本书作者王钺曾在国际管理咨询公司担任高管，拥有20年实际管理工作经验。作者基于其工作实践和思考，总结出一套战略管理方法论：
战略管理＝（战略规划×战略解码×战略执行）^领导力
本书详细阐述了战略三环的具体应用过程，提供了各种管理工具、表格与流程，并精心编写了30个实战案例，可作为战略管理的实操指南。
立足企业战略管理系统建设
案例覆盖金融、地产、高科技、医药等30个行业
分享国际公司战略咨询经验，推动中国本土企业战略落地
以战略三环管理企业成长
2020年年初，一场席卷全球的“黑天鹅”事件促成了本书的诞生。
很久以前我就意识到了，在中国企业战略管理领域存在一个痛点：缺少一套简捷高效、容易理解和实施的战略管理方法。
当我在国际管理咨询公司任职时，面对着企业创始人与CEO充满期待的目光，虽然我带领团队提交了战略规划，也帮助他们进行了战略解码，但是我仍然可以判断：当企业内部没有形成战略管理的通用语言，企业管理人员普遍缺乏战略管理的能力时，再完美的战略规划与战略共识也无法真正在企业内部产生效果。
我在企业里负责战略管理时，面对求知若渴的高管和年轻的经理人，发现他们在“如何把商业机会转变为企业的目标与战略”方面急需严谨的逻辑与流程，而老板与高管团队在战略制定过程中，又普遍缺乏真正的共识与高质量的行动分解。
我逐渐强化了自己对战略管理的认识—战略管理的本质是企业实现持续增长的方法，同时，我产生了一个念头：也许我可以在这个痛点上有所作为，在咨询与企业实践之间搭一座桥，形成一套可以帮助众多快速成长的中国企业尤其是中小企业的战略管理方法论。
这套方法论能够让工作与企业战略相关的人们认识到以下几点：
战略并不神秘。战略不应该只源于企业创始人与CEO的脑海，或者咨询顾问的PPT。战略使企业的关键人员（包括中高管与专业技术带头人）都能通过投身于客户和市场，结合竞争分析，理解企业对商业环境的正确反应与进化选择。更多的人员应该参与到战略研讨中，为企业战略制定与实施带来高质量的贡献，从而让企业创始人、CEO、战略管理部门不再孤独与无奈。
战略并不空洞。战略不应该是晦涩难懂的刻板理论或玄学，而是建立在企业各种业务活动基础上的方法、工具、流程与能力的有机集合，是“实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段”。同时，遵循商业的逻辑，坚持围绕客户、市场与竞争进行分析与决策，就能够在若干战略选择中做出取舍；向企业的核心团队澄清目标并与其形成共识，就能够把战略转化为具体行动和责任；及时有力地推动企业的组织、人才和文化变革，就能够实现它们对战略执行的支撑；理解企业创始人与CEO的领导力特征，就能够把握战略管理要点的每个可能结果。在整个过程中，以上几个要点是非常具体和容易理解的，抓住这些要点就能扎扎实实地形成战略成果。正如中欧商学院方二教授所说：“战略在方向上就是大赌大赢，在路径上要大舍大得，在能力建设上则是大拙大巧。”
然而，即便有了这个执念，但在过去几年的时间里我迟迟未动笔。一方面由于创业、企业辅导、高管教练等各类工作繁多，无法留出一段足够的空档时间；另一方面由于对战略管理始终有敬畏之心，希望能够再多一些实战案例与经验的积累，使思考更完整也更有深度。
我曾在多个战略会议上强调“VUCA”（不稳定、不确定、复杂、模糊）的商业环境发展趋势，但是没有想到2020年年初的“黑天鹅”事件完美呈现了“VUCA”的特征。身处这个时代大事件中，我感受到了内心的使命召唤，突然觉得必须要动笔了。“治大国若烹小鲜”，应对这次事件的国家级战略再次印证了“以目标为核心的战略规划、以行动和责任为核心的战略解码、以变革为核心的战略执行”这三大环节在企业组织、政府部门乃至国家层面的战略管理方面都是符合逻辑的、站得住脚的、经得住考验的。
在此次突发事件得到控制后，“推动企业战略性高效发展”将是经济复苏的关键之一。所以，在这个时候把“战略三环”的方法论分享给更多的人，无疑也是更有价值的。最后，这样的“黑天鹅”事件再次警醒我，“明天与意外不知道哪个会先到来”，该做的事宁可提前做，也不要给自己留遗憾。就这样，我终于在2020年2月20日的上午，开始敲动键盘。
我决定坚持用“战略三环”来构建战略管理的方法论。《战略地
图：化无形资产为有形成果》里提到“突破性的成果＝准确描述战略＋有效衡量战略＋管理战略实施”，基于规划、解码和执行的“战略三环”充分体现了上述三个要项，让我对其适用性充满了信心。首先，这套方法论已经在不少中国知名企业包括我辅导的企业取得了实际效果。本书用真实的成功与失败案例来具体说明方法论的应用，避免了像许多战略管理类书籍那样，走入过于理论化的误区。其次，这套方法论所集成的内容，大部分基于国际管理咨询公司与中外知名企业的实践，既有强大的理论基础，又有逻辑和数据支撑，避免了完全独立创新的试错风险，可以让读者放心地学习与应用。最后，“规划、解码、执行”的“战略三环”，与我多次参加“玄奘之路”获得的“理想、行动、坚持”的人生领悟有异曲同工之处。与管理企业一样，人生何尝不需要战略？在有限的人生里，取得最大的成果，同样需要战略管理。因此，我写这本《战略三环：规划、解码、执行》，还希望能给读者带来对人生战略的更深层次的思考。
就像战略的出发点是客户一样，我写本书，也是希望能给目标读者带来裨益。以企业创始人和CEO为代表的高管，在阅读本书时，我希望首先帮助他们梳理关于企业战略管理的整体思路，同时也能让他们形成或优化自己的方法论；其次帮助企业高管团队形成共同语言，便于他们在企业战略管理过程中高效沟通与达成共识。对于还不具备战略管理责任的经理人员来说，阅读本书，主要是理解企业战略的由来，能够把握自己在战略分解与执行过程中应该起到的作用。对于众多管理咨询公司与培训公司的专业人士而言，本书除了让他们强化方法论与工具应用，更重要的是理解企业内部“战略解码与执行”过程中的诸多细节与困难，让他们以后能更好地与企业沟通，从战略管理全过程提供专业价值，而不再局限于战略的前端。对于商学院的教职人员来说，鉴于书中分享了不少近期的真实案例，不妨把本书作为那些企业战略管理的经典大作在中国市场落地的补充参考。
我希望本书首先具有实用性，是纯干货，因此把“战略三环”在实战中的具体操作步骤、相关工具、常见问题、过程与成果都毫无保留地呈现了出来。每一个步骤都配以具体的案例来说明，而且用一个比较大的案例来贯穿整个三环，清晰地展现了逐步递进的过程。这样，本书就能够像操作指南一样，成为很多读者案头的工具书，保持其长远的生命力。其次，文字上尽量接地气，不去追求文字的华丽与叙事的精彩，而是按照企业管理实践的务实需要来写，客观、理性与严谨。另外，由于篇幅限制，又不想过多占用读者宝贵的阅读时间，因此很多企业战略管理大师与先贤的观点、理论和方法工具只能根据“战略三环”完整性的需要有所提及而无法展开，需要读者自行补充阅读。
任何事物都有其局限性。本书的局限性在于，“战略三环”更适用于单一业务或者相关多元化的企业。对于大型多元化企业集团而言，“战略三环”无法直接在集团顶层涉及产业组合与协同的战略制定上提供帮助，而只能给它们的每个子集团、产业板块的战略管理带来价值。
写书的确不容易，绝不是弄一张思维导图，然后将文字、数据和案例组合起来就可以了。长期的咨询顾问职业习惯，让我必须不断在脑海里梳理思路，对于案例要不断进行复盘和归纳总结，对于数据要不断查证和调整，对于观点要不断推敲和斟酌，其难度远远超出了我的想象，比做一个千亿元级企业的战略管理项目还要耗费心力。在这些思考里面，有几点我觉得有必要重点和大家分享：
有战略不一定成功，没有战略必然失败。尤其是在当下和未来的商业环境中，靠所谓资源与搭顺风车的时代真正一去不复返了。企业必须有战略，但是战略并不能保证企业成功，它只是提升了企业成功的概率。对于很多出了问题甚至破产倒闭的企业而言，它们可能是拥有战略的，而且战略本身从逻辑上来说也是站得住脚的。可是，在愈加复杂多变的商业环境中，企业外部的一次“黑天鹅”事件、企业业务或者运营上的一个失利，都可能将企业带入泥沼，甚至使企业步入无法挽回的境地。战略无法预知所有的可能性，只能在企业的主航道上针对企业可预见与可控的因素去产生作用。但是，只要战略管理能够在影响企业的无数变量里抽取出核心变量，就可以在影响企业生死存亡的要点上提升成功概率，而哪怕只提升20%的成功概率，也值得企业领导层投入80%的时间与精力。
“战略是科学，也是艺术和手艺。”这句话来自阿里巴巴集团前执行副总裁和参谋长、长江商学院前教授曾鸣。战略管理，不仅需要有严谨与理性的数据分析和过程管理，而且需要针对组织中的人性进行洞察与应对，这就需要感性的、影响心智的领导力。因此，战略管理方法论里必须包含个性化的领导艺术和经验要素，这些要素远比方法、数据、工具和流程难以捉摸和把控，战略管理者对此要保有敬畏之心。
战略一定是分阶段的目标驱动。真正的高手，擅长把宏大的目标与事业切分为具体的细节与步骤，然后踏踏实实逐步实现。企业战略管理也是这个道理。妄谈十年大计、百年基业，不如在明确长期愿景的前提下，把握好3～5年的战略周期，秉承“以终为始、目标驱动”来确定这个战略周期实现目标的根本方法与手段。每个阶段目标的实现，都能给自己和员工注入强大的信心与勇气，由此战略管理才能成为让人尊重与信服的方法论。
最后，鉴于本人才疏学浅，本书虽然经过精心打磨，但仍然可能存在若干不尽如人意之处，还请企业界、咨询界和商学教育界的朋友多提宝贵意见。本书的完成，得到了太多人的帮助，我需要对以下这些机构与个人致以由衷的谢意：
感谢迪马股份的罗韶颖董事长、博腾股份的居年丰董事长、丝路视觉公司的李萌迪董事长、广东东菱凯琴集团的郭建刚董事长和郭建强副董事长等众多企业家朋友，是你们多年的陪伴，给我提供了形成与优化“战略三环”方法论的机会。
感谢IBM公司和我曾经任职的合益集团（Hay Group），你们在全球多年沉淀的理论与经验为“战略三环”方法论提供了强大的基础和专业知识。
感谢在我成长的过程中辅导过我、帮助过我和批评过我的同事与客户。
感谢我的家人，是你们让我的人生战略变得可能并充满了意义。
2020年5月19日于深圳雍祥居
战略管理
李萌迪
丝路视觉集团董事长
战略三环帮助企业老板和高管建立共同语言和方法论，可以快速落地，诚意向上市公司的同仁推荐。
徐家俊
金地集团副总裁
金地商置集团行政总裁
战略三环方法论对于正在谋求转型升级的中国房地产企业而言具有极大的实用价值。
秦 军
珠海金控集团副总裁
作为最懂企业家的顾问之一，王钺先生写的这本书完美融汇了战略咨询与企业战略管理的关键成果。
刘则治
罗兰贝格前中国区合伙人
飞库科技创始人
本书兼备全球经典战略管理思想和中国企业战略管理最佳实践，简捷高效助力初创企业快速成长。
张世东
美世（Mercer）前中国区总裁
战略三环系统而务实，能够帮助众多中国企业构建高效实用的战略管理体系。
张军照
光辉国际（Korn Ferry）全球高级合伙人
曾见证CEO们折服于王钺先生的战略洞察力和富有成效的战略解码落地能力。他把战略方法论总结到这本开山力作中，相信将能为读者带来超越预期的价值！
陈 萍
华为公司薪酬管理部部长
慧通公司副总裁
王钺的咨询功底和战略管理能力有目共睹。简单明确的战略三环方法论为中国快速发展转型的企业提供了专业、实用、高效的战略从规划到执行的操作指南。
推荐序一
战略与商业模式的清晰融合
北京大学汇丰商学院教授 魏炜
收到王钺先生正在撰写一本关于企业战略管理方法的书的消息，我为他感到欣喜。
我与王钺先生相识已经近十年，见证了王钺先生从国际管理咨询公司高管，到百亿元级民营企业操盘手，再到自己创业的历程。这中间我们进行了多次关于企业战略和商业模式的探讨，我发现他有浓厚的兴趣把企业战略管理和商业模式的逻辑关系梳理清楚，形成了自己的一套方法论并在企业实践中付诸实施。我相信，这本《战略三环：规划、解码、执行》就是他多年思考的结晶和实践后的反思与总结。
我和清华大学的朱武祥教授十多年前就作为先行者在中国推广商业模式理论及方法。我们推广的理论被称为“魏朱商业模式理论”，认为“商业模式是某个公司跟它的内外部利益相关者形成的一个交易结构”，该理论一经推出迅速得到了商学界和企业界的认可并蓬勃发展。不少企业家引入我们结构化的方法来构建或重建他们的商业模式，但在过程中产生了一些困惑，其中一个常见的问题是战略和商业模式的关系。用传统的方式进行战略管理而忽视商业模式在趋向复杂多变的商业环境中的价值，当然会让企业降低突破性与指数级增长的可能性；单纯强调商业模式而放弃严谨与系统化的战略管理，商业模式也会变得脆弱，而且无法在企业中贯彻到具体的制度流程与行动措施中。
其实，正如王钺先生在这本《战略三环：规划、解码、执行》中所阐述的，站在企业边界思考企业未来的发展时，商业模式可以作为企业战略的一个重要组成部分。商业模式的核心是对客户具有独特的价值主张，能够围绕客户构建交易结构，因此商业模式的输入就是企业战略管理所强调的市场与客户洞察。商业模式构建之后，也必须纳入企业战略的过程管理，首先是在企业中高管层面进行澄清并达成共识，然后和其他重要举措一样，将其分解为若干行动计划，最后让相关人员承担模式落地的责任。在企业的战略执行过程中，商业模式的兑现是极为重要的内容，同样需要组织、人才和企业文化的变革来匹配和支撑。这些关于企业战略与商业模式关系的核心要点，在王钺先生的书中有清晰的呈现。
北京大学汇丰商学院立志成为“商界军校”。二十多年来我与众多企业家及高管打过交道，发现他们有一个普遍的需求，就是王钺先生的观点，“中国企业尤其是中小企业迫切需要一套实用而高效的战略管理方法”，在无须承担管理咨询公司昂贵咨询费用的情况下，能够迅速让企业进入有战略而且战略还能有章法地管理起来的阶段。王钺先生结合自身多年战略咨询以及规模企业战略管理的经验形成的“战略三环”，从规划、解码到执行，逻辑缜密、过程清晰，每个步骤都针对中国企业的实际需要配备了方法与工具，能够让企业借此取得扎实的成果，帮助企业家与高管清晰理解企业战略与商业模式的关系。另外，书中很多跨行业的案例，源于王钺先生合作与辅导的企业，其细致程度和代表性，对读者具有很大的参考和借鉴意义。
我期待王钺先生在本书的基础上，不断充实和完善他的“战略三环”方法论，未来和我们的商业模式方法有更多的糅合与互补，为中国企业的发展添砖加瓦。
推荐序二
望远镜—雷达—CT机
迪马股份董事长、东原地产集团董事长 罗韶颖
“永远不要浪费一场‘好’危机”，丘吉尔这句话王钺显然是信的，所以当他告诉我，在这次公共卫生事件引发的全民居家隔离的情况下，他终于有时间把他20年战略管理咨询及企业战略管理的经验和思考整理成书，并邀我作序时，我毫不犹豫地答应了。部分原因是我的出差量那时候同样大减，时间充裕些，同时我也可以顺便回顾一下我们合作过的这个相当“长寿”的咨询项目的历程。
“羊头”与“狗肉”
2012年我认识王钺的时候，他在合益集团担任中国区高管，还没辞职去创业。那时候东原地产集团经历了八九年的发展，正在快速升级，项目数量进入两位数，城市也扩大到四个，经营跨度和管理难度与日俱增。在那之前的一年，我们启动了组织调整，并开始引入以老席为代表的一批万科、龙湖等一线公司的干才，以期增强实力，迎接升级。但我们没想到的是，新老融合本身反而成了转型期新的重大挑战。
那个时点我们在东原地产集团启动了一个题为“战略规划与解码”的项目。说实话，我的出发点绝不是要制定个什么战略—我做投行出身，当然知道战略的重要性，也知道公司快速发展的时候战略更需要梳理和明确，但团队融合才是我那时候觉得最重要也最紧急的事情，因为我始终相信好团队是把一切好想法做成的前提和基础。
做战略的咨询公司不少，也各有各的做法。合益集团当年做这个项目运用的方法论，是从管理层成员的领导力测评与解析切入，接着以集体参与、有组织讨论的方式，驱动团队成员积极思考，共同完成推演，最终形成对公司重大目标、重点任务的共识。跟王钺的探讨，让我觉得有机会通过这套做法，让骨干了解彼此的风格，并对公司发展的目标和路径达成最基本的共识。大家只有看清了“大同”和“小异”，放下对“战友”不必要的担忧和顾虑，才有可能求同存异、低耗高效地往前跑。
最终，挂着战略的“羊头”，卖着团队融合的“狗肉”，这个项目就这样开始了。在那之后，东原地产集团还经历了一波又一波的“脉动式”加速，以及与之相对应的“脉动式”团队扩张。后来的团队融合虽然主要通过种种其他方式在推动和强化，但是2013年年初的那次战略规划和解码本身非常成功，并且在之后的数年里也一再被证明行之有效，所以也年复一年在东原地产集团延续了下来。
几点“用户体验”
“战略三环”这套方法论为什么有用，怎么用，书里讲得很清楚，我就不“剧透”了。我有几点个人的“用户体验”跟大家分享一下。
组织的受益就不说了，个人的收获包括几年来不知不觉在脑子里沉淀的一套系统，我称它为“望远镜—雷达—CT机”。“望远镜”负责向前看，动态校准战略，帮助找齐方向，别跑岔了而不自知。“雷达”负责向外看，扫描市场和同行，从中找机会、学先进、规避风险。举个例子，王钺喜欢从竞争对手的角度警醒和挑战大家，这对“天生佛系”的我来说尤为重要。我后来养成了对标的习惯，回忆起来多半跟这有关。“CT机”用来向内看，结合“必赢之仗”和绩效目标的达成情况来诊断自身问题，有利于让问题及时得到核心团队的关注并达成共识，从而更好地得到解决。
又比如，这套方法论会催生一个共用的语言体系，包括隐含在其背后的思维工具，这些东西平常也很有用。同事们会开始在日常工作里用一些解码会上的常用词来进行讨论，这有利于把在项目那短短几天里达成的共识放大，延伸到会后的任务细化与执行中。
另外，主持人很重要。方法论明眼人一看就懂，但由外部人来主导的话，他会有一个客观中立的人设，团队成员就可以尽量少带成见和预设立场来参会，心态也更开放，有助于提升会议发言与讨论的质量。此外，短短的会议上要就那么多重大议题达成共识并完成任务分解，对主持人的要求非常高：与时俱进的知识储备、对公司和团队的了然于胸、沟通的技能与情商，等等。主持人无论在哪一项要求上只要稍有短板就难以驾驭解码会的进程：轻则无疾而终，浪费大家的时间；重则脱轨失控，开会可能比不开还受伤。
老医生也有难看的病
王钺这本书虽然写得简洁朴素，但作为多年用户的我必须说“战略三环”真的是套很好的工具，它在东原地产集团先后进入中国房地产100强、50强的路上发挥了重要作用，而毋庸置疑，王钺也是“专家号”级别的“老医生”了。
但这样好用的一个解决方案，似乎也有它的局限性。之前它有一个难以打通的关，那就是对创新的战略确认与解码。东原地产集团刚好是一个特别爱创新的公司，每年大大小小的创新不断，无论是事前就奔着战略去的那些创新，还是事后发现有战略意义的创新，战略解码从其执行的中后端来看稍显被动，难以及时发挥作用，需要把前端的商业模式设计与创新进行强化。此刻回顾分析起来，我觉得，一方面，可能是因为“三环”的早期版本虽然覆盖规划、解码、执行的全流程，但它的效用更偏实效性的战略落地；另一方面，创新似乎也的确比较难以纳入常规战略管理的框架。
尽管如此，我还是乐于找机会跟王钺继续探索，毕竟好合作伙伴、好工具均不易得。因此，两年前当迪马工业启动二次创业，在“一头用业务创新拉动，一头用组织变革推动”的艰难时刻，我们同样以“三环”项目为抓手，有针对性地设计和实施了支持方案。
同样，2019年当我们把一部分协同型新业务打包装入迪马产发，新公司、新团队面对四条业务线乱作一团的时候，王钺帮助我们一起进行了梳理，明确了养老大健康、安全集成应用这两个业务进行战略性发展，同时把文体娱乐、产业社区转变为机会型业务进行支持和管理。
迪马工业、迪马产发这两个项目都需要“老医生”和他的工具包面对比较强的创新属性，这未必是大家过去熟悉擅长的领域，但我相信王钺有很强的决心和动力去突破，“战略三环”方法论也正在快速迭代与升级。迪马也正处于迭代与升级中。因为正如书中所说：“战略管理并不能保证企业成功，它只是提升了企业成功的概率。然而，对于企业生死攸关的若干重大选择而言，任何一点成功概率的提升，都值得为之付出巨大的乃至全部的努力。”
推荐序三
战略三环：战略成为现实的高效之道
德勤中国华西区主管合伙人 王拓轩
我认识王钺很多年了，我们过去曾经在同一家公司共事。那时候，作为公司管理委员会成员，我们既要通过项目去帮助企业客户设计与执行战略，也要谋划我们自己在中国区的发展战略并采取行动。在多次的内部讨论中，我对王钺的认识逐渐加深。基于价值观的一致，我们更加互相欣赏与支持，可以说是惺惺相惜。
王钺是非常典型的管理咨询顾问，他有着极强的逻辑分析能力，在对内对外的战略管理上都强调方法论。与很多管理咨询顾问不一样的是，王钺非常务实，希望从实施效果出发进行战略的制定。他一直坚定地认为，咨询公司提供给客户的解决方案必须能够在自己公司内部应用并达到效果—“卖给客户的药必须自己先吃”。作为一个坐言起行的人，他的这个特点得到了很多客户端企业家与高管的喜欢，但是在公司内部有时候则会显得与国际管理咨询公司中常见的“高大上”理论派格格不入。
在餐桌上、会议室里、度假村内，他多次跟我聊到他的想法：针对战略咨询以及企业战略管理的共同痛点，形成一套更适合中国商业环境的战略管理方法。这套方法要简捷易懂，既有咨询公司的缜密逻辑与方法工具，又能照顾到企业内部实际执行战略的流程与问题解决需要。虽然那时候他还没有给这些想法冠以一个系统的标题，但是我相信这些想法已经从萌芽走向成熟。
后来他离开公司，被百亿元级民营企业的老板挖去做实质上的操盘手。这给了他把自己的想法进一步完善并系统实施的机会。中间我们陆陆续续见过几次面，每一次见面他都会兴奋地分享自己的想法在企业推行与实践过程中的苦与乐。听得出来，他已经把想法中偏理想化的部分削减掉，更多关注于这些想法的实战性与系统性。我当时就已经预感到，经过在大型多元化企业的淬炼，王钺获得了非常难得的将咨询方法与企业实践有机结合的经验，他的那些想法已经从小树苗变成了参天大树。
在目前的特殊时期，王钺发来他写的《战略三环：规划、解码、执行》摘要，邀请我给他的新书写序。在读完这些摘要之后，我的感觉是：好友当初的想法已经从种子变成了一片绿意盎然的树林，脉络清晰、新意勃发而且充满力量。
“战略规划、解码与执行”这三环，环环相扣、逻辑缜密、原理清晰、过程清楚。书里有不少方法工具是我所熟悉的，也有一些原创的要素。整体而言，我认为其最大的价值是“形成了高效的战略管理方法”。懂行的人才会明白，这绝不是简单拼凑与集成，而是必须在多年实战经验的基础上，在把企业战略想通透之后，才能形成的管理系统。就像一个产品，必须先有针对客户的价值定位，形成整体的理念，然后再通过设计去选择组件进行整合，最终形成一个有独特内涵与价值的精品，而非零件组合。
战略管理有非常多的流派，但大多偏于研究或理论。不管是战略地图，还是定位、竞争战略，或是心智认知，都偏重于一个方面，没有一个企业尤其是中小企业能够迅速掌握并沉淀和固化的系统方法。即使企业老板或者CEO在几年的EMBA学习过程中重新学习了这些理论，回到企业后仍然会感觉难以落地实施。战略规划的前端，对于关键分析方法与逻辑的构建，咨询公司秘而不宣。从战略形成到开始执行的过程中，企业的痛点是如何让老板或者CEO的战略意图转变为中高管的共识和具体行动。在战略执行过程中，最突出的问题往往不在产品与业务层面，而在背后的机制、组织、人员这些方面，所以针对战略执行需要，这些方面该做出怎样的改善，之前中国企业界很少有系统和具体的阐述。
我欣喜地看到，王钺的“战略三环”有效地克服了以上种种弊端，真正实现了他多年的心愿：为中国企业提供一套实用、好用的战略管理方法。我认为，这套方法不仅仅对企业的老板和高管适用，对于我们这些仍然在管理咨询领域工作的专业人士而言，也加强了我们对战略管理的系统性认知，是从业人员的必备知识与操作指南。
我相信，由于见地各异，搞战略咨询的顾问会从王钺的这本书和这套方法中找到若干不足与缺陷；而由于商业环境的急剧变化，企业界的朋友也会从这本书和这套方法中发现不完善之处。但是，这个“三环”的整体逻辑和逐步递进形成成果的作用，是经得住企业实践考验的，一定能具有长久的生命力。我期待，随着更多商业案例的积累，王钺的《战略三环：规划、解码、执行》能迅速迭代到新的版本，为中国的企业界与咨询界持续做出贡献。
推荐序一 战略与商业模式的清晰融合
推荐序二 望远镜—雷达—CT机
推荐序三 战略三环：战略成为现实的高效之道
前 言 以战略三环管理企业成长
导 言 企业战略管理概论
008 第1章 企业战略管理的发展阶段与层次
014 第2章 战略三环的基本内涵
第一模块 将商业机会转变为战略规划
018 第3章 赛道选择：洞察市场与客户
019 市场的总容量
026 市场的成长性
028 市场的基本特征
032 市场的关键成功要素
034 市场的发展趋势
042 第4章 打造竞争优势
044 竞争格局分析
047 企业竞争力分析
048 选对竞争对手
049 打造企业核心竞争优势
058 产品与服务的竞争
060 商业模式的竞争
061 商业模式案例
064 第5章 制定阶段性战略目标
065 战略地图
065 目标与指标的关系
069 目标设定的两种风格
070 目标设定中的艺术
071 目标实现的过程管理
075 模块案例一 某汽车座椅公司的转型升级战略规划
第二模块 将战略解码为行动与责任
082 第6章 战略澄清与达成共识
082 战略执行的障碍
084 战略澄清的必要性
086 战略澄清研讨会
091 第7章 战略重点与实施路线图
091 战略重点的特征
092 共同明确战略重点
094 常用战略术语
102 战略重点描述的常见问题
103 战略实施路线图
107 第8章 “必赢之仗”行动分解与绩效责任明确
108 “必赢之仗”
111 “必赢之仗”的行动计划分解
116 行动分解的相关问题
117 “必赢之仗”的责任到人
120 模块案例二 东原地产集团的战略解码
第三模块 战略执行靠组织、人才与文化
130 第9章 支撑战略的组织系统
130 战略管理的组织与流程
132 战略引发组织变革
144 第10章 为战略持续优化人才队伍
144 将才对战略实施的作用
147 战略引发的人才结构优化
151 战略实施中的能力建设
154 第11章 战略驱动的文化重塑与升级
154 企业文化对战略实施的重要作用
156 根据战略重塑文化
159 模块案例三 博腾制药支撑战略的组织与人才升级
第四模块 贯穿战略管理的领导力与经营业绩
168 第12章 战略三环中的个人领导力
169 领导力的首要特征是前瞻商业机会
173 目标制定中的领导力
174 促成战略共识的领导力
176 战略执行中的领导力
178 战略管理者的自我认知与自我提升
182 第13章 战略管理中的集体领导力
182 班子对于战略管理的重要性
185 打造战略管理的集体领导力
190 第14章 战略与经营业绩的关系
194 给企业战略管理者的结语
195 附录 经典案例：广东东菱凯琴集团突破成长瓶颈
204 参考文献
