中国未来的商界领袖需要新的思维和能力。本书的目的就是帮助中国企业家掌握在新生存环境下的制胜之道。作者通过严谨的理论分析和大量的实证研究，深入探讨了中国企业未来成功所必须解决的核心问题，提出了独特的解决思路，回答了中国企业家最急迫、最关心的问题，为中国企业真正成为世界一流的强手指明了方向。

曾鸣，1 991年毕业于复旦大学世界经济系，1998年获得美国伊利诺斯大学(University of，Illinols at Urbana-Champaign)国际商务及战略学博士学位。
　　曾鸣现任长江商学院教授兼高层管理培训中心学术主任，同时受聘于欧洲工商管理学院(INSEAD)，是目前惟一在世界顶级商学院讲授战略学的中国学者。
　　曾教授的研究成果发表在《Academy of Management Review》、《Organization Science》、《Journal of International Business Studies》、《Harvard Business Review》、《California Management Review》等世界顶尖管理杂志上，《华尔街日报》、《经济学人》都专门报道过其研究成果。　
　　曾鸣教授关于海尔收购战略的案例2000年在由欧洲管理发展基金会主办的案例评比中获得声誉卓著的Pedro Nueno奖，并广泛运用于商学院的教学中。2003年在《哈佛商业评论》　(英文版)发表的’关于中国企业国际竞争力的文章在全球产生了巨大的影响，是近年来《哈佛商业评论》被引用最多的文章之一。
　　曾教授在国内多家重要财经媒体，如《中国企业家》发表专栏文章，探讨中国企业未来发展面临的核心挑战。

十字路口的中国企业何去何从
　　在中国经济发展充满希望的时候，为什么一批优秀的中国企业却开始陷入迷茫 谁最有希望成为未来的产业领袖 怎样才能成为世界一流的企业
　　中国市场经济改革开放20年来，一批本土企业迅速崛起，取得了辉煌的成功。然而当新世纪的钟声敲响的时候，中国的市场环境也发生了翻天覆地的变化。本土企业面对崭新的生存环境，正面临着持续发展的重大挑战。少数企业在新的环境中能够跃上一个台阶，真正开始向世界一流迈进。但对于大多数的本土企业而言，如果不能适应新的挑战．只能意味着没落的开始。”机会经营者”与“产品经营者”
　　纵观20年来中国本土企业成长的轨迹．从总体上可以归于两类：一类我们称为”机会经营者”，另一类称为”产品经营者”。
　　“机会经营者“所擅长的是把握住中国改革开放中的每一个先机，寻求由于宏观环境和市场的剧烈变化所带来的机遇，整合资源，获得跳跃式发展。由于这类企业以机会为先导，什么挣钱做什么，往往成长为大型的多元化企业集团。
　　与“机会经营者”不同，“产品经营者”的起点是一个明确的产品和行业。在计划经济向市场经济转轨的阶段．中国市场出现了大量的空白点，这些市场空白点极少存在竞争。最初的短缺经济为”产品经营者”度过生存阶段、获得原始积累提供了良好的环境。而随着经济的快速发展，原先的空白点变成了利润丰厚的市场空间，“产品经营者”由于占据了先发优势，形成了强有力的行业地位，从而成为大赢家。“产品经营者”的快速成长直接得益于中国市场需求的爆炸式发展。较大行业的”产品经营者”，例如联想、华为等，都是专业化的企业。而一些进入较早成熟的行业的”产品经营者”，如家电企业，已经逐渐开始向其他的产业扩张了。
　　随着市场环境逐步规范、增长速度渐趋平纹，无论是“机会经营者”还是“产品经营者”，它们都走到了一个十字路口。如何充分利用多年的积累，在新的生存环境下获得下一轮的发展，是当前中国本土企业所面临的生死挑战。
　　对于众多的“机会经营者”来说，市场环境的逐步成熟和规范，意味着由政策变化等因素所带来的“机会”将越来越难以寻觅。利用运作手腕进行资源整合，通过寻觅机会进行套利将变得越来越困难，即便偶尔能够有所收获，也不足以支撑企业的持续发展。习惯了经营机会的企业家们找不着真正属于自己的核心竞争力，无法让庞大的集团落地扎根，只好继续在机会导向的圈子中打转。他们努力地维持着本已绷紧的资金链和纷繁复杂的多元化业务。市场竞争的加剧，使他们的大量投资出现巨额亏损。很多人身不由己，犹如顺着峭壁向下奔跑，停下来会被后面的人踩死，不停下来就会摔死，大家都在比谁的“气”长，可以“熬出头”。
　　对于”产品经营者”来说，市场的爆炸性增长已经结束，而行业的竞争却越来越激烈。经过二十多年的开拓，越来越多的“产品经营者”发现，原有的核心业务已经做到了极限。这些企业必须寻找新的主业和新的增长点．这也就是现实意义上的”二次创业”。然而，与原先的创业环境有所不同，由于市场空白点越来越少，白手起家、小打小闹、慢慢积累的可能性已经大大降低，行业进入壁垒越来越高。往往在企业进入一个新行业的第一时间，就会遇到竞争对手(包括巨型国有企业和跨国公司)的强大狙击。左冲右突之后，大批企业逐渐地迷失了自己，他们发现摊子越铺越大，效益越来越差，管理越来越难，可新的突破口却怎么也找不到。
　　十字路口中国企业的去向
　　十字路口的中国企业何去何从 谁能成为中国未来的商界领袖 谁最有希望成为世界一流的强手？
　　本书的使命就是回答这些中国企业家最急迫、最关心的问题。通过严谨的理论分析和大量的实证研究，本书将深入地探讨中国企业未来成功所必须解决的核心问题，并提出独特的解决思路。
　　第1章阐述了市场竞争的全面展开和全球整合的真正开始如何导致中国企业生存环境的本质变化。第2章分析了环境的巨变如何引起企业的基本思路和战略发生相应的变化。中国企业的传统经营思路可以总结为：机会导向，资源基础，巧妙运作。但是在市场竞争越来越激烈的情况下，我们可以看到，中国企业必须以战略为导向，以能力为基础，走向全面的系统管理。这是中国企业未来发展的大思路，也是新环境下成功所必须遵循的新规则。
　　第二部分着重分析了中国企业在新游戏规则下的战略选择。第3章”大舍才能大得”强调了抓住历史时机完成从多元化扩张到专业化经营的转变，是决定中国企业未来的至关重要的一步。只有迅速果断地放弃很多看似诱人的机会，砍掉许多还在盈利的业务，“弃子争先”，企业才能够大刀阔斧地前进，取得真正的可持续性发展。
　　第4章“大赌才能大赢”指出，在战略上突破、集中力量“大赌“是中国企业迈向世界一流的必经之路。战略的实施需要企业长期的坚持和持续的资源投入，如果企业的战略方向失误，这些投入就会成为沉没成本，企业将损失惨重。但是，任何战略，由于其前瞻性，都会有冒险的成分。因此，成功的战略在初期一定带有“大赌”的味道。准确地判断并承担这种风险，是一个成功的战略家必备的素质。这种建立在敏锐的战略观基础上的“大赌”，既不同于中国企业传统的“拍脑袋”的盲目冒险，也不同于打着“规避风险”名义的四面出击、浅尝辄止。高层次的战略观和判断力是中国企业家目前最为欠缺的。正是为了坚定中国企业家决策的信心和执行的魄力，我们才特意强调了未来要想大赢必须大赌的观点，在明确的战略指导下，选定面向未来的发展方向，然后倾全力投入。
　　第5章“大拙才能大巧”指出，一个好的战略，其优势往往要5年、甚至10年以后才能显现出来。过早的调整战略决策有可能毁掉企业获得成功的机会。战略的难点在于贯彻和坚持，而贯彻的基础在于企业是否拥有与战略相匹配的系统管理能力。企业系统管理能力的培养不可能一蹴而就，需要长期不懈的努力。从这个意义上来说，真正的”大巧“来自于”大拙”，而所谓“大拙”就是对战略的长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立。管理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。
　　第6章讨论企业如何才能顺利地实现战略转型,在新的竞争环境下持续发展。我们强调，企业家首先必须培养强烈的危机意识、清醒的自我认识、主动改变自己的观念，超越自我，明确企业的战略定位．并据此选择未来竞争的方向，全力以赴，才有可能在新一轮的竞争中脱颖而出。
　　中国未来的商界领袖需要新的思维和能力。本书的目的就是帮助中国企业家掌握在新生存环境下的制胜之道，为中国企业真正成为世界一流的强手指明方向。

为什么中国企业往往各领风骚三五年?企业持续增长的奥妙是什么}如何奠定百年老店的根基?为什么中国企业在有些行业能超越跨国公司，在另一些行业却无法突破?中国企业能否超越简单的模仿，成为真正技术领先的企业?做大之后如何做强?做强之后如何做大?什么样的国际化道路最有效?怎样才能成为真正的世界一流?中国企业下一步该怎么走?西方的管理理论能否指导中国企业的发展?
　　这些是中国企业家最关心的问题，也是我从1998年任教INSEAD(欧洲工商管理学院)开始，就一直在认真思考的问题。在过去的6年里，我系统地研究了中国企业与跨国公司间的竞争与合作、中国领先企业的演变和发展以及中国企业的国际化道路。在此研究过程中，我前后访谈了近百名企业家，并对联想、华为、海尔、万科、东方希望、TCL等企业进行了较深入的研究。部分研究成果已经在世界级的管理研究刊物，如《哈佛商业评论》上发表。这些研究心得在INSEAD、长江商学院、北京大学光华管理学院、中欧国际工商管理学院的讲台上得到了初步的验证和进一步的提高。
　　本书是我6年来研究成果的系统梳理和总结，目的是帮助中国企业家认真思考并回答一个性命攸关的问题：未来三五年，怎样的战略选择才能保证中国企业的持续增长，进而奠定世界级企业的坚实基础?
　　本书不但对这些极具挑战性的问题进行了深入的分析，更重要的是提出了切实可行的战略思考框架帮助企业实现突破。之所以有信心针对中国企业提出未来三五年发展战略的前瞻性意见，是因为本书的结论是建立在三今坚实基础上的。第一．对中国企业过去的发展规律和成功经验以及现在所面临的问题和挑战的清醒认识和准确把握：第二，对现代管理理论的透彻了解：第三，对国外成熟企业发展历史的系统追踪和研究。三方面的结合为中国企业未来发展提供了很好的借鉴。而这种独特的结合则来源于我在世界级以及中国领先商学院的长期研究和教学实践。同时，本书的结论也在少数观念领先的中国企业的实践中得到了体现。
　　理论和实践的有机结合是我研究的一个基本出发点。两者是血肉相连的。虽然书中的每一个观点都建立在扎实的理论基础上，但本书有意回避了大段的引经据典，而是直接采用了切实相关的论点，争取做到简洁明了。对于西方的管理理论如何与中国的管理实践相结合，本书也做了大量的尝试，包括对很多生硬的用词做了修改。而案例的使用则希望超越资料的简单堆砌，更强调可以普遍化的观点的提炼。
　　虽然书中每一句话都经过仔细推敲，但既然是一家之言，难免有偏颇不当之处。我会第一个承认，管理没有绝对的对错，只有合适与否。对甲是良药，对乙却可能是砒霜。本书的目的，并不是要大家依葫芦画瓢，而是要认真思考自己的战略选择。如果能让忙碌的企业家停下来，想一想，本书也就达到目的了。
　　在本书的写作以及平时的研究和教学中，我常常处于一种矛盾的心态中。一方面，了解得越多，就越知道自己的不足。企业家的艰苦努力不是旁人可以随意指手画脚、妄加点评的。对不少案例的研究深度也远未达到让我满意的程度，甚至会有误读的地方。但另一方面，不少企业家朋友都觉得我的很多观点对他们启发很大，不断鼓励我写出来与更多的人分享，特别是在众多肤浅甚至是错误的观点广为流传时。本书最大的一个挑战就是寻找这种理论的深度和完善与观点的时效性以及实践指导意义之间的平衡。
　　中国的强大需要一批世界级的企业和企业家。我的最大愿望是能够通过自己的研究和教学帮助中国企业更好地把握未来的发展方向，少走弯路。在严谨的分析基础上提出企业家可以直接应用的思考方法和建设性意见是我对自己的要求。这本书是第一次尝试，希望是和中国企业家不断交流，共同发展的良好开端。

曾鸣：暂无简介

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自序
致谢
前言
第1章新的生存环境
市场竞争的全面展开
全球化的经济整合
企业生命周期的新轮回
第2章新的竞争规则
寻租时代的游戏规则
战略时代的竞争规则
第3章大舍才能大得
多元化扩张的必然阶段
多元化经营的历史合理性
企业发展需要“归核”
“多元化投资、专业化经营”的误区
“可不可做”与“该不该做”
第4章大赌才能大赢
超越时代的战略突破
大赌的战略原则
成功的战略转型
欲求大赢惟有大赌
第5章大拙才能大巧
从核心竞争力到系统管理能力
适时修补短板
缩短建立竞争能力的周期
第6章凤凰涅檠
强烈的危机意识
超越自我的观念更新
战略定位决定如何大舍
果断选择后全力大赌
企业家的脱胎换骨
附录A华为公司大事记
附录B东方希望集团大事记
附录C万科公司大事记
曾鸣博士简介