本书全面涵盖了战略管理课程的教学内容，加入了作者最新的研究成果，更换了全部的“开篇案例”和“战略聚焦”专栏，极力贴近管理实践的最新动态；囊括了大量企业案例，揭示了企业在当今市场环境中应如何有效地进行战略管理。本书详细介绍了如何运用战略管理的工具和技术，实践性强，向读者展示了战略管理的全貌。
本书适用于管理类专业本科生、硕士生、MBA、EMBA，也可以作为企业管理人员和相关学者的参考书。

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在过去30多年中，本书一直是战略管理领域的示范性教材，内容权威，概念全面清晰。我们秉承以往的扎实基础，在最新版本中保留了那些使之成为市场上最具启迪意义读本的特征，同时更新了内容，丰富了表现形式，并加入了新的专栏和案例。
第21版的显著特点是内容更加丰富而生动，你会随处发现，本版对核心概念和核心工具进行了最新的、引人入胜的阐释。与之前的每个版本一样，通过加入一些令人兴奋的新案例，将战略管理带入生活，这肯定会引发有趣的课堂讨论，并在此过程中深化学生对案例的理解。
虽然第21版保留了首版的12章结构，但每个章节（实际上是每一段、每一行）都经过了反复检查、雕琢和精简。本书添加了新的内容，以确保案例紧随战略管理与实践发展的最新潮流。本版还对其他内容进行了删减，以将本书保持在合理的体量范围内。本书增加了大量例子以及多个专栏，以加深读者对内容的理解，为学生提供了一个生动直观的战略视野。本书在精简版面的同时，充分呈现了学生真正需要了解的内容，并帮助教师更有效地运用案例。每章的内容一如既往地紧扣主流和平衡，反映了学术思想的深刻洞察力和现实世界战略管理的实用主义。
本书的突出特点在于秉承章节内容与案例之间的紧密联系。第21版的案例在这方面做得尤其出色—一个具有战略意义且精心打造的案例组合，定会吸引学生，提高他们运用战略分析概念和工具的能力。很多案例涉及知名企业，学生们能立即辨识并产生联想；所有案例都紧紧围绕关键的战略问题，从而增加了各章主题内容的深度和情境。我们相信，教师会对这些案例在课堂上的运用效果以及它们所激发的学生兴趣印象深刻。
最近几年来，全世界越来越多的商学院战略学者正在从纯理论的课程结构，过渡到更加全面和充满活力的“理论—案例—模拟游戏”的结构。基于竞争的战略模拟游戏具有强大的吸引力，它为学生提供了一个即时的、有吸引力的机会来应用书中学习到的概念和分析工具，学生可以亲自为模拟游戏中的虚拟公司制定和执行战略，并且可以与其他同样经营虚拟公司的学生展开激烈竞争。企业战略游戏（BSG）和GLO-BUS是两个被广泛使用的在线战略模拟游戏，而且经过实践证明，它们的教学效果显著。这两种模拟游戏都是由本书作者小阿瑟·A.汤普森创建的，它们同本书涉及的案例一样，与各章节内容紧密相连。在每章的结尾都有留给战略模拟参与者的练习，为学生运用书中的概念和分析工具，解决他们在模拟中遇到的问题以及战略决策提供了清晰的指导。
为了帮助教师在AACSB认证标准下评估学生学习计划的完成情况，第21版在每一章的末尾设置了一些练习，与每一章开头的“学习目标”相呼应，并贯穿全书。第21版的一个重要特点是，精心挑选了章后“巩固练习”和“模拟练习”。
此外，这两个战略模拟都有一个内置的学习鉴定报告，用于将班上学生与世界各地成千上万的、在过去12个月里完成这项模拟的其他学生进行比较，主要是在9项技能/学习评估方面比较他们的表现。我们相信，每章结尾的练习，以及在企业战略游戏和GLO-BUS模拟中所生成的学习鉴定报告，会为你提供在课程中使用简单易用的、量化评估学生学习情况的工具。以上工具均可与其他学校或教师开发的评分规则结合使用，从而以符合AACSB认证标准的方式来全面评估课程或计划的学习成果。
总之，第21版的各个组成部分和辅助性教学资源为你提供了巨大的、灵活的课程设计和强大的教学/学习工具。我们尽全力确保第21版的元素使你的课程有效而生动，帮助你节省备课时间，并让学生在学习的过程中享受快乐，使你的课程有口皆碑。
第21版的不同特征
本书及配套的教辅材料与本领域的其他教材相比，具有以下突出的特点。
（1）我们整合了战略管理领域最流行的两种观点—定位理论和资源基础观，这是任何其他先进的战略教材都无法比拟的。本书将定位理论和资源基础观的原理和概念，与有关单一业务和多元业务的制定战略进行了全面整合。通过强调公司的资源和能力与其沿价值链所实施的活动间的关系，本书明确地展示了这两个观点间的紧密关系。此外，在第3～8章，我们反复强调，企业的战略不仅要与外部市场环境相匹配，还要与内部资源和竞争力相匹配。
（2）我们关注合作战略以及跨组织活动在企业构建竞争优势的过程中所起的作用，这也使本书区别于其他战略管理教材。价值网、生态系统、战略联盟、许可、合资企业和其他类型的合作关系，这些主题在许多章节中有重点阐释，并与其他内容一起贯穿本书始末。我们展示了，无论对于在国内还是在国外市场运作的公司，这种性质的战略是如何有助于单一业务和多种业务公司的成功的。
（3）在联系日益紧密的世界中，我们对国际战略进行了全方位的关注。在这个联系日益紧密的世界中，本教材能够成为加深学生对战略制定和执行了解的不可或缺的工具。本书把国际战略视为公司活动范围内最重要的因素之一，力图让学生了解到这一主题与涉及公司活动范围的其他主题之间的联系，如多业务（或公司）战略、外包、内包和纵向一体化。
（4）本书用一个独立的章节来研究商业伦理、企业社会责任和环境可持续性，这是其他战略管理教材无法比拟的。第9章“伦理、企业社会责任、环境可持续性和战略”，承载着以下重要功能：①提醒学生认识商业伦理和社会责任在制定战略决策时的角色和重要性；②落实国际商学院联合会关于商业伦理知识要全面涵盖基础课程的资格认证要求。此外，关于价值观和伦理道德的讨论也被整合到其他章节中，以进一步强化学生对于商业伦理、价值观、社会责任以及可持续发展的认识，让他们理解为什么，以及如何明确地将这几方面纳入企业战略制定和执行的管理任务中。
（5）作为本书长期以来的一个亮点，第21版收录的案例从对学生的吸引力、教师教学的便利性，以及训练学生使用概念和提升分析能力方面的适用性等来看，真的是无与伦比的。第21版中包含的10个案例是我们能找到的最新、最好、最符合教学目标的案例。教师手册中包含关于这些案例的大量信息，使得教师每学期都可以轻松地选择一套案例，自始至终抓住学生的兴趣。
（6）第21版提供了两种前沿的、广泛使用的战略模拟工具—BSG和GLO-BUS，作为学生学习的可选伙伴。它们让教师能够实现“理论—案例—模拟游戏”的课程模式，这也是其他教材所无法比拟的。
第21版正文部分的结构、内容和特点
第1章是对战略话题的一个简要介绍，关注“战略是什么”和“战略为什么很重要”等核心问题。这一章将会作为你在第一堂课里讲述课程内容和课程意义的完美前奏。在这一章中，我们用星巴克这个新增加的例子来说明我们界定的“竞争优势”的含义，以及业务层战略的关键特征。通过将战略的制定视为一个过程，本书解释了为何一个企业的战略部分是计划的，部分是反应性的，以及为何战略往往会随着时间的推移而与其周围环境共同演化。我们认为，一个可行的商业模式必须既能为公司的客户提供一个有吸引力的价值主张，又能为公司创造利润，应该根据价值—价格—成本框架来设计商业模式。我们认为一个制胜战略的标志是它具备通过三项测试的能力：①匹配测试（内部和外部匹配）；②竞争优势测试；③绩效测试。同时，本书解释了为什么好的公司绩效取决于好的战略及好的战略执行。
第2章对战略管理过程进行了更全面的概述，涵盖了愿景、使命、价值观的作用，以及好的公司治理的构成因素。这对接下来课程来说是一个很好的“作业”，也平稳地过渡到课程的核心部分。本章将向学生介绍战略目标与财务目标、平衡计分卡、战略意图、公司层战略和业务层战略等核心概念。它解释了为什么所有的管理者都在公司的战略制定和战略执行团队中，为什么一个公司的战略计划是由组织不同层级的不同管理者制定的战略集合。本章总结了董事会在战略决策、战略执行过程中的作用，并分析了一些近期备受瞩目的企业治理失败的原因。新专栏“大众汽车公司治理失败”，让这一章生动起来。
接下来的两章向学生介绍了战略制定的两个最基本的学派：定位理论—以迈克尔·波特的“五种竞争力量模型”为例，以及资源基础观。第3章就每本战略管理教材都会涉及的五种竞争力量模型进行了清晰、直接的讨论。同时，本章还介绍了一组竞争分析时的补充分析工具，并说明了制定与公司所处行业和竞争环境相匹配的战略的重要性。这一章还包括对价值网框架的讨论，它有助于分析各方的合作和竞争行为如何有助于在一个行业中创造和获取价值。
第4章介绍了资源基础观，阐述了为何资源和能力分析是评估企业竞争性资产的有力工具。本章提供了一个简单的框架来识别公司的资源和能力，并解释了VRIN框架如何为公司提供比竞争对手更具可持续性的竞争优势。本章的其他内容包括动态能力、SWOT分析、价值链分析、标杆法和竞争优势评估，使我们能够对企业相对于竞争对手的成本状况和客户价值主张进行客观评估。本章的一个重要特点是用一张表列出了关键的财务指标和运营指标，并说明了如何计算以及如何理解它们。学生会发现，在评估企业战略是否带来了好的财务绩效时，根据这张表处理数据是十分方便的。
第5章阐述了在市场上应对竞争和赢得市场份额的基本方法，包括五种通用的竞争战略—低成本战略、差异化战略、最优成本战略、聚焦差异化战略和聚焦低成本战略。本章描述了应用这些战略最佳的情景和应避免的陷阱。另外，本章分别讲解了成本驱动因素和独特性驱动因素在降低公司成本和增强公司差异性决策中的作用。
第6章聚焦于公司可以采取的其他战略行动，以补充其竞争方式，促进整体战略效用最大化。其中包括各种进攻或防御的竞争性行动，以及发起行动的时机，比如蓝海战略和先发优势与劣势。本章还包括如何选择企业活动的宽度（或沿行业整个价值链纵深发展的业务范围），包括横向并购、纵向一体化、外包和战略联盟。这些将为接下来的两章关于国际化和多元化战略的问题提供支撑。
第7章的主题是如何在国际市场上竞争。本章首先讨论了，为什么不同国家的市场状况必然会影响一家公司在如何进入和竞争国外市场方面的战略选择。本章提出了五种扩大公司的地域范围和在海外市场竞争主要的战略选择：出口、许可经营、特许经营、通过收购或“绿色投资”建立一个全资子公司以及战略联盟。另外，本章涵盖了以下专题，如波特国家竞争优势钻石模型、利润天堂以及在多国化、全球化和跨国战略之间的战略选择。本章与第4章中的资源基础观联系起来，介绍了在跨越国界追求竞争优势时，共享、转移或获取有价值的资源和能力的动因。本章结尾讨论了发展中国家市场竞争的特点。
第8章与多业务公司的战略制定有关，介绍了以多元化为重点的公司层战略。本章第一部分描述了多元化何时以及为何会具有重要的战略意义，企业开展多元化业务的不同方法，以及相关多元化与非相关多元化各自的利弊。本章第二部分着眼于如何评价多元化公司所采取的业务组合的吸引力，如何确定它是否采用了一种好的多元化战略，以及有哪些战略选择可以改善多元化公司的未来绩效。该评价方法整合了产业分析和资源基础观，综合考虑了公司通过多元化进入的每个产业的相对吸引力、公司在每个业务领域的竞争优势，以及不同业务的战略匹配度和资源匹配度。
尽管伦理和价值观的主题出现在本书多个章节中，但第9章对这类问题给予了更直接的聚焦和探讨，可以在课程的初期、中期或后期单独引入课程体系。本章话题涉及商业伦理标准，确保拥有国际业务的企业拥有一致的道德标准、企业社会责任和环境可持续性。本章的内容肯定会带给学生对一些事物的重新思考，引发热烈的讨论，使他们更具有道德意识，并认识到为何所有的企业都应该以一种对社会负责和可持续发展的方式经营。
接下来的三章（第10～12章）是战略执行模块，构建了一个包含10个步骤的战略执行框架。第10章介绍了这个框架的概况并详细阐述了前三个内容：①给组织配备能够很好地执行战略的人员；②培养成功执行战略所需的组织能力；③建立一个支持战略执行过程的组织结构。
第11章讨论了促进良好战略执行的另外五项管理行动：①配置资源以支持战略执行过程；②确保政策和程序促进而非阻碍战略执行；③使用过程管理工具和最佳实践来推动价值链活动的绩效提升；④构建信息和操作系统，帮助公司人员履行自己的战略角色；⑤利用奖励和激励，鼓励良好的战略执行和绩效目标的实现。
第12章考虑公司文化和领导力在促进良好战略执行中的作用。在最后三章中反复出现的一个主题是，战略执行涉及决定要开展战略型运营活动所需的具体行动、行为和条件，然后坚持到底，以完成任务并取得成果。这样做的目的是确保学生明白战略执行阶段是一个“做事”（make-things-happen）和“正确做事”（make-them-happen-right）的管理实践，是实现运营卓越性和完成强大绩效目标的关键。
在最新版中，我们尽最大努力确保12章的内容呈现出战略管理领域最前沿、最优秀的理论思维和实践思维，并精心打造出适合本科生和MBA的战略课程。当然，对本书的最终测试来自它在课堂上呈现的积极的教学效果。如果第21版为你的课程搭建了一个更有效的舞台，并能更好地帮助你说服学生，战略这一领域值得他们全神贯注地学习，那么本书就达到了目的。
案例部分
书后的10个案例，用有趣的企业实践和有价值的经验为学生展示了战略制定和战略执行的艺术性和科学性。
两个附加的战略模拟工具：企业战略游戏和GLO-BUS
企业战略游戏（BSG）和GLO-BUS—两个基于竞争的线上战略模拟，并能自动处理和评定等级，用以制定制胜的竞争战略—正在由出版商作为第21版（以及该领域的其他教材）的配套内容进行销售。
企业战略游戏是世界上最流行的战略模拟，在超过72个国家的1 185所大学，有近3 000位讲师和80万名学生使用了该产品。它聚焦运动鞋产业中所具有的全球竞争力，通过设置各地学生都熟悉的产品/市场背景，使学生易于把握管理中面临的挑战。
GLO-BUS是2004年首次推出的一种比较简单的战略模拟，并在2016年进行了新的修订，聚焦两种令人感兴趣的产品类别—可穿戴微型动作摄像机和无人机，适合多种商业用途。在53个国家的730多所大学校园中，共有1 685位教师，超过24万名学生使用。
1.如何进行战略模拟
在企业战略游戏（BSG）和GLO-BUS中，课堂成员被分成1～5人组成的小团队，每个团队经营一家公司并与其他学生组成的团队进行直接对抗。在这两种模拟中，企业都在全球市场竞争，在四个地理区域销售它们的产品，分别是欧洲-非洲、北美、亚太地区和拉丁美洲。每个管理团队都需要为它们的公司制定一个战略，并对工厂运营、员工薪酬、价格、市场营销、社会责任/公民身份和财务等项目做决策。
公司的联合经理人对他们的决策负责。每家公司的表现将根据每股收益、净资产收益率、股票价格、信用评级和企业形象进行评定。公司的绩效排名以及行业和公司丰富的统计资讯，在每一轮决策之后提供给公司的联合经理人，为下一轮竞争战略调整和竞争提供帮助。可以肯定的是，联合经理人将面临的市场环境、战略问题和运营挑战，都与学生们即将在教材中所学到的内容紧密相关。联合经理人经营虚拟企业中遇到的状况，都与教材的概念、分析工具和战略选择相关（你可以通过快速浏览每章结尾部分的模拟练习快速确认一些问题）。
我们建议先进行一两轮的模拟游戏练习，而后进行4～10轮积分的常规决策练习（决策回合越多越好）。每一轮决策都代表了公司一年的运营，限定公司联合经理人在2小时内完成全部决策。在传统的13周为一学期的课程中，可以每周安排一轮决策。在5～10周的课程中，比较好的做法是在学期的最后几周，每周安排2轮决策练习（应根据不同长度的学时和不同类型的学生来安排练习的时间表）。
当达到教师规定的决策最后期限时，模拟游戏服务器会自动存取每家公司的决策项，确定每家公司相对于其他学生团队运营的公司在产品竞争力和对买方吸引力方面的绩效，然后对每家参与竞争的公司在每个地理区域的销售额和市场占有率进行评分。其中，每家公司单位产品销售额由以下因素决定：相对于竞争对手的价格，相对于竞争对手的产品质量，相对于竞争对手的产品线选择和产品线宽度，相对于竞争对手的广告力度，等等。总共有11项决定销售额和市场份额的竞争因素。
每家公司的产品竞争力及其产品对全部买家的吸引力与竞争对手公司相比较的水平，将是成功的决定性因素。这种评价方法的特点表明，企业战略游戏和GLO-BUS都是以竞争为基础的战略模拟。根据每家公司提供的整体产品竞争力，一旦开始评估每家公司的销售额和市场份额，系统将会产生一个详细说明每一轮竞争结果的公司报告和行业报告。公司联合经理人可以在每次决策截止期限的最后15～20分钟得到这些决策的竞争结果。
2.引入战略模拟训练的原因
在本科和MBA战略课程中使用以竞争为基础的模拟竞赛有三个重要的益处。
三管齐下的“理论—案例—模拟游戏”课程模式，明显比传统的“理论—案例”模式能带来更好的教学效果。同时利用案例分析和战略模拟训练学生进行战略思考和运用课本知识，是一种更有力、更有效的教学方式，这能够帮助他们将理论与实践联系起来，培养学生更好的商业判断力。案例学习能够弥补模拟工具在拓展学生知识面上的不足，让学生广泛接触不同的公司和行业环境，并洞察管理者所面临的各种战略问题。同时，以竞争为基础的战略模拟游戏有个方面远胜于案例分析—它能够让学生直接进入一个活跃的、实操性的管理角色中，对于评估市场状况这项工作完全负责，决定如何应对竞争对手的行为，为公司制定一个长期的发展方向和战略，并进行各种各样的经营决策。由于学生对自己的决策和公司的绩效负全责，他们作为联合经理人有很强的动力深入挖掘公司的经营潜力，想方设法使公司更具有成本效益和竞争力，并制定和实施一系列的战略措施和决策以提升公司绩效。因此，结合案例分析和战略模拟来教授课程，将在促进学生战略思维的形成、训练学生应用概念和战略分析工具等方面，优于单纯的案例教授方式，它既能让学生对已学课程印象更深刻，又能更好地实现课程学习目标。
在模拟系统中有一个内置的学习鉴定报告，它能提供使用企业战略游戏或GLO-BUS之后学习效果的量化报告，该报告显示的是与过去12个月全世界完成了这一模拟竞赛的学生相比，每个学生在9项技能/学习措施上的表现。
战略模拟的竞争性激发了正能量，并使整个课程的节奏加快一两个档次。在每一轮决策过程中，学生们共同努力以达到一个高的行业排名，避免被竞争对手超越，没有什么比这更能活跃课堂教学气氛了。学生们真正投入扮演管理者的角色，管理自己的公司，制定策略，做出各种各样的经营决策，试图超越竞争对手的公司，并得到公司绩效的即时反馈。当学生们获得最新一轮模拟的结果后，不断修正战略决策和行动以提升公司绩效，这样的过程不断重复。学生们在管理公司的时候投入了感情，并就什么样的战略举措会提高公司业绩而绞尽脑汁，课程的趣味性提高了。所有这些都激发了学生的学习兴趣，让他们看到了理论的实用性和课程的好处。
一旦你的学生开始说“哇！这不仅有趣，而且我学到了很多”，你就已经赢得了吸引学生参与到课程中来的这场战斗，学生们可能会将你的课程价值提升到商学院课程中更高的位置。这也会给学生们带来更有活力、更丰富的学习经验，并提高他们对课程的好评度。
使用完全自动化的在线模拟可以减少教师在课程准备、课程管理和评分上花费的时间。由于每个团队在模拟练习上需要花20～30个小时（大约每轮决策时间为两个小时，总共10～12轮，加上可选任务），采用模拟游戏的教师往往减少案例分析（比如10～12个或4～6个）来进行模拟训练。这大大减少了老师阅读案例、研究教案、准备如何引导课程上的案例讨论，或者评价学生团队表现的时间。如果你挑选数节课安排学生们到机房进行一轮模拟决策或制定一个三年战略计划，课程准备时间会被进一步削减（代替讲授一个章节的课程或一个额外的案例）。利用模拟游戏进行教学不仅可以让你准备更少的案例，而且它还允许你减少至少一项需要你认真评分的作业，也会减少一次批改书面案例分析作业、论文考试或其他类型的书面作业，这可以节省很多时间。使用企业战略游戏和GLO-BUS，打分十分轻松，只需几分钟；一旦你将每项任务所占比重输入你的在线评价报告，系统会自动为你生成一个建议的总排名。投入在企业战略游戏或GLO-BUS课前准备和课程管理上的时间是如此之少，你会为此感到无比惊奇和高兴。
总之，结合使用战略模拟结果对于学生和教师来说都是双赢的。此外，有确凿证据表明，基于竞争的战略模拟是教师可以运用的最有效的教学/学习工具，教师可以用来教授商业和竞争战略的规则，使学习变得更有乐趣，并促进课程学习目标更好地实现。
3.企业战略游戏概述
企业战略游戏的背景是全球运动鞋产业（在当今世界，全球竞争战略模拟远远优于只在单个国家进行的模拟，这一点毋庸置疑）。在最初的5年，全球市场对鞋类产品的需求以每年7%～9%的速度增长，在接下来的5年里每年增长5%～7%。然而，市场增长率因地理区域（北美、拉丁美洲、欧洲-非洲和亚太地区）而有所不同。
游戏中的虚拟公司是位于北美和亚太地区的两家工厂，生产贴牌和自有品牌的鞋子。管理者需要在拉丁美洲或欧洲-非洲准备生产设备，可以选择建立独资的新厂或者购买竞争公司出售的老厂房。联合经理人通过以下方面来控制生产成本：选择产品的款式和质量、工厂所处的地理位置（不同地区的工资和奖金是不同的），使用行业最佳实践和六西格玛项目减少残次品率并提高工作效率，以及制定合理的薪酬。
所有新生产的鞋都装在散货集装箱运到4个区域物流中心。在每个地区销售的运动鞋都来自各个物流中心的存货。四个物流中心的成本是库存存储成本、包装和运输费用、从外国工厂运来的鞋子的进口关税以及汇率影响的函数。在模拟游戏的开始阶段，欧洲地区每双鞋的进口关税平均为4美元，拉丁美洲为6美元，亚太地区为8美元。然而，美洲自由贸易协定允许鞋类在北美和拉丁美洲之间免税流通。教师有权在游戏过程中更改关税。
公司向世界各地的运动鞋零售商销售它们的运动鞋品牌，并通过公司网站在线销售给个人买家。每家公司在品牌运动鞋市场上的销售额及市场份额取决于公司的竞争力，主要由以下10个因素决定：有吸引力的定价、鞋的样式和质量、产品线宽度、广告、使用邮寄退款折扣方式（先付全额再退差价）、名人代言、成功说服鞋类零售商经销代理自己的品牌、完成零售商订单所花费的周数、公司在其网站上对在线销售所付出努力的结果、客户忠诚度。自有品牌鞋的销售情况仅与销售价格挂钩，低价中标。
总的来说，公司的联合经理人在每个周期内做出多达53项决策，主要有以下类型的决策：生产运作决策（每个工厂最多有10项决策，最多有4个工厂），工厂生产能力增加/销售/升级决策（每个工厂最多6项决策），员工福利和培训决策（每个工厂3项决策），物流运输决策（每个工厂最多8项决策），定价和市场营销决策（4个地理区域最多10项决策），名人签约竞标决策（每个投标2个决策项目），公司运营融资决策（最多8项决策），以及企业社会责任和环境可持续性（最多6项决策）。
公司的联合经理人每做出一项决定，很快在屏幕上就会有一系列数据显示，该项决策预计会对单位销售、收入、市场份额、单位成本、利润、每股收益、净资产收益率和其他经营统计数据结果造成的影响。这些计算有助于团队成员评估可选策略孰优孰劣，并制定出一个有前景的策略。
在销售自主品牌运动鞋的过程中，公司可以采取5种通用战略中的任何一种—低成本战略、差异化战略、聚焦低成本战略、聚焦差异化战略、最优成本战略。它们可以在世界范围内采取同样的战略，或者对欧洲-非洲、亚太地区、拉丁美洲和北美市场采取稍微不同、有所差异甚至完全不同的战略。公司也可以通过更多的广告、更广泛的款式选择、更有吸引力的款式/质量、更大的折扣等来争取竞争优势。
只要公司不是由于竞争对手的战略或者太多模仿战略的出现，从而导致战略效果下降进而被打败，任何构思良好、执行良好的竞争策略都有可能成功。每个公司的管理团队面临的挑战是如何制定和执行一项竞争战略，在五项指标上获得良好的绩效：每股收益、净资产收益率、股价增值、信用评级和品牌形象。
企业战略游戏的所有活动都可以在网站www.bsg-online.com上进行操作。
4. GLO-BUS概述
在GLO-BUS，班上学生运行的公司在两个产品类别的全球市场展开一场势均力敌的比赛：①可携带的摄像机，体积小于一个茶杯，能提供令人惊叹的视频质量并拥有强大的照片捕捉能力（可与全球行业领导者GoPro和许多其他公司的设计和营销相媲美）；②配备精密摄像设备的无人机，由一家公司设计并组装，将其卖给商业企业，价格在850～2 000美元。全球市场对运动摄像机的需求以每年6%～8%的速度增长，在接下来的5年里每年增长4%～6%。全球市场对商用无人机的需求在最初两年的平均水平上增长了20%，然后逐渐减速至4%～6%，持续了8年。
公司在位于中国台湾的工厂组装各种不同设计和性能的运动摄像机和无人机，并将成品直接运送到北美、亚太地区、欧洲-非洲和拉丁美洲的买家手中。这两种产品通常在收到订单后两周内组装，然后在组装后两三天内将产品运往买方。公司保持没有成品库存，所有零部件都是由供应商在准时制的基础上交货（这消除了跟踪存货的需要，并简化了工厂运营和成本的核算）。
公司联合经理人确定摄像机和无人机组装的质量和性能特点。他们通过增加/减少零件、部件的规格和产品研发的费用，调整劳动力报酬，减少工人培训和提高生产率，延长/缩短保修期限（影响保修成本），以及高效地管理组装业务，从而影响生产成本。他们也有管理/控制销售和其他一些成本的选择。
每一轮决策，公司的联合经理人都会做出大约50种决策，涉及公司的两种产品的设计和性能（21项决策，10项摄像机决策和11项无人机决策），装配操作和员工薪酬（每个产品最多8个决策项），定价和营销（7项摄像机决策和5项无人机决策），企业社会责任和公民身份（最多6项决策），以及公司运营的融资（最多8项决策）。此外，有10个摄像机条目和7个无人机条目，涉及竞争对手的竞争行为；这些条目帮助公司的联合经理人对公司的单位销售做出更准确的预测（所以他们很清楚每年需要装配多少台摄像机和无人机来满足客户的订单）。每次联合经理人做出决策时，屏幕上的各种计算就会立刻显示出预期对单位销售、收入、市场份额、总利润、每股收益、净资产收益率、成本和其他经营成果的影响。屏幕上的所有计算有助于联合经理人评估各决策之间的相对价值。公司经理可以根据自己的期望尝试各种不同的决策组合，从而形成一种紧密的整体关系，以产生良好的公司绩效。
在运动摄像机的竞争中，有11个因素决定了每家公司的单位销售/市场份额：
与该地区所有公司相比，每家公司对零售商的平均批发价。
与整个行业相比，每家公司的摄像机性能和质量如何。
与地区平均水平相比，一家公司在每个地区举办为期一周的促销活动的数量。
在促销活动期间，与区域平均水平相比，每家公司的折扣幅度与普通批发价的差别。
与地区平均水平相比，每家公司的年度广告支出如何。
与全行业平均情况相比，每家公司的摄像机生产线上的模型数量。
零售商在每个地区采购和销售公司品牌的数量。
为支持零售商在每个地区销售公司品牌所做努力的年度支出。
公司在该地区持续改进和更新其公司网站的支出，是否高于公司区域平均支出。
与竞争对手的保修期相比，每家公司的摄像机保修期限。
与竞争对手相比，一家公司的品牌形象/声誉。
商用无人机公司之间的竞争多集中在9个销售决定因素上：
与所有公司的平均水平相比，该公司在每个地区的网站上的无人机平均零售价格。
与所有公司的平均水平相比，每家公司的无人机性能和质量。
与行业平均水平相比，每家公司的无人机生产线的机型数量。
与地区平均水平相比，每家公司每年招募/支持第三方在线电子产品零售商在每个地区销售其品牌的无人机的支出情况。
与地区平均水平相比，公司对第三方在线零售商的价格折扣的高低。
与地区平均水平相比，公司对搜索引擎广告的支出。
与地区平均水平相比，公司在该地区持续改进和更新网站的支出情况。
与地区平均水平相比，公司在该区域内的无人机保修期的长短。
与竞争对手相比，一家公司的品牌形象/声誉情况。
每家公司都希望通过量身定制的竞争策略来提高自己的表现，并建立竞争优势，它们可以基于更有吸引力的定价、更大的广告、更广泛的机型选择、更有吸引力的性能/质量、更长的保修期、更好的形象/声誉等策略。竞争对手公司产品的整体竞争力差异越大，其产生的销量和市场份额的差异就越大。相反，竞争对手产品的整体竞争差异性越小，销量和市场份额的差异就越小。这种算法使GLO-BUS成为一种“基于竞争”的战略模拟，并解释了为什么每一轮决策的销售和市场份额结果，对于竞争公司采用的特定策略和决策组合总是独特的。
与BSG一样，竞争对手在产品上的整体竞争差异越小，所有的通用竞争战略选择—低成本战略、差异化战略、最优成本战略、聚焦低成本战略、聚焦差异化战略，都是追求竞争优势和良好公司业绩的可行选择。一家公司可以有一种战略—成为一个明确的市场领导者，无论是运动摄像机还是无人机领域，或者两者兼而有之。它可以集中在1～3个地理区域努力竞争，或努力在所有4个地理区域建立强有力的市场地位。它可以在全球范围内实施同样的战略，或为欧洲-非洲、亚太地区、拉丁美洲和北美市场制定战略。就像企业战略游戏一样，任何构思良好、执行良好的竞争策略都有可能成功，前提是它没有被竞争对手的战略所压垮，或者出现太多模仿战略，从而削弱其有效性。
每家公司的管理团队面临的挑战是如何制定和执行一项竞争战略，在五项指标—每股收益、净资产收益率、股价增值、信用评级和品牌形象上表现良好。
GLO-BUS的所有活动都可以在网站www.glo-bus.com上进行操作。
特别说明：联合经理人在GLO-BUS上完成每一轮决策所需的时间通常比企业战略游戏少15～30分钟，因为：
只有8个细分市场（BSG中有12个细分市场）；
联合经理人只需经营一个装配点（在BSG中可能多达4个，每个地理区域有1个）；
新组装的摄像机和无人机直接运往买方，消除了管理成品库存和创建运营配送中心的需要。
5.两个战略模拟的管理和操作特性
即使是初次使用的用户，企业战略游戏和GLO-BUS的互联网接入、简单易懂的界面设计也使他们非常容易管理。菜单和操作设置非常相似，你可以在两个模拟之间切换，或者在本科生班级中使用一款而在研究生课程中使用另一款。如果你还没有使用这两个模拟，你可能会对以下内容特别感兴趣：
需要10～15分钟为你的课程设置这个模拟。一旦设置完成，除了安排学生到不同的团队（需要的时候）和监控模拟的进度（到任何期望的程度）之外，不需要其他的管理操作。
用户指南通过电子方式发送给学生，学生们可以直接在显示器上阅读或者打印出来看。
在整个软件中有2～4分钟的视频教程（包括每个决策页面和每一页报告），为那些没有明确了解模拟进程和操作的学生按需提供指导。
视频教学非常详细，而且模拟游戏中的帮助功能清晰阐述了“所有应当知道”的内容：①每项决策及其相应的因果关系；②行业分析报告中每一页的信息；③公司报告中出现的数据的含义。视频教程和帮助页面让公司的联合经理人能够根据自己的情况理出头绪，从而减少了学生向老师请教的必要。
团队成员一起运营一家公司，当他们在不同的地点、不同的计算机登录模拟游戏时，可以选择合作模式，使他们能够看到相同的报告并协同输入决策数据，他们还可以选择音频模式进行语音交谈。
在“合作模式”下，每个登录进入合作模式的团队成员可以看到相同的页面。如果一个团队成员选择查看某个特定的决策页面，其他成员也会看到相同的页面。
每个团队成员可以控制自己的颜色编码的鼠标指针（将他们的名字与颜色编码相连），并能够输入决策，或者移动鼠标选择屏幕上的项目。
一个团队成员所做的决策输入更改会立即被所有人知晓，他们还能立即查看系统计算出的变更影响。
如果一个团队成员希望查看报告页面，可以点击菜单链接到所需的报告，同样的页面也会迅速呈现在其他使用合作模式的团队成员面前。
若想使用音频模式，每个成员必须使用一台有麦克风（如果他们想与组员对话）和扬声器（如果他们想听到组员的对话）的计算机，或者将一个带麦克风的耳机插入自己的台式电脑或手提电脑。我们推荐头戴式耳机，但如今大多数笔记本电脑内置有麦克风和扬声器，这已经足够支持我们的语音聊天功能了。
提供给同时进入音频模式和合作模式的团队成员的实时语音聊天功能非常强大，学生们可以方便快捷地运作模拟公司，提高合作效率。
此外，教师有权力进入任何一家公司的在线会话群组和学生们对话，这样一来，学生们和教师便无须专门安排办公室会议。使用管理一个特定行业的标准菜单，教师可以与那些需要帮助的公司联系。如果教师希望能加入合作（强烈推荐，因为所有参与者都能看到同一个页面），而不是单纯的交谈，则会有一个红色的鼠标指针用以代表老师。
毫无疑问，合作模式和语音聊天功能对参与在线和远程学习的学生非常有价值，因为这种情况下面对面的交流是不切实际或耗时的。同样地，参与在线教育和远程教学的教师也会对此心存感激，因为他们可以通过参加团队在线会议给予学生咨询和帮助。
这两款模拟游戏都很适合远程学习或网络课程（目前已有许多大学的战略课程在使用它们）。
结果出来以后，系统会以邮件的方式通知学生和教师（通常情况下，在教师/竞赛组织者设定的期限到期后10～15分钟内就会有结果报告）。
每轮决策开始之后，参与者将获得一份完整的报告，包括一份六页的行业报告和每个地区各一页的竞争情报分析报告（内含战略集团地图、企业竞争优势和劣势的列表），以及一份公司报告（包括利润表、资产负债表、现金流量表，以及配套的生产、市场营销和成本统计数据）。
两个模拟都有两套由20多个多项选择题组成的开卷测试。这些测验在网上完成并且系统会自动评分，成绩也会立即报告给参与测试的学生，并自动记录在教师的在线成绩簿上。不过，只要你认为合适，你可以选择做或者不做。每次测试，学生们都能自动获得三道例题。
两个模拟竞赛都含有一个你能够制订的3年战略计划选择，执行计划的评分会自动登记在教师的在线成绩簿上。
在模拟竞赛的最后，你可以让学生们在线评价自己的竞争对手（再次声明，评分会自动登记在老师的在线成绩簿上）。
两个模拟竞赛都包含有公司简介的功能，公司的联合经理人在向班级、老师或者董事会描述他们的战略和总结公司业绩时，可以轻松利用这一功能来制作PPT幻灯片。
一份包含确凿数据的学习鉴定报告，将帮助你了解你的学生与过去12个月全世界完成了这一模拟竞赛的学生的相对表现。该报告以9项指标为基础衡量学生熟练度、经营技能以及决策技能，同时从商学院认证标准的角度看，这个报告还可以用于评估学校的理论课程在多大程度上激发了学生的学习意愿。
有关这两种模拟的详细信息，请在模拟游戏网站（www.bsg-online.com和www.glo-bus.com）上注册为教师，以获取更全面的信息。你还应该考虑注册一个在线研究会（webinars），工作人员每个月（有时是每周）几次演示软件如何工作，让你了解各种特性和菜单选项，并回答问题。你可以拨打（205）722-9145公开邀请模拟游戏的高级作者在你的其中一节课上公开演示或讨论其中一个模拟游戏。我们认为，你将会对企业战略游戏和GLO-BUS的前沿功能印象深刻，这两种模拟都易于管理，并且它们与教材章节、核心概念和标准分析工具之间联系紧密。
致谢
我们衷心地感谢案例研究人员的贡献，感谢他们辛劳地撰写案例以及案例公司的配合，使得我们的案例得以完成。对于每个人，我们真诚地表示感谢。我们从未夸大最新的、反复研究的案例对战略管理问题和实践的实质性研究的重要性。
在整个编写过程中，许多大学的同事和学生、生意上的伙伴以及麦格劳-希尔公司的各位提供了灵感、鼓励和建议。与战略领域其他教材的作者一样，我们十分感谢战略管理领域的学者，他们的研究和写作开辟了新的道路，推进了战略管理的学科发展。此外，我们还要感谢以下审稿人，他们多年来为改进章节提供了经验丰富和精彩的建议：
Robert B. Baden、Edward Desmarais、Stephen F. Hallam、Joy Karriker、Wendell Seaborne、Joan H. Bailar、David Blair、Jane Boyland、William J. Donoher、Stephen A. Drew、Jo Anne Duffy、Alan Ellstrand、Susan Fox-Wolfgramm、Rebecca M. Guidice、Mark Hoelscher、Sean D. Jasso、Xin Liang、Paul Mallette、Dan Marlin、Raza Mir、Mansour Moussavi、James D. Spina、Monica A. Zimmerman、Dennis R. Balch、Jeffrey R. Bruehl、Edith C. Busija、Donald A. Drost、Randall Harris、Mark Lewis Hoelscher、Phyllis Holland、James W. Kroeger、Sal Kukalis、Brian W. Kulik、Paul Mallette、Anthony U. Martinez、Lee Pickler、Sabine Reddy、Thomas D. Schramko、V. Seshan、Charles Strain、Sabine Turnley、S. Stephen Vitucci、Andrew Ward、Sibin Wu、Lynne Patten、Nancy E. Landrum、Jim Goes、Jon Kalinowski、Rodney M. Walter、Judith D. Powell、Seyda Deligonul、David Flanagan、Esmerlda Garbi、Mohsin Habib、Kim Hester、Jeffrey E. McGee、Diana J. Wong、F. William Brown、Anthony F. Chelte、Gregory G. Dess、Alan B. Eisner、John George、Carle M. Hunt、Theresa Marron-Grodsky、Sarah Marsh、Joshua D. Martin、William L. Moore、Donald Neubaum、George M. Puia、Amit Shah、Lois M. Shelton、Mark Weber、Steve Barndt、J. Michael Geringer、Ming-Fang Li、Richard Stackman、Stephen Tallman、Gerardo R. Ungson、James Boulgarides、Betty Diener、Daniel F. Jennings、David Kuhn、Kathryn Martell、Wilbur Mouton、Bobby Vaught、Tuck Bounds、Lee Burk、Ralph Catalanello、William Crittenden、Vince Luchsinger、Stan Mendenhall、John Moore、Will Mulvaney、Sandra Richard、Ralph Roberts、Thomas Turk、Gordon Von Stroh、Fred Zimmerman、S. A. Billion、Charles Byles、Gerald L. Geisler、Rose Knotts、Joseph Rosenstein、James B. Thurman、Ivan Able、W. Harvey Hegarty、Roger Evered、Charles B. Saunders、Rhae M. Swisher、Claude I. Shell、R. Thomas Lenz、Michael C. White、Dennis Callahan、R. Duane Ireland、William E. Burr II、C. W. Millard、Richard Mann、Kurt Christensen、Neil W. Jacobs、Louis W. Fry、D. Robley Wood、George J. Gore和William R. Soukup.
我们要感谢Catherine A. Maritan、Jeffrey A. Martin、Richard S. Shreve和Anant K. Sundaram对各章内容提出了有益的意见。我们也特别感谢塔克商学院的以下学生协助我们进行了修订：Sarah Boole、Katie Coster、Jacob Crandall、Robin Daley、Mike Gallagher、Danny Garver、Dennis L. Huggins、Peter Jacobson、Heather Levy、Ken Martin、Brian R. McKenzie、Kiera O払rien、Sara Paccamonti、Byron Peyster、Jared Pomerance、Jeremy Reich、Christopher C. Sukenik、Frances Thunder、David Washer、Fan Zhou和Nicholas J. Ziemba。感谢达特茅斯学院的学生Mathieu A. Bertrand、Meghan
L. Cooney、Margo Cox、Harold W. Greenstone、Maria Hart、Amy Li、Sara Peterson、Pallavi Saboo、Artie Santry和Isaac Takushi的帮助。此外，还要感谢塔克商学院的工作人员Mary Biathrow。
我们会一如既往地感谢读者对本书提出的建议和想法，牢记你对本书内容的建议和评论，感激你花时间提醒我们注意印刷错误、缺陷和其他缺点。你可以给我们发电子邮件：athompso@cba.ua.edu；margaret.a.peteraf@tuck.dartmouth.edu；john.gamble@tamucc.edu；astrickl@cba.ua.edu.

小阿瑟·A.汤普森
玛格丽特·A.彼得拉夫
约翰·E.甘布尔
A. J. 斯特里克兰三世

战略管理

这是一部战略管理经典教科书，强调战略既是一种预定行为，也是一种应变行为。全书各个章节都凸显了应变、创新与速度在战略管理中的重要性，还强调了顾客需求、核心竞争力以及价格与成本分析的重要性，从而使所有战略选择的依据重新回归到企业战略的核心—价值创造。本书整合了战略管理领域最流行的两大观点——定位理论和资源基础观，强调企业价值链实施活动中资源和能力之间的关系，突出企业战略不仅要与外部环境相匹配，还要与内部资源和自身竞争力相匹配。本书系统地阐述了价值链模型的应用、竞争优势的构建、战略实施的重要性，并从组织能力、运营能力、企业文化和领导力等视角展开讨论。此外，本书提出的理论—案例—竞争模拟游戏三管齐下的教学方式独具创新，很适合战略管理这门课的情境依赖性、综合性和互动性的特点。
在这个最新的版本中，本书最大限度地确保所有章节都能呈现出战略管理领域最前沿、最优秀的理论、实践思维及成果，力图打造适合本科生和MBA等专业学位研究生的战略管理精品教材。

加：该书对应中文版（978-7-111-64086-8）的封面、作者、书号、定价

目　　录
出版说明
前　　言
第一部分　战略制定和执行的
概念与技术
第1章　战略的内涵与重要性 2
学习目标2
1.1　战略的内涵3
1.2　公司战略与商业模式9
1.3　制胜战略的制定12
1.4　战略制定与战略实施的重要性13
1.5　展望14
本章要点14
巩固练习15
模拟练习15
尾注16
第2章　确定公司方向：愿景、
　使命、目标与战略 18
学习目标18
2.1　战略制定和战略实施的内容19
2.2　阶段1：制定战略愿景、使命陈述和核心价值观20
2.3　阶段2：设定目标26
2.4　阶段3：制定战略31
2.5　阶段4：执行战略36
2.6　阶段5：评估绩效并进行校正调整37
2.7　公司治理：董事会在战略制定和执行中的作用37
本章要点41
巩固练习42
模拟练习43
尾注44
第3章　企业外部环境评估46
学习目标46
3.1　公司宏观环境中具有战略意义的要素47
3.2　评估公司所处的行业和竞争环境49
3.3　五力模型50
3.4　互补者与价值网络66
3.5　驱动变化的力量与产业动态67
3.6　战略集群分析71
3.7　竞争对手分析74
3.8　关键成功因素75
3.9　产业的盈利前景76
本章要点77
巩固练习79
模拟练习79
尾注80
第4章　公司资源、能力和竞争力评估82
学习目标82
4.1　公司目前战略的运作效果评估83
4.2　公司最重要的资源、能力与持久竞争优势87
4.3　公司的优势与劣势分析94
4.4　成本结构、客户价值主张与公司的价值链活动99
4.5　公司竞争态势评估109
4.6　确定值得管理层关注的战略性问题112
本章要点112
巩固练习114
模拟练习117
尾注118
第5章　五种通用竞争战略120
学习目标120
5.1　通用竞争战略的类型121
5.2　低成本战略122
5.3　广泛差异化战略129
5.4　聚焦（或利基市场）战略136
5.5　最优成本战略140
5.6　五种通用竞争战略的特征比较143
本章要点145
巩固练习146
模拟练习147
尾注147
第6章　强化公司的竞争地位：战略行动、时机和经营范围148
学习目标148
6.1　进攻战略：提升公司的市场地位149
6.2　防御战略：捍卫市场地位和竞争优势153
6.3　战略行动的时机选择155
6.4　通过界定经营范围强化公司的市场地位158
6.5　横向并购战略159
6.6　纵向一体化战略162
6.7　外包战略：缩小经营范围167
6.8　战略联盟与伙伴关系169
本章要点174
巩固练习176
模拟练习177
尾注177
第7章　国际市场竞争战略178
学习目标178
7.1　公司决定进入国际市场的原因179
7.2　跨国竞争使战略制定更为复杂的原因181
7.3　进入国际市场的战略选择188
7.4　国际化战略：三种主要的方法193
7.5　国际经营与寻求竞争优势199
7.6　跨国战略举措202
7.7　在发展中国家市场竞争的战略204
7.8　防御全球巨人：发展中国家的本土公司战略206
本章要点209
巩固练习210
模拟练习211
尾注212
第8章　公司战略：多元化与多业务公司214
学习目标214
8.1　多元化战略的任务215
8.2　多元化的时机选择216
8.3　创造股东价值：多元化的终极理由217
8.4　业务多元化的途径218
8.5　多元化路径选择：相关多元化与非相关多元化221
8.6　相关多元化221
8.7　非相关多元化228
8.8　相关-非相关多元化战略组合234
8.9　多元化公司的战略评估235
本章要点252
巩固练习254
模拟练习256
尾注256
第9章　伦理、企业社会责任、环境可持续性和战略258
学习目标258
9.1　商业伦理的内涵259
9.2　伦理标准的资料来源：普适还是相对260
9.3　伦理标准影响战略制定和实施的方式及原因265
9.4　不道德的企业战略和行为的驱动因素266
9.5　公司战略应合乎道德的原因269
9.6　战略、企业社会责任和环境可持续性272
本章要点285
巩固练习286
模拟练习287
尾注287
第10章　构建具有良好战略执行力的组织：人员、能力和结构290
学习目标290
10.1　战略执行框架292
10.2　构建具有良好战略执行力的组织：三个关键活动295
10.3　配备组织人员296
10.4　获取、开发和强化核心资源和能力300
10.5　构建与战略匹配的组织结构305
本章要点316
巩固练习318
模拟练习319
尾注319
第11章　管理内部运营：采取行动促进战略执行320
学习目标320
11.1　资源配置321
11.2　制定政策和程序323
11.3　使用最佳实践和过程管理工具325
11.4　构建信息和操作系统332
11.5　使用激励机制促进战略良好执行334
本章要点341
巩固练习342
模拟练习343
尾注343
第12章　企业文化和领导力：良好战略执行的关键346
学习目标346
12.1　灌输有利于战略执行的企业文化347
12.2　领导战略的执行过程362
12.3　引领战略制定和执行的总结367
本章要点367
巩固练习369
模拟练习369
尾注370
第二部分　战略制定和执行的案例
案例1　爱彼迎2016：共享经济的商业模式C-2
案例2　亚马逊的商业模式及其演变C-6
案例3　好市多公司2016：使命、商业模式以及战略C-22
案例4　汤姆斯鞋业2016：致力于社会责任C-43
案例5　Fitbit公司的战略已经适应不了其发展C-52
案例6　GoPro在2016年的生存斗争C-59
案例7　南非葡萄酒产业在2016年该何去何从C-73
案例8　LVMH集团2016：在奢侈品领域多元化经营C-85
案例9　西南航空公司2016：文化、价值观和运营实践C-101
案例10　蒂姆·库克的管理之道：缔造苹果公司下一个传奇C-136

Contents
PART 1 Concepts and Techniques for Crafting and Executing Strategy 1
Section A: Introduction and Overview
1 What Is Strategy and Why Is It Important? 2
WHAT DO WE MEAN BY STRATEGY? 3
Strategy Is about Competing Differently 4
Strategy and the Quest for Competitive Advantage 4
Why a Company’s Strategy Evolves over Time 8
A Company’s Strategy Is Partly Proactive and Partly Reactive 8
A COMPANY’S STRATEGY AND ITS BUSINESS MODEL 9
WHAT MAKES A STRATEGY A WINNER? 12
WHY CRAFTING AND EXECUTING STRATEGY ARE IMPORTANT TASKS 13
Good Strategy + Good Strategy Execution = Good Management 13
THE ROAD AHEAD 14
ILLUSTRATION CAPSULES
1.1 Starbucks’s Strategy in the Coffeehouse Market 6
1.2 Pandora, SiriusXM, and Over-the-Air Broadcast Radio: Three Contrasting Business Models 11
2 Charting a Company’s Direction: Its Vision, Mission, Objectives, and Strategy 18
WHAT DOES THE STRATEGY-MAKING, STRATEGY-EXECUTING PROCESS ENTAIL? 19
STAGE 1: DEVELOPING A STRATEGIC VISION, MISSION STATEMENT, AND SET OF CORE VALUES 20
Developing a Strategic Vision 21
Communicating the Strategic Vision 21
Developing a Company Mission Statement 24
Linking the Vision and Mission with Company Values 25
STAGE 2: SETTING OBJECTIVES 26
The Imperative of Setting Stretch Objectives 26
What Kinds of Objectives to Set 28
The Need for a Balanced Approach to Objective Setting 28
Setting Objectives for Every Organizational Level 30
STAGE 3: CRAFTING A STRATEGY 31
Strategy Making Involves Managers at All Organizational Levels 31
A Company’s Strategy-Making Hierarchy 32
Uniting the Strategy-Making Hierarchy 35
A Strategic Vision + Mission + Objectives + Strategy =A Strategic Plan 35
STAGE 4: EXECUTING THE STRATEGY 36
STAGE 5: EVALUATING PERFORMANCE AND INITIATING CORRECTIVE ADJUSTMENTS 37
CORPORATE GOVERNANCE: THE ROLE OF THE BOARD OF DIRECTORS IN THE STRATEGY-CRAFTING, STRATEGY-EXECUTING PROCESS 37
ILLUSTRATION CAPSULES
2.1 Examples of Strategic Visions—How Well Do They Measure Up? 23
2.2 Patagonia, Inc.: A Values-Driven Company 27
2.3 Examples of Company Objectives 30
2.4 Corporate Governance Failures at Volkswagen 40
Section B: Core Concepts and Analytical Tools
3 Evaluating a Company’s External Environment 46
THE STRATEGICALLY RELEVANT FACTORS IN THE COMPANY’S MACRO-ENVIRONMENT 47
ASSESSING THE COMPANY’S INDUSTRY AND COMPETITIVE ENVIRONMENT 49
THE FIVE FORCES FRAMEWORK 50
Competitive Pressures Created by the Rivalry among Competing Sellers 52
The Choice of Competitive Weapons 54
Competitive Pressures Associated with the Threat of New Entrants 54
Competitive Pressures from the Sellers of Substitute Products 58
Competitive Pressures Stemming from Supplier Bargaining Power 60
Competitive Pressures Stemming from Buyer Bargaining Power and Price Sensitivity 62
Is the Collective Strength of the Five Competitive Forces Conducive to Good Profitability? 65
Matching Company Strategy to Competitive Conditions 65
COMPLEMENTORS AND THE VALUE NET 66
INDUSTRY DYNAMICS AND THE FORCES DRIVING CHANGE 67
Identifying the Forces Driving Industry Change 67
Assessing the Impact of the Forces Driving Industry Change 70
Adjusting the Strategy to Prepare for the Impacts ofDriving Forces 70
STRATEGIC GROUP ANALYSIS 71
Using Strategic Group Maps to Assess the Market Positions of Key Competitors 71
The Value of Strategic Group Maps 73
COMPETITOR ANALYSIS 74
KEY SUCCESS FACTORS 75
THE INDUSTRY OUTLOOK FOR PROFITABILITY 76
ILLUSTRATION CAPSULES
3.1 Comparative Market Positions ofSelected Companies in the Casual Dining Industry: AStrategic Group Map Example 72
4 Evaluating a Company’s Resources, Capabilities, and Competitiveness 82
QUESTION 1: HOW WELL IS THE COMPANY’S PRESENT STRATEGY WORKING? 83
QUESTION 2: WHAT ARE THE COMPANY’S MOST IMPORTANT RESOURCES AND CAPABILITIES, AND WILL THEY GIVE THE COMPANY A LASTING COMPETITIVE ADVANTAGE OVER RIVAL COMPANIES? 87
Identifying the Company’s Resources and Capabilities 88
Assessing the Competitive Power of a Company’s Resources and Capabilities 91
QUESTION 3: WHAT ARE THE COMPANY’S STRENGTHS AND WEAKNESSES IN RELATION TO THE MARKET OPPORTUNITIES AND EXTERNAL THREATS? 94
Identifying a Company’s Internal Strengths 94
Identifying Company Weaknesses and Competitive Deficiencies 95
Identifying a Company’s Market Opportunities 95
Identifying the Threats to a Company’s Future Profitability 97
What Do the SWOT Listings Reveal? 97
QUESTION 4: HOW DO A COMPANY’S VALUE CHAIN ACTIVITIES IMPACT ITS COST STRUCTURE AND CUSTOMER VALUE PROPOSITION? 99
The Concept of a Company Value Chain 99
The Value Chain System 103
Benchmarking: A Tool for Assessing Whether the Costs and Effectiveness of a Company’s Value Chain Activities Are in Line 104
Strategic Options for Remedying a Cost or Value Disadvantage 105
Translating Proficient Performance of Value Chain Activities into Competitive Advantage 107
QUESTION 5: IS THE COMPANY COMPETITIVELY STRONGER OR WEAKER THAN KEY RIVALS? 109
Strategic Implications of Competitive Strength Assessments 111
QUESTION 6: WHAT STRATEGIC ISSUES AND PROBLEMS MERIT FRONT-BURNER MANAGERIAL ATTENTION? 112
ILLUSTRATION CAPSULES
4.1 The Value Chain for Boll & Branch 102
4.2 Delivered-Cost Benchmarking in the Cement Industry 106
Section C: Crafting a Strategy
5 The Five Generic Competitive Strategies 120
TYPES OF GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES 121
LOW-COST PROVIDER STRATEGIES 122
The Two Major Avenues for Achieving a Cost Advantage 123
The Keys to Being a Successful Low-Cost Provider 128
When a Low-Cost Provider Strategy Works Best 128
Pitfalls to Avoid in Pursuing a Low-Cost Provider Strategy 129
BROAD DIFFERENTIATION STRATEGIES 129
Managing the Value Chain to Create the Differentiating Attributes 130
Delivering Superior Value via a Broad Differentiation Strategy 132
When a Differentiation Strategy Works Best 134
Pitfalls to Avoid in Pursuing a Differentiation Strategy 135
FOCUSED (OR MARKET NICHE) STRATEGIES 136
A Focused Low-Cost Strategy 136
A Focused Differentiation Strategy 137
When a Focused Low-Cost or Focused Differentiation Strategy Is Attractive 138
The Risks of a Focused Low-Cost or Focused Differentiation Strategy 138
BEST-COST PROVIDER STRATEGIES 140
When a Best-Cost Provider Strategy Works Best 141
The Risk of a Best-Cost Provider Strategy 141
THE CONTRASTING FEATURES OF THE FIVE GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES:A SUMMARY 143
Successful Competitive Strategies Are Resource-Based 143
ILLUSTRATION CAPSULES
5.1 Amazon’s Path to Becoming the Low-Cost Provider in E-commerce 127
5.2 Clinícas del Azúcar’s Focused Low-Cost Strategy 137
5.3 Canada Goose’s Focused Differentiation Strategy 139
5.4 American Giant’s Best-Cost Provider Strategy 142
6 Strengthening a Company’s Competitive Position: Strategic Moves, Timing, and Scope of Operations 148
LAUNCHING STRATEGIC OFFENSIVES TO IMPROVE A COMPANY’S MARKET POSITION 149
Choosing the Basis for Competitive Attack 150
Choosing Which Rivals to Attack 152
Blue-Ocean Strategy—a Special Kind of Offensive 152
DEFENSIVE STRATEGIES—PROTECTING MARKET POSITION AND COMPETITIVE ADVANTAGE 153
Blocking the Avenues Open to Challengers 154
Signaling Challengers That Retaliation Is Likely 155
TIMING A COMPANY’S STRATEGIC MOVES 155
The Potential for First-Mover Advantages 155
The Potential for Late-Mover Advantages or First-Mover Disadvantages 156
To Be a First Mover or Not 158
STRENGTHENING A COMPANY’S MARKET POSITION VIA ITS SCOPE OF OPERATIONS 158
HORIZONTAL MERGER AND ACQUISITION STRATEGIES 159
Why Mergers and Acquisitions Sometimes Fail toProduce Anticipated Results 161
VERTICAL INTEGRATION STRATEGIES 162
The Advantages of a Vertical Integration Strategy 163
The Disadvantages of a Vertical Integration Strategy 165
Weighing the Pros and Cons of Vertical Integration 166
OUTSOURCING STRATEGIES: NARROWING THE SCOPE OF OPERATIONS 167
The Risk of Outsourcing Value Chain Activities 168
STRATEGIC ALLIANCES AND PARTNERSHIPS 169
Capturing the Benefits of Strategic Alliances 171
The Drawbacks of Strategic Alliances and Partnerships 172
How to Make Strategic Alliances Work 173
ILLUSTRATION CAPSULES
6.1 Bonobos’s Blue-Ocean Strategy in the U.S. Men’s Fashion Retail Industry 154
6.2 Uber’s First-Mover Advantage in Mobile Ride-Hailing Services 157
6.3 Bristol-Myers Squibb’s “String-of-Pearls” Horizontal Acquisition Strategy 162
6.4 Kaiser Permanente’s Vertical Integration Strategy 167
7 Strategies for Competing in International Markets 178
WHY COMPANIES DECIDE TO ENTER FOREIGN MARKETS 179
WHY COMPETING ACROSS NATIONAL BORDERS MAKES STRATEGY MAKING MORE COMPLEX 181
Home-Country Industry Advantages and the Diamond Model 181
Opportunities for Location-Based Advantages 183
The Impact of Government Policies and Economic Conditions in Host Countries 184
The Risks of Adverse Exchange Rate Shifts 185
Cross-Country Differences in Demographic, Cultural, and Market Conditions 187
STRATEGIC OPTIONS FOR ENTERING INTERNATIONAL MARKETS 188
Export Strategies 188
Licensing Strategies 189
Franchising Strategies 189
Foreign Subsidiary Strategies 190
Alliance and Joint Venture Strategies 191
INTERNATIONAL STRATEGY: THE THREE MAIN APPROACHES 193
Multidomestic Strategies—a “Think-Local, Act-Local” Approach 194
Global Strategies—a “Think-Global, Act-Global” Approach 195
Transnational Strategies—a “Think-Global, Act-Local” Approach 196
INTERNATIONAL OPERATIONS AND THE QUEST FOR COMPETITIVE ADVANTAGE 199
Using Location to Build Competitive Advantage 199
Sharing and Transferring Resources and Capabilities across Borders to Build Competitive Advantage 200
Benefiting from Cross-Border Coordination 202
CROSS-BORDER STRATEGIC MOVES 202
Using Profit Sanctuaries to Wage a Strategic Offensive 202
Using Profit Sanctuaries to Defend against International Rivals 203
STRATEGIES FOR COMPETING IN THE MARKETS OF DEVELOPING COUNTRIES 204
Strategy Options for Competing in Developing-Country Markets 204
DEFENDING AGAINST GLOBAL GIANTS: STRATEGIES FOR LOCAL COMPANIES IN DEVELOPING COUNTRIES 206
ILLUSTRATION CAPSULES
7.1 Walgreens Boots Alliance, Inc.: Entering Foreign Markets via Alliance Followed by Merger 192
7.2 Four Seasons Hotels: Local Character, Global Service 198
7.3 How Ctrip Successfully Defended against International Rivals to Become China’s Largest Online Travel Agency 208
8 Corporate Strategy: Diversification and the Multibusiness Company 214
WHAT DOES CRAFTING A DIVERSIFICATION STRATEGY ENTAIL? 215
WHEN TO CONSIDER DIVERSIFYING 216
BUILDING SHAREHOLDER VALUE: THE ULTIMATE JUSTIFICATION FOR DIVERSIFYING 217
APPROACHES TO DIVERSIFYING THE BUSINESS LINEUP 218
Diversifying by Acquisition of an Existing Business 218
Entering a New Line of Business through Internal Development 218
Using Joint Ventures to Achieve Diversification 219
Choosing a Mode of Entry 219
CHOOSING THE DIVERSIFICATION PATH: RELATED VERSUS UNRELATED BUSINESSES 221
DIVERSIFICATION INTO RELATED BUSINESSES 221
Identifying Cross-Business Strategic Fit along the Value Chain 224
Strategic Fit, Economies of Scope, and Competitive Advantage 226
DIVERSIFICATION INTO UNRELATED BUSINESSES 228
Building Shareholder Value via Unrelated Diversification 229
The Path to Greater Shareholder Value through Unrelated Diversification 232
The Drawbacks of Unrelated Diversification 232
Misguided Reasons for Pursuing Unrelated Diversification 233
COMBINATION RELATED–UNRELATED DIVERSIFICATION STRATEGIES 234
EVALUATING THE STRATEGY OF ADIVERSIFIED COMPANY 235
Step 1: Evaluating Industry Attractiveness 236
Step 2: Evaluating Business Unit Competitive Strength 237
Step 3: Determining the Competitive Value of Strategic Fit in Diversified Companies 242
Step 4: Checking for Good Resource Fit 243
Step 5: Ranking Business Units and Assigning a Priority for Resource Allocation 246
Step 6: Crafting New Strategic Moves to Improve Overall Corporate Performance 247
ILLUSTRATION CAPSULES
8.1 The Kraft–Heinz Merger: Pursuing the Benefits of Cross-Business Strategic Fit 229
8.2 Restructuring for Better Performance at Hewlett-Packard (HP) 252
9 Ethics, Corporate Social Responsibility, Environmental Sustainability, and Strategy 258
WHAT DO WE MEAN BY BUSINESS ETHICS? 259
WHERE DO ETHICAL STANDARDS COME FROM—ARE THEY UNIVERSAL OR DEPENDENT ON LOCAL NORMS? 260
The School of Ethical Universalism 260
The School of Ethical Relativism 261
Ethics and Integrative Social Contracts Theory 264
HOW AND WHY ETHICAL STANDARDS IMPACT THE TASKS OF CRAFTING AND EXECUTING STRATEGY 265
DRIVERS OF UNETHICAL BUSINESS STRATEGIES AND BEHAVIOR 266
WHY SHOULD COMPANY STRATEGIES BE ETHICAL? 269
The Moral Case for an Ethical Strategy 269The Business Case for Ethical Strategies 269
STRATEGY, CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY, AND ENVIRONMENTAL SUSTAINABILITY 272
The Concepts of Corporate Social Responsibility and Good Corporate Citizenship 272
What Do We Mean by Sustainability andSustainable Business Practices? 278
Crafting Corporate Social Responsibility andSustainability Strategies 279
The Moral Case for Corporate Social Responsibility and Environmentally Sustainable Business Practices 281
The Business Case for Corporate Social Responsibility and Environmentally Sustainable Business Practices 282
ILLUSTRATION CAPSULES
9.1 IKEA’s Global Supplier Standards: Maintaining Low Costs While Fighting the Root Causes of Child Labor 263
9.2 How Novo Nordisk Puts Its Ethical Principles into Practice 270
9.3 Warby Parker: Combining Corporate Social Responsibility with Affordable Fashion 275
9.4 Unilever’s Focus on Sustainability 280
Section D: Executing the Strategy
10 Building an Organization Capable of Good Strategy Execution: People, Capabilities, and Structure 290
A FRAMEWORK FOR EXECUTING STRATEGY 292
The Principal Components of the Strategy Execution Process 292
BUILDING AN ORGANIZATION CAPABLE OF GOOD STRATEGY EXECUTION: THREE KEY ACTIONS 295
STAFFING THE ORGANIZATION 296
Putting Together a Strong Management Team 296
Recruiting, Training, and Retaining Capable Employees 297
DEVELOPING AND BUILDING CRITICAL RESOURCES AND CAPABILITIES 300
Three Approaches to Building and Strengthening Capabilities 300
The Strategic Role of Employee Training 303
Strategy Execution Capabilities and Competitive Advantage 303
MATCHING ORGANIZATIONAL STRUCTURE TO THE STRATEGY 305
Deciding Which Value Chain Activities to Perform Internally and Which to Outsource 305
Aligning the Firm’s Organizational Structure with Its Strategy 308
Determining How Much Authority to Delegate 312
Facilitating Collaboration with External Partners and Strategic Allies 315
Further Perspectives on Structuring the Work Effort 315
ILLUSTRATION CAPSULES
10.1 Management Development at Deloitte Touche Tohmatsu Limited 298
10.2 Zara’s Strategy Execution Capabilities 304
10.3 Which Value Chain Activities Does Apple Outsource and Why? 307
11 Managing Internal Operations: Actions That Promote Good Strategy Execution 320
ALLOCATING RESOURCES TO THE STRATEGY EXECUTION EFFORT 321
INSTITUTING POLICIES AND PROCEDURES THAT FACILITATE STRATEGY EXECUTION 323
ADOPTING BEST PRACTICES AND EMPLOYING PROCESS MANAGEMENT TOOLS 325
How the Process of Identifying and Incorporating Best Practices Works 325
Business Process Reengineering, Total Quality Management, and Six Sigma Quality Programs: Tools for Promoting Operating Excellence 326
Capturing the Benefits of Initiatives to Improve Operations 331
INSTALLING INFORMATION AND OPERATING SYSTEMS 332
Instituting Adequate Information Systems, Performance Tracking, and Controls 333
USING REWARDS AND INCENTIVES TO PROMOTE BETTER STRATEGY EXECUTION 334
Incentives and Motivational Practices That Facilitate Good Strategy Execution 335
Striking the Right Balance between Rewards and Punishment 336
Linking Rewards to Achieving the Right Outcomes 338
ILLUSTRATION CAPSULES
11.1 Charleston Area Medical Center’s Six Sigma Program 330
11.2 How the Best Companies to Work for Motivate and Reward Employees 337
11.3 Nucor Corporation: Tying Incentives Directly to Strategy Execution 340
12 Corporate Culture and Leadership: Keys to Good Strategy Execution 346
INSTILLING A CORPORATE CULTURE CONDUCIVE TO GOOD STRATEGY EXECUTION 347
Identifying the Key Features of a Company’s Corporate Culture 348
Strong versus Weak Cultures 352
Why Corporate Cultures Matter to the Strategy Execution Process 354
Healthy Cultures That Aid Good Strategy Execution 355
Unhealthy Cultures That Impede Good Strategy Execution 357
Changing a Problem Culture 359LEADING THE STRATEGY EXECUTION PROCESS 362
Staying on Top of How Well Things Are Going 364
Mobilizing the Effort for Excellence in Strategy Execution 364
Leading the Process of Making Corrective Adjustments 366
A FINAL WORD ON LEADING THE PROCESS OF CRAFTING AND EXECUTING STRATEGY 367
ILLUSTRATION CAPSULES
12.1 Strong Guiding Principles Drive the High-Performance Culture at Epic 349
12.2 Culture Transformation at América Latina Logística 363
PART 2 Cases in Crafting and Executing StrategySection A: Crafting Strategy in Single-Business Companies
1 Airbnb in 2016: A Business Model for the Sharing Economy C-2
John D. Varlaro, Johnson & Wales University
John E. Gamble, Texas A&M University–Corpus Christi 2 Amazon.com’s Business Model and Its Evolution C-6
Syeda Maseeha Qumer, IBS Hyderabad
Debapratim Purkayastha, IBS Hyderabad
3 Costco Wholesale in 2016: Mission, Business Model, and Strategy C-22
Arthur A. Thompson Jr., The University of Alabama
4 TOMS Shoes in 2016: An Ongoing Dedication to Social Responsibility C-43
Margaret A. Peteraf, Tuck School of Business at Dartmouth
Sean Zhang and Meghan L. Cooney, Research Assistants, Dartmouth College
5 Fitbit, Inc.: Has the Company Outgrown Its Strategy? C-52
Rochelle R. Brunson, Baylor University
Marlene M. Reed, Baylor University
6 GoPro’s Struggle for Survival in 2016 C-59
David L. Turnipseed, University of South Alabama
John E. Gamble, Texas A&M University–Corpus Christi
7 The South African Wine Industry in 2016: Where Does It Go from Here? C-73
A. J. Strickland, The University of Alabama
Jarryd Botha, MBA 2017, The University of Alabama 6
8 LVMH in 2016: Its Diversification into Luxury Goods C-85
John E. Gamble, Texas A&M University–Corpus Christi
9 Southwest Airlines in 2016: Culture, Values, and Operating Practices C-101
Arthur A. Thompson, The University of Alabama
John E. Gamble, Texas A&M University–Corpus Christi
10 Tim Cook’s Leadership and Management Style: Building His Own Legacy at Apple C-136
Debapratim Purkayastha, IBS Hyderabad
Barnali Chakroborty, Author and Research Associate