战略管理专家罗伯特A．伯格曼教授凭其无比的洞察力，加上他对现代商业史上最知名的公司之一英特尔公司所进行的长达?2年的研究，对动态竞争环境中的组织自适应能力挑战提出很多综合性见解。
　　作者运用大量纪实性材料，首次论证了在英特尔由存储器制造公司转变为微处理器制造公司的过程中。企业中级管理层扮演的重要角色；随后把安德鲁·格罗夫如何将相互依赖的复杂战略和谐地结合起来，使得英特尔公司充分利用PC产业快速增长所带来的极大机会的历史画卷逼真地层现在读者面前。重现了化解英特尔公司内部两种微处理器体系架构之间激烈竞争的动人场面：全书最后将克雷格·巴雷特所面临的战略领导挑战与英特尔公司辉煌的过去联系起来，并且就如何应对这些挑战提出了建设性意见。
　　本书逼真地描绘了作为未来企业高级管理人员人生之路的战略实施，不但是英特尔公司战略决策的历史写照，而且是所有管理人员都需要的战略决策“现场作业手册”。所有对战略变革感兴趣的人都会将其作为关于战略理论和实践的重要试金石。　　

国际互联网的出现和新世纪的到来为决定企业未来命运的种种因素的预言提供了肥沃的繁殖土壤。有些人已经把商品化、成本削减、创新、通货紧缩和人力资本等确认为主要因素。如果不考虑通货紧缩的前景及其对宏观经济学状况所产生的潜在影响的话，公平地说，似乎是竞争与科学技术的进步使得整个20世纪大部分人工
制造的物品更加廉价。削减成本永远是增强企业竞争力的一个有效办法。在一段时间内，创新始终是保证高利润的一条重要(如果不是必定的)捷径。人力资本对于赶超竞争对手来说，　总是至关重要的。将原子变成比特(数字化)　以及网络的影响已经先于国际互联网之前到来。
　　那么真正发生变化的是什么呢 或许通常所说的新经济的基本特征就是国际互联网像涡轮给发动机增压一样提升了所有这些因素的重要性，并且导致速度、相关因素和与之相伴的不确定因素的权重在增加。如果这一判断还算准确无误的话，　那么战略的重要性似乎在增加：不仅仅是作为一套分析工具，而是作为一种领会理解
客观存在的发展变化并随之行动的方法。
　　战略如何决定一家企业的未来是这本书所要解决的一个核心问题。这也是战略管理学领域的一个基本问题，　因为它把重点放在企业与其所处环境之间的动态性相互影响上。这是一个有争议的问题，　因为它针对一些颇受尊敬的组织研究人员关于战略也许是无关紧要的观点，　同时对管理权威关于公司具有无限适应能力的惯常偏激说法持怀疑态度。这是一个难题，　因为它要求特别关注在复杂的组织中，　战略如何随着时间的流逝而形成，　以及战略如何能够直接地与执行的结果相联系。这是一个现实的问题，　因为它帮助评估新出现的关于即将来临的企业转型预言的正确性，就像我们所了解的那样，在进入21世纪后，预计这种企业转型会不断增加。
　　谈到战略如何决定一家企业的未来，不可避免地涉及连贯性和变化之间持续的平衡问题。这本书的主题是，　战略是以某种可行的方式调节这种平衡的手段，这种调节贯穿于企业发展的始终。为实践中战略如何有助于创造性地解决这种平衡问题提供令人信服的答案，要求在一段相当长的时间内有一个提供不寻常途径的研究场所。英特尔公司就提供了这样的研究场所。
　　本书以商学院学术研究为目的，　适用于战略与组织研究领域的专业人员以及企业中面临战略领导挑战的现任与未来的领导人员。考虑到这一点，在本书各章中提供的明确的战略决策描述和分析都遵循标准化的“药方”与综合推理。一个前提是以这些努力为基础，一种正确的标准化途径应该以对各种基本现象的深入确切理解为基础。另一个前提是专家学者和企业的领袖双方受益于他们对战略决策的各个方面的实际与标准的熟悉程度。　当专家学者依据明确的描述和分析开出“药方”时，他们有坚实的基础。如果企业的领袖了解这些描述和分析建立在他们所依据的基础上，他们就能够在采用这些药方时更富于自信心。
　　本书是近20年以来战略决策与组织发展理论相结合的顶峰。它报告了实实在在、持续不断地对英特尔公司基本领域跨越20年光阴的纵向研究取得的成果。虽然在这一研究方法中依然存在思维所固有的局限性，但是这些成果却是极难得的丰富资料。很少有其他的研究能够与这项研究的时间和活动跨度相比，　它论证了战略决策作为自适应组织能力的作用。在本书中，各种研究成果、演进研究透镜与各种概念工具结合起来，对知识的积累做出了许多有益的贡献。
　　导读
　　这本书按英特尔公司从创建到现在的主要发展阶段来组织材料。从第2—11章，各章的第一部分讲述英特尔公司整个演进过程展开的故事。在这些章节第二部分(被称为讨论和启示，或者仅仅是启示)，每一次都回到故事中，并根据在第1章中讨论的概念框架进行说明。
　　本书可以用两种不同的方法阅读：
　　一是主要对英特尔公司的故事感兴趣的读者可以从第2章开始阅读。第1章提供了指导研究的理论，他们可以稍后再回过头来读第1章。他们可以先阅读第2—11章每章的开头部分，然后再返回来阅读后面的启示部分。
　　二是那些喜欢在了解故事之前通过概念框架思考的读者可以从第1章开始阅读。如果他们希望了解概念框架怎样有助于对故事的演变形成特别深入的理解，在继续往下读之前应该阅读各章的启示部分。
　　第12章通过提出基于概念框架的综合建议，说明英特尔公司的演进过程，这些都可应用于所有的成熟企业。

那还是12年前的一天，　我走进罗伯特·伯格曼在斯坦福大学商业研究所的办公室。此前我虽久仰他的大名，但却从未与他会过面。他专门研究战略转型以及为什么有些组织比其他组织能更好地适应战略转型。我拜访他的目的是准备和斯坦福商学院建立某种联系。英特尔公司没有与位于硅谷的这所出类拔萃的学院建立联系似乎是个错误。
　　结果我发现，罗伯特对半导体行业感兴趣已有一段时间，并且构造了一个假设发生在一家虚拟的半导体公司的案例研究，给他的学生举例说明该行业的特征。在我看来，这样做简直是浪费时间。我建议他写一个关于一家真实企业中发生的真实的战略性事件的案例研究，我邀请他考察研究我们英特尔公司，　用两年左右的时间研究公司从成立以来一直从事的半导体存储器业务，转型为一家微处理器公司的可行性。他对此表示很感兴趣，不久以后他带着一名学生一起来访问了我们。我们之间的合作就这样开始了。
　　我们的合作采取两种形式。罗伯特到英特尔公司来就我们的管理层如何解决战略难题撰写案例研究。我先是作为客座教授，然后作为合作教授去斯坦福商学院讲授这些案例以及他的战略管理课程的其他部分。现在，我们共同教授这些战略管理课程已有十年左右。虽然为了迎合来自信息技术行业的不同学员的需要以及适应该
行业的发展，课程不断改进，但该课程的基本结构从未改变过，现在还保留着有关英特尔公司在20世纪80年代中期战略转型的原始案例。
　　在罗伯特·伯格曼频繁地调研英特尔公司期间，他经常表现出仿佛他已经死了、去了天堂。毕竟没有多少战略管理教授能耐着性子听完一家企业的实际战略计划程序，与管理团队的成员一样做笔记，探索他们摆脱战略困境的办法，　同时还不得不忍受管理团队成员的相互争论和不时的大声叫喊。这种难度一如这些战略管理教授万分热烈地争论问题，但这种争论却以一种全然不带感情色彩的学术方式进行。
　　与此同时，我发现面对一群聪明的学生讲授关于英特尔公司的案例同样是使人激动的和令人满足的。没有两节课是以同样的方式进行的。案例中的事件没有变化，但是在每一组新的学生审视下、在一个不时转换的行业前景反光镜折射下，对其蕴涵和内在性质的领悟却经常不断地变换。
　　这种行业前景以一种戏剧性方式变化。当我们在20世纪80年代末期开始合作的时候，英特尔公司刚刚开始集中于微处理器产业。个人计算机产业已经开始对传统的垂直统一管理的计算机产业产生压力，迫使这种组织结构转变为水平分布状态，整个行业范围内硬件和软件标准得到普及。通过英特尔公司、微软公司、Novell公司、国际商用机器公司　(IBM)、戴尔公司以及其他许多公司的行动，这种产业结构转变的势头逐年高涨。通过我们课程的案例研究，所有这些公司的行动都得到了研讨分析。
　　这种基本变革刚刚完成，新的一波变革浪潮再次威胁到行业环境的改变。国际互联网最初只是影响到那些以开发网络为目的的企业，但是不久，　它的规模和重要性都成长壮大起来，对计算机产业中每个企业的战略方向产生了影响，英特尔公司也在其中。
　　这本书的开头和结尾都引用了这两次变革及其对英特尔公司的影响方面的资料。当然，真正有生命的行业转型是不会发生在牛皮公文包里的，而是发生在战略行动和反应的配合和启动中。罗伯特通过连续不断地列席和参与英特尔公司的事务，观察和记录这些磕磕绊绊地走过来的战略转型步伐。这些内容有些是影响深远的，有些却是声名狼藉的，但是对企业经营业务的方式来说都有一定的意义和影响：
　　 ·即使我们放弃自己原创的存储器业务，是否值得继续保留可擦可编程只读存储器(EPROM)业务?
　　·为什么一种竞争型的微处理器体系架构的出现几乎成为导致企业内部引发业务内战的借口?
　　·为什么英特尔公司决定进入系统设计与制造业，　以及消费者对这样一种对他们领地潜在侵蚀的反应?
　　·“奔腾”处理器投放市场后，面对主要来自于国际商用机器公司、苹果公司和摩托罗拉公司的竞争挑战。
　　·如何面对“奔腾”缺陷危机，成功地发展“Intel Inside”(内置英特尔微处理器)品牌以及如何导致英特尔公司核心业务的动摇?
　　·英特尔公司尝试建立一个全新的多媒体视频会议系统市场，并且通过吸引个人计算机进入家庭扩大原有的市场。
　　·英特尔公司处理应对潜在的网络计算机现象和真正的低成本个人计算机现象。
　　·最后，英特尔公司如何应对作为一种威胁和一种机会的国际互联网，作为响应英特尔公司加强网络与重建核心的微处理器业务方面的工作。
　　在罗伯特研究和分析所有这些案例并用于说明其理论框架的同时，这些理论框架又反过来给英特尔公司的管理层提供了描述每一个战略境况所需的一种形象化的符号、一个词汇表。
　　在实际操作中，学术用语很快被我们自己的行话所代替。我们对罗伯特理论框架的许多称呼变成了公司通用的简略的表达方法。例如，罗伯特一方面已经对组织中出现的自然变化力量和由管理层从上而下强制实行的公司战略之间的相互作用研究了很多年，另一方面也对公司的现有能力和实施一个新战略所需的能力之间的牵
引作用进行了研究。我们把所有这些都称为“橡皮筋现象”，而且现在这个术语已成为英特尔公司战略管理标准词汇的一部分。同样地，长期以来，罗伯特一直对保护和扩展现有业务的同时，保证一定的力量转向新市场方面的公司平衡工作感兴趣。在罗伯特的图表中，蓝墨水表示英特尔公司的微处理器业务，绿墨水代表英特尔公司的创新业务，从而使我们把这种关系叫做“绿与蓝关系”。
　　这些特殊用语在英特尔公司整个管理层采用的程度表明罗伯特对英特尔公司战略思想的影响。　当克雷格·巴雷特继我之后担任英特尔公司执行总裁时，组织英特尔公司所有的高层和中层管理人进行培训。其目的是使他们对战略优先级的变化有所准备，他认为有必要顺利适应国际互联网驱动下的环境。罗伯特的观念是这种变革的重要组成部分，而他的蓝与绿的比喻也变成了培训会议上的战斗口号。通过这一过程，我们对自己所做的一切更加了解，并希望做得更好。
　　但是英特尔公司所面临的问题并不是英特尔公司独有的。每家公司都遇到产业结构变革的问题，使得它时常要进行实质性转型。在这种变革当中，　它的橡皮筋得到伸展。它的传统“蓝色”业务吸收支持“绿色”创新必需的所有资源，这些资源对于调整并发展到一个新的市场来说是极其重要的。
　　并非任何一家企业都这么幸运，　能有一位著名的管理战略学教授跟踪研究它10年以上。但是我坚信这本书总结的经验教训将会对英特尔公司以外的世界大有益处，就像在英特尔公司内部发生的那样。
　　安德鲁S．格罗夫
　　2000年6月19日

（美）罗伯特 A.伯格曼（Robert A.Burgelman）：暂无简介

高梓萍 彭文新 邹立尧 等：暂无简介

在此，请允许我向各位读者推荐，　由美国斯坦福大学商学院罗伯特A．伯格曼教授所著的这本书。　
　　本书所论及的都是与我们同时代的，甚至是同行业的企业和人物。在当今我国日新月异地迅速发展的时代，许多高科技企业都曾经甚至至今也想以本书所描述的企业——英特尔公司为榜样，借鉴它的经验与教训。本书的出版或许能够为他们提供获得某些重要启示的机会。
　　不论是斯坦福大学工商管理研究生院，还是英特尔公司以及它的前任首席执行官安德鲁·格罗夫，都是我在清华大学经济管理学院读MBA时就非常倾心敬仰的著名院校、公司和企业家。非常感谢机械工业出版社华章分社推荐我们翻译本书，使我先睹为快的渴望得到满足。
　　我希望我的母校的老师们看了本书之后能够借鉴作者罗伯特A．伯格曼教授与英特尔公司前任首席执行官安迪·格罗夫”的长期合作模式——一方面邀请国内著名企业的主要决策者到清华大学经济管理学院长期担任客座教授，　另‘方面到国内的著名企业中去，为如何解决企业的战略难题撰写研究案例。也许这样的合作，能够使我国的MBA们得到更真实的企业战略管理决策实践体验。
　　我也希望我国的那些曾经匆匆忙忙搞公司战略的企业领导者们在看了这本书后，能够借鉴英特尔公司的做法。一方面请专家长期到企业来，　实际深入地而不是走马观花地用较长的时间参与企业战略转型的全过程；另一方面，企业的主要决策者们也同时到管理学院中，通过案例教学研讨进行深入交流并得到进一步提高。
　　正像安德鲁·格罗夫在为本书所做的推荐序中所提到的：“并非任何一家企业都这么幸运，　能有一位著名的管理战略学教授跟踪研究它10年以上。但是我坚信这本书总结的经验教训将会对英特尔公司以外的世界大有益处，就像在英特尔公司内部发生的那样。”我想，如果我国的许多企业(包括那些曾经邀请我参与编制发展战略的企业在内)的领导人在看了本书以后，或许可以借鉴英特尔公司的做法，对于战略问题持之以恒地进行长期研究、深入实践，特别是应当像英特尔公司那样，　由企业最高管理层的核心人士承担制定战略决策的职责，而不仅仅是请专家做一两篇研究报告。如何制定战略决策，这本身就是一个战略性的决策。“幸运”只会降临到那些选择了正确战略的企业，　因为本书的名称已经告诉您，　战略决策就是企业的命运。
　　命运是一种古老的关于未来事件注定要发生而且不可避免的观念。命运作为人类甚至所有生物个体与群体难以回避的难解之谜，注定要在各种类型的社会群体中都占有一席之地，不论该社会群体是处于蒙昧阶段还是文明阶段。各类宗教与“主义”均不得不回答与命运有关的主题。说到底，命运是那种哲学家也难以完善答复
的命题。本书站在当代市场经济的一类主体——公司的立场上，提出了一个很有些现代意味的观点：企业战略就是企业的命运——企业可以依靠不断关注自身的战略去决定自己的无限未来。但是，命运依然具有坚持自己意愿的自由——成功的战略和不成功的战略都会决定企业的命运。
　　英特尔常胜不衰的重要原因之一正是前任首席执行官格罗夫所代表的英特尔公司最高管理层人员在战略上始终保持着危机感。安德鲁·格罗夫曾说：“英特尔一直战战兢兢，丝毫不敢懈怠。”他有一句至理名言常常挂在嘴边：“惟具忧患意识，方可永久长存。”英特尔公司为我们提供的经验是“永无止境地学习，追求技术创新的极限，大胆尝试且不惧错误的勇气”。在本书所研究的英特尔公司发展历程中，正是由于高层领导的这种强烈的忧患意识和风险意识，才能使英特尔公司把不断调整和修订战略作为取得和维持对企业现在和未来命运适当控制的手段。
　　并非所有的读者在读了本书之后都会受益，　因为并不是所有的企业都可以通过本企业最高管理层的战略决策来控制自身命运。“国企无战略”通常是指那些没有发展愿景也找不到竞争对手的国有企业，　它们通常只有长期发展规划而没有战略，　自然也就控制不了企业自身的命运。
　　成立于1968年的英特尔公司目前依然是全球最大的半导体芯片制造商，　虽然它还没有成为百年老店，但是它确实属于那种对自身所处行业、甚至对整个工商业产生了深远影响的企业，　它推出的微处理器类产品所引发的计算机和互联网革命，确实改变了我们所生活的这个世界。本书的一个中心人物是世界著名的英特尔公司前任首席执行官安德鲁·格罗夫，他曾经被评为全美国最杰出的职业经理人，并被列为当代数字革命缔造者之一——与微软公司的比尔·盖茨并驾齐驱。能够有机会翻译描述这样一家企业和人物的战略学著作，我们也是丝毫不敢懈怠。但愿我们的努力也能够得到读者们的肯定。
　　值此本书出版之时，借此书一角对本书中文版出版发行做出奉献的各方面人士谨表谢意。感谢机械工业出版社华章分社，他们出色的工作使本书的中译本得以顺利出版。
　　此中文译本的目录、推荐序、致谢、第1章由高梓萍翻译；前言、导读、第2章、作者简介、封底由彭文新翻译；第3—9章由何芳、邢春华、马雪莲、张伶俐、刘巧玲、莫莉翻译；第10章由王拥军、付晓云翻译；第11章和第12章由邹立尧翻译。全书由高梓萍、彭文新、高小平审校。若有不当之处，敬请各位读者批评指正。
　　如希望和本书译者建立联系，可以通过以下电话和电子邮件地址联系：
　　彭文新：13801266689(Email：pwx@office．bjhr．com．cn)
　　高梓萍：13910281218
　　彭文新
　　2004年2月16日

译者序
推荐序
前言
致谢
绪论　一种战略决策演进观点
第1章　战略控制命运
第一个时期　生产存储器的英特尔公司
第2章　创业与转型
第3章　动态力量推动企业演进
第4章　一般战略和实质战略的共同演进
第5章　战略决策的内在生态环境
第二个时期　英特尔公司发展成为一家微处理器公司
第6章　确定战略航向：引导型战略行为
第7章　面向战略航向：自发型战略行为
第8章　战略与环境的共同演进
第9章　共同演进与战略惯性
第三个时期　英特尔公司：因特网构件公司
第10章　坚持并拓展战略航向
第11章　营造战略决策的内部生态环境
结论　战略领导的含义
第12章　战略领导的4条规则