本书首先给出了战略管理和战略领导力的核心概念，在分析企业外部环境(机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析)、内部环境(资源、能力和核心竞争力)的基础上，研究如何制定企业的业务层战略，如何应对竞争。接下来，本书还研究了如何制定公司层战略、并购和重组战略、合作战略。最后，本书又提出了公司治理问题，并对战略弹性、战略企业家等问题进行了深入的分析。
本书适用于管理类专业本科生、MBA及企业管理人员和研究相关领域的学者。
战略管理
赢得竞争优势
（美）罗伯特 E. 霍斯克森(Robert E. Hoskisson)（亚利桑那州立大学）
迈克尔 A. 希特(Michael A. Hitt)（得克萨斯A&M大学）
R. 杜安·爱尔兰(R. Duane Ireland)（得克萨斯A&M大学）
杰弗里 S. 哈里森(Jeffrey S. Harrison)（里士满大学）
著
Competing for Advantage
(2nd Edition)
本书首先对几种战略管理观点进行了详细论述，包括传统的产业组织经济学、资源基础论和利益相关者论，这三种观点是建立其他重要战略思想和战略工具的基础。为了准确表述战略管理的核心概念并反映最新的研究成果，作者广泛地吸取了当前及传统的学术研究成果，参考了经济学、财务学、市场营销学、企业伦理学、创业学、社会心理学及战略管理等方面的经典文献，并与全球化和技术变革的概念进行了很好的融合。
本书可作为本科生、MBA学生和EMBA学生的教学用书，还适用于那些为赢得竞争优势而努力的管理者、管理顾问或企业培训者。企业中负责制定和实施战略的CEO、中层经理，尤其是战略的执行者在阅读和学习本书时会发现，书中有许多引起他们思考和突破传统习惯的内容。
本书的目的
本书的目的在于对战略管理的核心概念做一个全面而简要的介绍，以帮助企业迎接当前变化迅速的全球竞争环境下的竞争挑战。本书旨在满足本科生、全日制和在职MBA学生以及攻读EMBA学位学生的教育需要。本书还适用于那些在为赢得超过竞争对手的竞争优势而努力时面临全球经济挑战的实践界的管理者、管理顾问或企业培训者。企业中负责开发和实施战略创意的CEO们、中层经理，尤其是战略的执行者在阅读和学习本书时会发现，本书有许多会引起他们思考，推动他们突破传统习惯的内容。
本书对战略管理的审视在几个重要方面与众不同。首先本书对多种观点进行了详细论述，包括传统的产业组织经济学、资源基础论和利益相关者论。这三种观点成为建立其他重要战略思想和战略工具的基础。本书综合运用上述三种观点，论证企业如何同时做到既符合伦理而高效，既承担社会责任又能盈利，既能使利益相关者有所回报又能维持长期的高财务绩效。
本书的另一显著特点是将战略及战略的实施方法融入同一章。例如，在论述业务层战略的第5章，我们把实施每种经营战略所需的组织结构都放在那里加以探讨。这种方法让学生对选择一种特定战略的组织含义有了更加全面的了解。我们还介绍了竞争性对抗行为和动态竞争的模式，因为企业在实施经营战略以便在选定市场进行竞争时会出现这些现象。在考虑这些重要话题的第6章里，我们简要而全面地讨论了在慢周期、快周期和标准周期市场里竞争的动态性。
为了确保对战略管理核心概念的描述准确并反映最新研究成果，我们广泛地吸取了当前及经典的学术研究，参考了经济学、财务学、市场营销学、企业伦理学、创业学、社会心理学及战略管理学方面的文献。与此同时，为了达到提供当代洞见和分析的目的，我们使用了许多来自企业界的最新案例来阐述企业如何利用本书的概念去实现多种目标，尤其是改进企业绩效。我们讨论了时下的重要问题：战略领导、公司治理、企业伦理、竞争性对抗行为和动态竞争、战略创业和实物期权。事实上，本书是分章节单独讨论公司治理、战略创业和实物期权分析的唯一一本MBA层次的领先战略管理教材。
本书还全面融合了全球化和技术变革的概念。在21世纪，全球化的不断深入和日益加快的技术变革使得战略管理过程给管理者带来了高度的挑战性。这些趋势为战略开发过程带来了高度的复杂性和动荡性，而且增加了战略决策的速度要求。我们将有关全球化和技术变革的问题融入到了本书的所有章节。为了强调它们的重要性，我们还在关于国际战略的第10章中单独讨论了全球化和技术变革。
此外，由于战略管理过程在植根于伦理实践时最为有效，每章的结尾都提供了伦理问题。这些问题要求读者将每章所特有的战略管理实践置于伦理背景之中。
战略管理的过程篇
战略思考是有效使用战略管理的基础，也是本书的首要主题。我们接着在第二篇集中于战略分析的原理和技巧。第三篇讨论创造竞争优势的问题，旨在揭示企业如何通过制定和实施有效的业务层战略、合作战略、公司层战略及国际战略来创造竞争优势。在第四篇监督和创造企业家精神的机会中，我们强调了后安然时代出现的日益重要的公司治理趋势。由于更深入的公司治理容易使企业变得更保守，因此我们将战略创业融入到了本篇。
第一篇 战略思考
战略思考及其战略领导是有效的战略管理过程的重要投入。在第1章，我们讨论了战略思考及其与有效战略管理的关系。这种关系在全球化及技术变革节奏日益加快的竞争环境中更为重要。第1章还探讨了战略管理作为一门学科的出现，回顾了该领域前人的一些重要研究以及当代的著名思想。
第1章介绍了影响战略思考的主要观点。基于产业组织经济学的价值创造的产业组织（IO）模型重在研究企业外部环境中的竞争力量如何影响企业的战略。竞争创造的资源基础模型重在研究企业的异质、有价值的资源、能力和核心竞争力如何影响企业的战略。具有社会责任的企业行为和企业绩效的利益相关者模型使企业处于一个利益相关者网络的中心。根据该模型，识别到利益相关者的需要并有效地管理与众多利益相关者的关系的企业更有可能赢得长期的高绩效。第1章的结尾部分讨论了战略思考的关键要素以及如何有效地将战略思考融入战略管理过程。第1章描述的战略管理模型是本书后面部分的概括。
由于管理者在战略管理过程中扮演着重要的角色，第2章使用了一个综合模型来描述作为战略领导者的管理者如何在组织内培养更好的战略思考。本章首先讨论了单个的战略领导者及其决策风格以及影响其战略决策的因素；然后讨论了高管团队，包括团队异质性的影响、团队力量及高管继任过程；最后解释了关键的战略领导责任和行为，这包括保证企业处于有利的经济地位、管理战略资源、管理与外部利益相关者的关系、确定战略方向、监督特定战略的制定和实施以及建立平衡控制。
第二篇 战略分析
在本书第二篇，我们重点讨论了企业如何分析其外部环境和内部组织。管理者面向战略思考并了解了有效战略领导的原理后，这些分析的结果提供了通过选择和使用特定战略来赢得竞争优势所必需的信息和知识。
第3章重在内部分析，其目的在于识别帮助企业赢得竞争优势的资源、力量和核心竞争力。第4章重在分析根据外部环境企业可能做什么，以及根据内部资源、力量和核心竞争力企业能够做什么。
企业的资源基础论是第3章讨论的潜在理论框架。本章讨论了企业赖以识别核心竞争力的4条标准—价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。此外，我们根据主要活动和支持活动考查了价值链，以揭示企业如何确定那些它们能或不能赖以创造价值的活动。该分析也阐明了企业应该何时将价值链中的某种活动外包给供应商。最后，本书告诫企业应该保持灵活性以防止核心竞争力演变为核心刚性。源自战略分析的观点是集中于企业可以赖以赢得竞争优势的战略所必需的基础。
第3章结尾部分从多个视角详细考查了企业绩效，描述了多重利益相关者的需求和需要以及其影响企业的力量，介绍了企业绩效的多种措施，包括财务和非财务措施，最后讨论了可持续绩效。
第三篇 创造竞争优势
在第三篇的章节里，我们还讨论了其他书里分章节单独讨论的战略管理过程的制定、实施及组成要素。我们讨论的战略制定和实施是全面的、一体化的。譬如，在第5章的业务层战略里，我们分析了成本领先、差异化、集中成本领先、集中差异化和综合成本领先/差异化战略。在解释了每种战略的特征后，我们描述了与每种经营战略相匹配的独特的企业组织结构。通过这种方式，我们将战略制定（经营战略的选取）与实施（与单个经营战略相匹配的适宜的组织结构）联系在一起。第三篇的其他章节里继续描述这种将战略与结构联系起来的独特的重要模式。
第6章同样集中于经营战略，介绍单个企业之间的竞争性对抗行为，以及在同一行业竞争的所有企业之间的动态竞争模式。企业了解竞争性对抗行为和动态竞争的一个重要原因在于学会预测竞争者可能采取的针对性行为以及竞争者在报复焦点企业的竞争行为时的反应。本章考查竞争性对抗行为的重要因素（即作为企业竞争行为的驱动因素的意识、动机和能力）和动态竞争的维度（即在不同市场里不同的竞争速度产生的效应）。因此，总的来说，本章对对抗行为和动态性的分析强调了其对企业的竞争行为和竞争反应的影响。
第7章重点介绍合作战略。在21世纪的竞争背景下，合作战略，比如战略联盟、合资企业和网络战略，变得日益重要。造成这种趋势的一个关键原因是很少有企业（如果有的话）拥有要么从内部开发要么从外部购买的、赖以创造价值的必要资源。合作战略是企业在获取和开发新资源和能力以及利用现有资源时遵循的另一路径。本章将考查针对全球化和日益加快的技术变革所带来的机遇与挑战而发展起来的战略，并对合作战略的风险，包括契约的不完备性、机会主义和合作伙伴对竞争力的误导进行了解释。本章还探讨了管理战略联盟的主导方法，以解释企业在与他人合作创造价值时如何控制风险。
第8章首先讨论公司层战略。关于多元化企业想要参与竞争的业务以及如何管理其业务组合，本章讨论了4种主要的公司层战略。这些战略既包括低层次多元化（单一业务）战略也包括中高层次的多元化（非相关多元化）战略。此外，还描述了成功实施每种公司层战略所必需的独特的组织结构。
第9章继续分析公司层战略和多元化，其中讨论了并购。并购已经盛行了几十年，最新趋势显示，在未来并购的盛行还不可能有多大程度的下降。尽管许多并购以失败告终，但一些并购的的确确成功了。第9章给出了并购失败和并购成功的原因。本章还讨论了改制的主导方法（缩减规模、业务收缩和杠杆收购）。我们可以通过改制来应对并购失败，或根据外部环境中出现的机遇来调整企业的业务组合。
第10章探讨公司层和经营层面的国际战略。与第三篇的章节一样，我们描述实施每种公司层战略所必须的组织结构。我们还讨论了在特定国家实施经营战略的一些意义。在选定一项国际战略后，企业必须确定在实施该项战略时应该采取何种进入方式。出口、许可、战略联盟、收购及建立独资子公司都是企业在进入市场时可以考虑的进入模式。我们还讨论了国际多元化以及与其相伴的政治、经济风险的后果。
第四篇 监督和创造企业家精神的机会
本书最后一篇—第四篇考查了公司治理、战略创业和实物期权分析。考虑到后安然时代的环境和许多企业所经历的挑战，公司治理变得尤其重要，因此单独拿出一章加以讨论。第11章描述公司治理的主要机制和如何有效运用它们来保证企业的代理人（关键决策者）的行为与委托人（所有者）的最大利益一致。本章考查大机构投资者、董事会和作为主要治理机制的经理层薪酬，并揭示如何有效地将其应用于目前的经营环境中。此外，我们还讨论了国际公司治理的趋势以及公司董事会的高级经理和成员持续显示伦理行为的需要。
综合第11章对有效公司治理机制的考查和第12章对成功的战略领导实践的探讨，本书全面揭示了如何运用战略管理过程通过伦理方式赢得竞争优势。此外，基于有关公司治理和战略管理的现有研究的分析，我们还提供了几个公司案例，以帮助人们更加深入地了解如何成功地将这些原理运用到当前的企业组织中。
尽管公司治理很重要，但日益严厉的治理也可能使得战略管理过程，特别是企业战略的选取和实施更加保守。战略管理过程的高度保守要求企业更应该大胆地识别和利用创业机会。相应地，第12章强调企业可以赖以创造企业家精神的机会，并从战略高度对其加以掌控以赢得并维持竞争优势的行为。创新在现有企业里司空见惯，其目的在于维持现有的竞争优势，同时改进企业为将来的成功创造新的竞争优势的能力。另外，我们还考查了如何以更具创造力的方式运用合作战略和并购战略创造竞争优势。
小结
本书全面而简要地介绍了战略管理的核心概念，阐述了战略管理过程，适合于职业经理人和攻读MBA及EMBA的学生。本书的全面性在于它考查了传统的战略管理问题（行业分析）及其他重要问题（公司治理、战略领导、竞争性对抗行为和动态竞争、战略创业和实物期权），有助于学生对成功的管理生涯做好准备。本书的四个主题—战略思考、战略分析、创造竞争优势及监督和创造企业家精神的机会—是读者对有效的战略管理过程进行综合的传统与现代分析的基础。我们希望本书能够有助于所有读者—教师、学生和管理者—了解和成功运用战略管理概念。祝你们的职业生涯及使用战略管理过程成功！
致谢
感谢汤姆森团队对本项目的辛勤工作以及我们的学生和同事（包括许多审稿人）给本书的整体质量的改进所提供的有价值的洞见。特别感谢我们的家人给我们提供的支持和鼓励以及我们所在的学术机构让我们编写本书和其他书籍项目。感谢本书里我们引用到的众多作者通过深思熟虑的观察和严谨的研究为本领域所做的贡献。没有他们，我们不可能完成本书。本书反映了无数学者的共同目标，那就是发现并传播有价值的研究，帮助认识和改进战略管理过程。我们真诚希望我们提供的材料能够对商学院的毕业生和其他有兴趣学习如何帮助企业“赢得竞争优势”的人有所裨益。
罗伯特 E. 霍斯克森
迈克尔 A. 希特
R. 杜安·爱尔兰
杰弗里 S. 哈里森
战略管理
本书首先对几种战略管理观点进行了详细论述，包括传统的产业组织经济学、资源基础论和利益相关者论。这三种观点成为建立其他重要战略思想和战略工具的基础，本书综合运用上述三种观点，论证企业如何同时做到既符合伦理又高效，既承担社会责任又能盈利，既回应多种利益相关者又维持长期的高财务绩效。为了准确表述战略管理的核心概念并反映最新的研究成果，作者广泛地吸取了当前及经典的学术研究，参考了经济学、财务学、市场营销学、企业伦理学、创业学、社会心理学及战略管理等方面的文献。本书还全面融合了全球化和技术变革的概念。
本书可作为本科生、MBA学生和EMBA学生的教材使用，还适用于那些为赢得竞争优势的管理者、管理顾问或企业培训者。企业中负责制定和实施战略的CEO们、中层经理尤其是战略的执行者在阅读和学习本书时会发现，书中有许多引起他们思考和突破传统习惯的内容。
加：16476，24335，24866，23663封面、第一作者、书号、定价
2001年，对于中国而言，是新世纪的开门红。这一年中所发生的很多事情，无论是加入WTO，还是获得2008年的奥运会主办权，都提示着我们，21世纪的中国是一个更加开放的中国，也面临着一个更加开放的世界。中国的日益开放，大背景是当今世界发展所呈现出的最显著的趋势—经济全球化，这也是为越来越多的事实所揭示与验证的。当然，这当中也有以网络为代表的信息技术突飞猛进的重要影响。在今天的中国，任何企业、任何组织，想谋求发展，想自我超越，恐怕都很难脱离日益密切的政治、经济、文化等方面的国际合作大舞台。当然，这同时也意味着更加激烈的全球范围的挑战。
春江水暖鸭先知。教育，特别是管理教育，作为一个前瞻性的事业，在学习、借鉴与合作中扮演着先行者的角色。改革开放以来，尤其是20世纪90年代之后，为了探寻中国国情与国际上一切优秀的管理教育思想、方法和手段的完美结合，为了更好地培养高层次的“面向国际市场竞争、具备国际经营头脑”的管理者，我国的教育机构与北美、欧洲、大洋洲以及亚洲一些国家和地区的大量的著名管理学院和顶尖跨国企业建立了长期、密切与实质性的合作关系。以清华大学经济管理学院为例，2000年，学院顾问委员会成立并于10月举行了第一次会议，2001年4月又举行了第二次会议。这个顾问委员会包括了世界上最大的一些跨国公司和中国几家顶尖企业的最高领导人，其阵容之大、层次之高，超过了世界上任何一所商学院。此外，在同外方合作的过程中，我们始终坚持“以我为主，博采众长”，能够主动地实施国际化战略，而不是被动地“守株待兔”。同外方合作，就是要增强我们办学的综合实力，加强我们成为一流学院的力量。在这样高层次、多样化、重实效的管理教育国际合作中，教师和学生，特别是教师，与国外学术机构和企业组织的交流机会大大增加，管理教育工作者和经济管理学习者，越来越深入到全球性的教育、文化和思想观念的时代变革中，真切体验着这个世界上正发生着的深刻变化，也能够更主动地去探寻和把握世界经济发展和跨国企业运作的脉搏。
我们清楚地知道，要想建设一流的大学、一流的管理学院、一流的MBA项目，闭关锁国、闭门造车是绝对不行的，必须同国际接轨，按照国际先进水准来严格要求自己。正如朱基同志在清华大学经济管理学院成立10周年时所发的贺信中指出的那样：“建设有中国特色的社会主义，需要一大批掌握市场经济的一般规律，熟悉其运行规则，而又了解中国企业实情的经济管理人才。清华大学经济管理学院就要敢于借鉴、引进世界上一切优秀的经济管理学院的教学内容、方法和手段，结合中国国情，办成世界第一流的经管学院。”作为达到世界一流的一个重要基础，朱基同志多次建议清华大学的MBA教育要加强英语教学。我个人体会，这不仅因为英语是当今世界交往中重要的语言工具，是连接中国与世界的重要桥梁和媒介，而且更是中国经济管理人才参与国际竞争，加强国际合作，实现中国企业的国际战略的基石。推动和实行英文教学并不是目的，真正的目的在于培养学生—这些未来的企业家—能够具备同国际竞争对手、合作伙伴沟通和对抗的能力。若英文学习同专业学习脱钩，那么培养高层次的面向国际市场竞争、具备国际经营头脑的管理者是不可能的。按照这一要求，清华大学经济管理学院正在不断推动英语教学的步伐，使得英语不仅是一门需要学习的核心课程，而且渗透到各门专业课程的学习当中。
根据我们的师生在培养工作中的体会，除了课堂讲授外，课前课后大量阅读英文原版著作和案例对于尽快提高学生的英文水平是相当关键的。这不仅是积累一定专业词汇的必由之路，而且是对学习者思维方式的有效训练。就阅读而言，学习和借鉴国外先进的管理经验和掌握经济理论动态，或是阅读翻译作品，或是阅读原著。前者属于间接阅读，后者属于直接阅读。直接阅读取决于读者的外文阅读能力，有较高外语水平的读者当然喜欢直接阅读原著，这样不仅可以避免因译者的疏忽或水平所限而造成的纰漏，同时也可以尽享原作者思想的真实表达。而对于那些有一定外语基础，但又不能完全独立阅读国外原著的读者来说，外文的阅读能力是需要加强培养和训练的，而专业外语的阅读能力更是如此。如果一个人永远不接触专业外版图书，他在获得国外学术信息方面就永远会比别人慢半年甚至一年的时间，就会在无形中减弱自己的竞争能力。因此，我们认为，只要有一定外语基础的读者，都应该尝试着阅读外文原版，只要努力并坚持，就一定能过这道关，到那时就能体验到直接阅读的妙处了。
在掌握了大量术语的同时，我们更看重读者在阅读英文原版著作时对于西方管理者或研究者的思维方式的学习和体会。我认为，原汁原味的世界级大师富有特色的表达方式背后，反映了思维习惯，反映了思想精髓，反映了文化特征，也反映了战略偏好。对于跨文化的管理思想、方法的学习，一定要熟悉这些思想、方法孕育、成长的文化土壤，这样，有朝一日才能真正“具备国际战略头脑”。
当然，在学习和研究管理问题的时候，一定要兼顾全球化与本土化的均衡发展。教师要注意开发和使用相当数量的反映中国企业实情的案例，在教学过程中，要启发学生“思考全球化，行动本地化”。我们希望在这样的结合中能够真正培养出具备“全球视野，国情感觉，规范训练，务实手段”的中国MBA。
机械工业出版社华章分社与 McGraw-Hill、Thomson Learning、Pearson Education等国际出版集团合作，从1998年以来出版了一百余种MBA国际经典教材，为我国MBA教育教材的建设做出了很大贡献。这些出版物大都是在国外一版再版的成熟而经典的教材，同时，该公司向任课教师提供的教师手册、PowerPoint、题库等教辅材料非常完备，因此，这些教材也在国内大学中广为采用，并赢得了不错的口碑。
华章分社特别注意教材的更新，其更新频率也争取与国际接轨。这次，清华大学经济管理学院与华章分社联合策划并陆续推出的英文版教材中，也有一部分是已出版教材的更新版本。我们在审读推荐的部分教材甚至是国外公司出版前的清样（Pre-publication Copy），所以几乎能够做到同步出版。
“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”祝愿我国的管理教育事业在社会各界的大力支持和关心下不断发展、日新月异；祝愿我国的经济建设在不断涌现的大批高层次的面向国际市场竞争、具备国际经营头脑的管理者的勉力经营下早日振兴。
赵纯均
清华大学经济管理学院教授
全国工商管理硕士教育指导委员会副主任
在经济全球化与技术变革不断推进的背景下，战略管理的理论、概念与方法也在不断地修正与更新。由霍斯克森等人合著的《战略管理：赢得竞争优势》一书较好地体现了这一趋势和变化。本书的合著者都是战略管理方面的著名专家。他们不仅学术造诣精深，而且所撰写的教材也都具有新意和影响力。例如，迈克尔 A. 希特、R. 杜安·爱尔兰和罗伯特 E. 霍斯克森合著的《战略管理：竞争与全球化》一书基于全球化背景阐述的战略管理过程的新标准，以及杰弗里 A. 哈里森等所著的《战略管理精要》精炼、全面地整合了战略管理领域中的新概念与新理论，等等，都给我留下了深刻印象。
尽管本书保留了传统战略管理过程的基本思路，即战略分析、战略选择和制定、战略执行，但它并没有对其进行简单的罗列，而是将战略的制定与实施结合得更为紧密。在简单介绍了战略管理的基本概念的基础上，本书对战略领导进行了详细论述，分析了战略实施主体的基本责任以及在实施战略过程中可能出现的问题，强调了战略实施的重要性，避免了传统战略管理教材中“重制定、轻实施”的问题。在接下来的内容中，作者基于战略与竞争优势关系的内在机理，同时阐述了各层面战略的基本内容及其实施方法，使得战略实施方法更具有针对性，从而令读者更加清晰地看到每一种战略的具体实施过程，以及应注意的问题。
《战略管理：赢得竞争优势》一书不仅将传统的产业组织经济学与资源基础理论作为公司战略分析的主要工具，强调了公司内外部环境分析的基本内容与方法，而且把利益相关者的理论纳入到战略管理的分析框架，突出了利益相关者对于提升竞争优势的重要作用。本书将公司业绩评价标准的单一财务绩效扩展为利益相关者的综合绩效，使得伦理和战略得到了有效的融合。此外，在本书的每章后面作者均提出了与该章内容相关的伦理思考，这不仅对于防止实务工作者出现伦理问题具有重要的作用，而且为理论学者在战略层面探索伦理问题提供了很好的研究课题。本书的另一个特点是将全球化和技术变革这一背景贯穿于全书的分析之中。例如，关于竞争性对抗、竞争性行为和竞争原动力以及国际化战略的章节中所阐述的基本内容均体现了新环境下公司战略内容所发生的变化。
尽管本书的第二篇和第三篇论述了战略分析、战略类型及其实施的基本方法，但是作者意识到，由于委托代理问题的存在，管理者在制定和实施战略的过程中可能出现扭曲行为。因此，作者在第四篇“监督与创造企业家精神的机会”中论述了公司治理的基本理论，从内部治理与外部治理两个层面，分析了战略实施的保障机制，并且比较了国际上典型的公司治理模式。
此外，本书在第四篇还论述了关于“战略型企业家精神”与“实物期权”的基本理论。尽管该部分是传统战略管理教材中较少涉及的内容，但它的确是在全球化和技术变革不断呈现的环境中进行战略管理不可缺少的知识。在当今公司经营环境经常变化、经营周期不断缩短的背景下，战略领导如何快速适应环境、大胆地识别和利用创业机会进行战略变革是公司获得持续竞争优势的关键之一，而战略型企业家精神正是实现这一过程的基础。因此，作者在该部分中论述了战略型企业家精神的基本概念及形成过程，并向我们介绍了如何利用“实物期权”技术评价创业机会的基本方法。这部分内容的介绍使我们能清楚地了解动态地进行战略管理的基本思路，从而使得该书对战略管理方法的论述更加具有系统性。
《战略管理：赢得竞争优势》所阐述的内容在突出系统性的同时，还广泛吸取了战略管理领域学术研究的新成果，融合了多学科的专业知识，使该书具有了一定理论深度和理论前沿性。此外，作者还利用大量的经典案例帮助读者更加清晰地理解各部分所阐述的理论与知识。因此，该书无论是对于希望了解战略管理知识的相关专业本科生、研究生以及MBA学生，还是对于理论研究工作者，抑或战略领域的实务工作者都有重要的参考价值。
薛有志
2009年4月于南开大学
总序
推荐序
作者简介
前言
第一篇 战略思考
第1章 何为战略管理 2
1.1 竞争前景 3
1.1.1 市场和行业的全球化 4
1.1.2 技术进步 5
1.2 战略管理作为一门商业学科
的出现 7
1.2.1 战略概念的初步形成 8
1.2.2 现代战略管理 9
1.3 价值创造的三种观点 10
1.3.1 超额回报的I/O模型 10
1.3.2 超额回报的资源基础模型 11
1.3.3 具有社会责任的企业行为和
企业绩效的利益相关者模型 15
1.4 战略思考与战略管理过程 18
1.4.1 战略思考 18
1.4.2 战略管理过程 20
小结 22
伦理问题 23
第2章 战略领导 30
2.1 单个战略领导者及其对决策
的影响 31
2.1.1 战略领导风格 32
2.1.2 管理自由度与决策偏见 33
2.1 高管团队 36
2.2.1 高管团队异质性 36
2.2.2 CEO和高管团队的权力 38
2.2.3 高管继任过程 39
2.3 关键战略领导责任和行动 41
2.3.1 确保企业的定位经济与恰当 43
2.3.2 获取、开发和管理关键资源 45
2.3.3 开发和管理与外部利益相关
者的关系 48
2.3.4 决定和沟通战略方向 49
2.3.5 监督特定战略的制定和实施 52
2.3.6 实施平衡控制 53
小结 55
伦理问题 56
第二篇 战略分析
第3章 内部组织的诊断：活动、
资源和能力 66
3.1 内部分析和价值创造 68
3.1.1 影响内部分析的环境 68
3.1.2 价值创造 71
3.2 资源、能力和核心竞争力 72
3.2.1 资源 72
3.2.2 能力 74
3.2.3 核心竞争力 76
3.3 核心竞争力的构建 77
3.3.1 持续性竞争优势的四个标准 77
3.3.2 价值链分析 80
3.3.3 外包 83
3.3.4 核心能力失去的价值思考 84
3.4 公司绩效 84
3.4.1 利益相关者的权利和目标 85
3.4.2 公司绩效的测量 86
3.4.3 利益相关者利益的平衡 89
3.4.4 可持续性发展 89
小结 90
伦理问题 91
第4章 探索外部环境：竞争和
机遇 97
4.1 一般环境、产业环境和竞争
环境 98
4.2 外部环境分析 100
4.2.1 搜索 101
4.2.2 监测 101
4.2.3 预测 102
4.2.4 评估 102
4.3 一般环境的构成部分 102
4.3.1 人口因素 103
4.3.2 经济因素 105
4.3.3 政治法律因素 105
4.3.4 社会文化因素 106
4.3.5 技术要素 107
4.3.6 全球环境因素 108
4.4 产业环境分析 109
4.4.1 新进入者威胁 111
4.4.2 供应商的议价能力 113
4.4.3 买方的议价能力 114
4.4.4 替代产品威胁 114
4.4.5 竞争对手之间的竞争程度 115
4.4.6 互补者 117
4.4.7 解读行业分析 117
4.5 直接竞争者分析 118
4.5.1 战略群组 118
4.5.2 理解竞争对手以及其意图 119
小结 121
伦理问题 122
第三篇 创造竞争优势
第5章 业务层战略 128
5.1 经济逻辑和业务层战略 129
5.1.1 业务层战略的类型 130
5.1.2 服务顾客 131
5.1.3 战略与结构 133
5.2 成本领先战略 135
5.2.1 成功执行成本领先战略 135
5.2.2 运用职能结构执行成本
领先战略 138
5.2.3 成本领先战略的竞争
风险 139
5.3 差异化战略 140
5.3.1 差异化战略的成功执行 140
5.3.2 运用职能结构执行差异化
战略 143
5.3.3 差异化战略的竞争风险 144
5.4 集中战略 145
5.4.1 集中成本领先战略 145
5.4.2 集中差异化战略 146
5.4.3 使用直线式结构或者职能
型结构执行集中战略 147
5.4.4 集中战略的竞争风险 147
5.5 综合成本领先/差异化战略 147
5.5.1 综合成本领先战略/差异化
战略的成功执行 148
5.5.2 使用弹性组织结构实行综合
成本领先/差异化战略 149
5.5.3 综合成本领先/差异化战略
的竞争风险 151
小结 152
伦理问题 153
第6章 竞争性对抗和竞争
原动力 158
6.1 一个竞争对抗模型 160
6.2 竞争者分析 162
6.2.1 市场共性 162
6.2.2 资源相似性 163
6.3 竞争性行为和竞争性反应
的驱动力 164
6.4 竞争性对抗 165
6.4.1 战略性和战术性行动 166
6.5 攻击的可能性 166
6.5.1 先动者激励 166
6.5.2 组织规模 168
6.5.3 质量 169
6.6 反应的可能性 170
6.6.1 竞争性行为的类型 171
6.6.2 行动者的声誉 171
6.6.3 市场依存度 172
6.7 竞争的原动力 172
6.7.1 慢周期市场 173
6.7.2 快周期市场 174
6.7.3 标准周期市场 176
小结 177
伦理问题 178
第7章 合作战略 183
7.1 合作战略的重要性 184
7.1.1 慢周期市场上的战略联盟 186
7.1.2 快周期市场上的战略联盟 186
7.1.3 标准周期市场上的战略
联盟 186
7.1.4 联盟类型和其他的合作
战略 187
7.2 提高差异化或降低成本的
合作战略 189
7.2.1 互补性的战略联盟 189
7.2.2 网络合作战略 191
7.3 面临外部环境压力的合作
战略 193
7.3.1 竞争应对联盟 193
7.3.2 降低不确定性战略 194
7.3.3 减少竞争的合作战略 194
7.3.4 协会和财团 195
7.4 促进增长或多元化的合作
战略 196
7.4.1 多元化战略联盟 196
7.4.2 特许经营 197
7.4.3 国际合作战略 197
7.5 合作联盟的竞争风险 199
7.6 实施和管理合作战略 201
小结 203
伦理问题 204
第8章 公司层战略 211
8.1 多元化层次 212
8.1.1 低层次多元化 212
8.1.2 中高层次的多元化 213
8.2 多元化的原因 215
8.3 多元化和事业部结构 217
8.4 相关多元化 218
8.4.1 运营的相关性：共享活动 218
8.4.2 采用事业部制结构的合作形
式来实施相关约束型战略 219
8.4.3 公司层面的相关性：传递
核心竞争力 221
8.4.4 实施一种相关联的战略
业务单元的M型结构 221
8.4.5 通过多点竞争和垂直一体
化获得的市场影响力 223
8.4.6 同时进行的运营层和公司
层的相关性 225
8.5 不相关多元化 225
8.5.1 有效的内部资本市场分配 226
8.5.2 重组 227
8.6 价值中性的多元化战略：
驱动因素和资源 228
8.6.1 多元化的驱动因素 229
小结 234
伦理问题 236
第9章 收购与重组战略 243
9.1 并购战略的风行 244
9.1.1 兼并、收购和接管：它们
的区别所在 244
9.2 实施收购的原因 245
9.2.1 增加市场势力 245
9.2.2 突破市场进入障碍 247
9.2.3 降低新产品开发的风险 248
9.2.4 加快进入市场的速度 248
9.2.5 提高多元化并形成公司
的竞争范围 248
9.2.6 学习和发展新的能力 249
9.3 阻碍收购获得成功的因素 249
9.3.1 整合的困难和无法实现
协同效应 251
9.3.2 对收购对象的评估不够充分 252
9.3.3 巨额或超出正常水平的债务 252
9.3.4 过度多元化 253
9.3.5 经理层过度关注收购 254
9.3.6 公司规模过大 254
9.4 有效的并购 255
9.5 重构 256
9.5.1 缩减规模 257
9.5.2 业务收缩 257
9.5.3 杠杆收购 258
9.5.4 组织重构的结果 258
小结 260
伦理问题 261
第10章 国际化战略 267
10.1 采取国际化战略的动机 268
10.1.1 增加的市场规模 268
10.1.2 投资回报 269
10.1.3 规模经济、范围和学习 270
10.1.4 获取资源和获得其他优势 271
10.2 公司层面的国际化战略 272
10.2.1 国际化范围：全球业务或
区域化 272
10.2.2 国际本土化战略 274
10.2.3 全球化战略 276
10.2.4 跨国战略 277
10.3 业务层国际化战略 279
10.4 国际化战略的进入方式 281
10.4.1 出口 281
10.4.2 许可协议 282
10.4.3 战略联盟 283
10.4.4 收购 284
10.4.5 新建全资子公司 285
10.4.6 进入模式的动力 285
10.5 战略竞争结果 286
10.5.1 国际化和收益 286
10.5.2 国际化和创新 287
10.5.3 国际环境中的风险 288
10.5.4 跨国公司管理的复杂性 289
小结 290
伦理问题 291
第四篇 监督与创造企业家
精神的机会
第11章 公司治理 302
11.1 所有权与控制权的分离 305
11.1.1 代理关系 306
11.1.2 体现一种代理问题的公司
多元化 307
11.1.3 代理成本与治理机制 308
11.2 股权集中度 310
11.2.1 机构投资者 310
11.2.2 股东积极主义 311
11.3 董事会 312
11.3.1 董事会的独立性 312
11.3.2 董事会的有效性 313
11.4 高管薪酬 314
11.4.1 一种复杂的治理机制 315
11.4.2 高管薪酬的有效性 316
11.5 控制权市场 317
11.5.1 管理者防御策略 318
11.6 国际公司治理 320
11.6.1 德国的公司治理 320
11.6.2 日本的公司治理 321
11.6.3 全球的公司治理 322
11.7 治理机制、利益相关者
管理和伦理行为 323
小结 324
伦理问题 325
第12章 战略型企业家精神 334
12.1 战略型企业家精神和创新 335
12.1.1 创新 335
12.1.2 企业家 336
12.1.3 国际企业家精神 337
12.2 内部创新 339
12.2.1 渐进性创新 339
12.2.2 突破性创新 339
12.3 内部创新的实施 340
12.3.1 跨职能产品开发团队 342
12.3.2 整合与实施创新的推动
因素 343
12.3.3 来自于内部创新的价值
创造 343
12.4 通过合作战略的创新 344
12.5 通过收购的创新 345
12.6 通过战略型企业家精神
创造价值 346
小结 347
伦理问题 348
