本书是日本管理大师，“持续改善之父”今井正明的经典之作。改善策略是日本管理中最为重要的一个理念——它是日本竞争力的关键。通过这部经典之作，相信会使您更好地了解改善的理念。
改善
日本企业成功的奥秘
(日）今井正明 著
周亮 战凤梅 译 王洪艳 审校
改善像一片沃土，培育微小而持续的改变，实现至臻境界
改善是日本继神道教、佛教之后的第三大宗教
封底：
改 善
日本企业成功的奥秘
精益求精 止于至善
《改善》 畅销20万册
被译为14种语言，全面引领精益思想的建设与发展
改善是一种思想，它告诉我们应该认真地观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平。
改善是一种文化，它为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。
改善是一种成功的习惯，它让我们养成了敏锐的眼光和思维。
改善是一种提高人的品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现实（时）和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。
前：
世界著名质量管理大师今井正明的代表作《改善》，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。当改善思想成为日本继神道教、佛教之后的第三大宗教后，日本企业开始以无可匹敌的榜样力量席卷着全球。
中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视“改善”为小打小闹的玩意儿，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、文化变革、并购等等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。
进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如较高的管理水平及员工素质、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。
相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着持续的提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。持续改善在生产制造领域威力巨大，用于改进销售和服务流程也同样效果惊人。
后：
作者简介
今井正明（Masaaki Imai）
1930年生于日本东京，世界首屈一指的质量管理大师，改善思想之父，1986年创立全球改善协会。主要著作有《改善》；《现场改善》；《十六个避免说“不”的方法》和《莫把Yes作答案》。
全球改善协会
kaizen Institute,Ltd.
bahnhofplatz
6300 Zug,Switzerland
Tel: +41(0)41 7254280
Fax: +41(0)41 7254289
E-mail: ki@kaizen.com
Website:www.kaizen.com
全球改善协会中国公司—天津
天津市西河区天津湾中环广场A座506室
邮编：300221
Tel：+86 22 28373775
Fax：+86 22 88267139
E-mail：cn@kaizen.com
精益思想交流QQ群：100933714
生产管理
精益求精，止于至善
《改善》（Kaizen），畅销20万册，被译为14种语言，全面引领精益思想的建设与发展
改善是一种思想，他告诉我们应该认真的观察和思考，不断地否定现状和寻求更高水平。
改善是一种文化，他为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。改善是一种成功的习惯，他让我们养成了敏锐的眼光和思维。
改善是一种提高人的品质的有效途径，他要求我们必须立足现地、现物、现实（时）和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。
(日）今井正明 著：暂无简介
周亮 战凤梅 译：暂无简介
推荐序一
“改善”是两个中国字,我们老祖宗鼓励大家不断学习进步、精益求精，止于至善！中国人都知道这两个字，但却很少在日常生活文化中体现出来。倒是日本人将改善广泛地应用在各行各业，使之成为其民族文化的一部分。
日本人学习改善源于20世纪50年代美国戴明教授在日本传授质量及PDCA的科学方法。这个简单的理论帮助日本的工业从当年被外国人看不起的抄袭、一用就坏的形象中解放出来。讽刺的是美国人自己却没有掌握戴明提倡的持续改善的精神。记得美国通用汽车主管技术的副总第一次听到“Kaizen”时，曾向当时任教于密西根大学的吴贤铭教授请教，这是种怎样的新科技，能使丰田汽车这么快地崛起。吴教授特意用篆字为他写了“改善”两个字，并解说这是“Kaizen”的原文。
今井正明先生在这本书中用非常浅显的文字解说改善、改革和创新三者之间的关系。我们不需要什么事都想从头开始，只要能在现状上务实地改善，一步一步，持之以恒，积少成多，其成效将是惊人的。每次改善就像做一个试验，成功固然好，即使失败了影响面也不会太大，从失败教训中汲取经验，继续改善，这就是精益求精。
我们进行改善时最大的挑战是如何保持已经取得的成果。试想改善后，如果很快又回归到改善前的情况，同时还进行其他新的改善项目，就好像一个水缸，上面不断地注水，但下面同时在漏水，这样改善形成虚功。因此寄语企业的领导以及从事改善的朋友们，改善的第一要项是领导层要随时检查改善成果，如果退步了，要查找原因，并找出方法立即将失去的扳回来。惟有稳固已取得的成绩，才会不断地降低库存，提高质量、交货率、生产效率、顾客满意率，等等。
很高兴能推荐这本书给各位读者。身为中国人，我建议大家仔细研读老祖宗留给我们的改善精神，回归基本，不要好高骛远，盲目追求扩张。改善就是一种创新，积攒许多小创新，自然会有大成就！共勉之！
赵克强博士
精益企业中国总裁
主要译著：《金矿：精益管理 挖掘利润》
推荐序二
当今世界正处在一个飞速发展的时代，变化的快与慢是决定企业生存和发展的关键，从以大野耐一为首的丰田公司创建的丰田生产方式（后来西方人叫做精益生产）开始直至今天，作为一个永恒的主题，“改善”激励和鞭策着世界上众多的企业不断地前进。
如今企业的管理水平决定于加速度而不是速度，改善和创新作为保持加速度的两个轮子必须引起当今企业的管理者足够的重视。作为一个在丰田公司做过多年制造部长和在中国做过10年精益管理咨询的人，每次读过今井正明先生关于改善的著作之后都有很多感受，近年来，我国进入世界500强的企业越来越多，但在管理上能称得上有世界级的却如凤毛麟角。中国人不乏聪明、不乏勤奋，也有许多不遗余力地学习西方及日本的管理经验以完善自己的企业，结果却一直不得其法。而日本以一个弹丸之地成为世界第二大经济体，世界级企业的数量仅次于美国，那么日本企业经营管理的成功的秘籍和经验的确值得我们认真思考和借鉴。
日本企业成功的经验中，持续改善是一个很重要的组成部分，“改”是改变现在的状态，“善”是现状的高一级。从日常工作和生活中的点点滴滴寻找浪费，认真思考找到改善的方法，确保我们每一天都在进步是改善的精髓。
改善是一种思想，它告诉我们应该认真地观察和思考，不断地否定现状和寻求更高水平。改善是一种文化，它为创造具有活力的现场和企业打下了坚实的基础。改善是一种成功的习惯，它让我们养成了敏锐的眼光和思维。问题无处不在，看你是否有火眼金睛。改善必须有正确的态度：精益从心开始，改善从我做起。改善是一种提高人的品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现实（时）和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。勿以善小而不为，勿以恶小而为之，好的改善习惯必定是在日常工作当中点点滴滴积累、循序渐进形成的。只要我们能够不断地坚持改善，一定能够成为管理高手。
当然，改善有自己的系统的方法论。今井正明先生在其著作中详细阐述了改善的基本概念和方法，从实战、现场、品质、管理、企业文化等不同视角详细介绍了改善的方法，只要认真学习，一定能得到巨大的收获。
资源有限、智慧无限、挑战自我、改善无限。千里之行始于足下，认真做好眼前的改善会为企业带来巨大的成功，会给自己带来无比的快乐。
“唯晓事成之规律，方持不灭改善心”，认真研究事物发展的规律，不断寻求改善的机会和途径，讲科学、求发展，在改善的道路上坚持不懈，对企业的未来和发展必定会带来巨大的贡献。
改善是企业的管理者，尤其是高级管理者必须具备的能力之一，部属是草，领导是风，风怎么吹，草怎么动。如果作为企业的管理者，尤其是高级管理者能够以身作则、身教言传（注意不是言传身教），改善才可能在你的企业中生根、开花、结果，这是十分重要的。每个人都脚踏实地、循序渐进是改善成功的关键。
以前苦于找不到方法，不成功还有借口，现在有了方法，不能成功就是我们自己的责任了。我相信只要我们坚持改善，不断进步，一个个世界级的企业将在我们手中诞生，成功之路就在我们脚下。
最后预祝大家时时都有改善、日日都有创新。
谢克俭
爱波瑞管理咨询集团公司副总裁
主要译著：《丰田生产方式》
推荐序三
回首第二次世界大战后的40年，我们看到日本已取得了世界经济强国的地位。它在各种产品领域经过5个适应阶段，最终成为令世人敬畏的竞争劲敌。这5个阶段包括：
■ 大规模引进美国和欧洲先进技术
■ 探索未知领域驱动生产力提高
■ 受美国戴明博士和朱兰博士理念的启发，在全日本范围实施改进项目
■ 生产高度灵活
■ 跨国经营
在成功吸取国外技术并取得高度发达的生产力和顶级质量后，今天的日本工业集中致力于探索灵活的制造技术。这意味要有能力在很短的时间内使生产制造适应顾客及市场需求的变化。这里的关键词包括机械化、自动化、机器人化及其他相关系统。
西方公司可以从日本工业领域学习到很有趣的经验。在阅读本书时，你会看到飞利浦也引入了“全面质量管理”项目。像大多数西方公司一样，飞利浦学到了不少经验。我们构建的这一项目直接指向“整体改进”，而不是仅局限于改进产品质量，目标是改进飞利浦所做的每一件事。
今井正明先生在飞利浦参与了这一进程的启动阶段，提出了“改善”（KAIZEN）这个口号，并以此命名了本书。以“改善”为立论视角，他回顾了日本过去30年中在生产效率、质量和灵活性等方面的改进策略。此外，他还列举了生动的例子，考察了在策略中运用到的工具和系统。因此说本书对日本以外的经理人将会有很大的启发。
世界正经历从分散市场向全球市场的转变。在这种环境下经商需要具备跨国经营特色。要想在高度竞争的世界中求得生存之地，跨国公司需要运用手腕和技能使自己融入当地经营环境，得到所在国的认可。尽管成功的日本公司已经确立了自己的地位，但它们仍然面临一项严峻的挑战：如何成为真正的跨国公司。在我的职业生涯中，有6年是在日本度过的，这几年的经历使我越来越清晰地意识到日本人在全球经营领域还未能妥善解决一道难题——跨国性。
在探索跨国经营模式的道路上，日本不妨学习一下荷兰。日本和荷兰都是相对较小的国家，对于它们来说，具备适应他国文化的能力并了解国外的经营实践很有必要。近百年来，在以飞利浦为典型代表的荷兰，跨国行为方式已经成为这个国家的第二天性。
不要把文化差异当成障碍。生产制造注定是一种全球性的活动，所以，好的实践方式，不管出自何处，都值得我们关注。此外，日本的高层管理者，特别是在我所处的行业中的管理者必须懂得，衡量管理水平的尺度正是他们放眼世界的程度，包括他们的祖国日本，也是争夺的战场。双赢是共存的关键。
W德克博士
飞利浦公司监理会主席
推荐序一
推荐序二
推荐序三
自序挑战改善
第1章改善，是一种理念 /
改善的价值 /
改善与管理 /
用于改善的质量控制 /
改善与TQC /
改善与建议系统 /
改善与竞争 /
两种导向 /
第2章改善：东西方之比较 /
改善与创新 /
再论改善与创新 /
改善与度量 /
第3章从全面质量控制话改善 /
质量控制：管理人的质量 /
质量控制方法：日本与西方的比较 /
遵守PDCA循环（戴明环的发展） /
草根阶层的改善 /
第4章改善之实战篇 /
管理者主导的改善 /
改善设施 /
团队主导的改善 /
个人主导的改善 /
建议系统 /
第5章改善之管理篇 /
跨职能管理 /
政策部署 /
控制点与检查点 /
质量部署 /
全面生产维护 /
第6章改善：问题解决之道 /
管理中的问题 /
改善活动与劳资关系 /
劳资双方：敌人还是盟友 /
混乱中的生产力：硬软两方面 /
高层管理者的承诺 /
第7章改变企业文化 /
顾客：质量的终极裁判 /
供应商关系 /
改变企业文化：西方面临的挑战 /
总结 /
致谢 /
附录A改善活动中的3Mu /
附录B改善运动中的5S /
附录C5W+1H /
附录D4M一览表 /
附录E改善中用于解决问题的工具 /
附录F戴明奖 /
附录G案例学习：佳能的改善活动 /
附录H术语表 /
