了代表数字时代的价值圈层、指挥家、联动者等一系列新的思想和概念，开发出了一套能够应对甚至转化VUCA能量的分析工具。希望本书能帮助企业家和创业者更深层次地思考什么是价值，如何共同创造和分享价值，摆脱传统思维的禁锢，轻装上阵，拥抱VUCA时代的原力，生生不息。
前 言重释战略之原力，再造价值战略
第1章 未来已来 / 1
输给时代的巨头 / 1
“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了” / 2
“时代抛弃你时，连一声再见都不会说” / 3
新生“物种”大爆发 / 4
移动互联新“物种”井喷 / 5
数字技术提供肥沃土壤 / 8
繁荣生态背后的新常态 / 9
超级App横空出世 / 10
中国互联网的沧桑巨变 / 11
在VUCA中前行的支付宝 / 11
本章小结 / 17
第2章 原力觉醒 / 19
传统战略的路径 / 19
泰勒开启的科学管理 / 20
竞争战略时代的兴起 / 20
移动互联带来的冲击 / 21
被质疑的还原论 / 22
还原论如此盛行的大时代 / 23
彼时之利器，此时之禁锢 / 25
VUCA时代呼唤重新认知 / 26
价值存续破与立 / 27
价值是时代的产物 / 27
从价值棒到价值网 / 29
疑惑的价值新空间 / 32
本章小结 / 35
第3章 价值联动 / 37
新空间的栖息者 / 37
价值指挥家 / 39
价值联动者 / 41
联动圈层“共”性 / 43
价值联动“三圈层” / 44
价值联动的“共”性 / 46
价值的共创与共享 / 49
VUCA释放价值 / 50
在VUCA中迷航 / 51
“谐化生融” / 52
本章小结 / 56
第4章 易变性中谐“躁动” / 57
失去控制 / 57
动态与持续变化 / 57
需求凸显易变性 / 58
手机巨头的兴衰 / 59
小米来了 / 61
为“发烧”而生 / 61
“变海”中沉浮 / 65
未来可期吗 / 68
“谐”主沉浮 / 69
从使动到互动 / 69
联动还是指挥 / 70
“谐”的实现 / 72
本章小结 / 74
第5章 不确定性中化“小趋势” / 75
无法规避 / 75
不确定性中见未来 / 75
用户需求不确定性 / 76
视频行业跌宕起伏 / 77
抖音绽放 / 78
短视频风口 / 79
短视频重生 / 80
滴水成“海” / 82
“化”成天下 / 84
构建的思维 / 85
轻触与搭台 / 87
价值“化”而成 / 88
本章小结 / 91
第6章 复杂性中生序“非均衡” / 93
难以降维 / 93
供需“非均衡” / 93
时代的复杂 / 94
困局与曙光 / 95
零售新“物种” / 97
满足体验需求 打造专属门店 / 97
满足社交需求 打造专属社区 / 99
满足数字习惯 打造专属入口 / 101
“生”生不息 / 103
涌现应对复杂问题 / 104
释放复杂中的价值 / 106
“非均衡”中价值“生”序 / 108
本章小结 / 110
第7章 模糊性中融“错位” / 111
无从辨析 / 111
走进模糊性 / 111
困局与新生 / 112
灰色新常态 / 113
看不清的故宫 / 114
艰难探索 / 115
转变姿态 / 116
情景纽带 / 119
“融”情于景 / 123
应对模糊 / 124
身份突围 / 126
长板吸引 / 128
本章小结 / 129
第8章 转变思维方式 / 131
为思维“松绑” / 131
绝对参考系的困扰 / 131
融合主客体看世界 / 134
转移思维视角 / 135
价值棒的匹配 / 136
价值网的互补 / 137
价值圈层联动 / 138
参照系与边界 / 140
切换联动思维 / 141
联动与企业角色 / 141
从SCSC到VUCA / 143
思维转变“三步走” / 147
第9章 新建联动体系 / 151
联动中的价值 / 151
价值新认知 / 151
共创与共享 / 152
“原力”的激活 / 153
化——共创带动共享 / 154
融——共享带动共创 / 155
谐——共创共享合拍 / 156
生——共创共享新生 / 158
价值联动体系 / 159
赢了大战的团购失败者 / 159
逐渐聚焦的市场竞争者 / 161
联动各方的外卖领导者 / 162
“联”构价值生态三圈层 / 164
价值联动“四步走” / 166
后记 / 169
