无论是一家企业还是几家实力相当的企业，拥有竞争优势就可以位居市场领导地位。这种竞争优势可能出现在按地理区域或产品空间划分的区域性市场，大市场或是分散性市场比较不容易创造出优势。
——布鲁斯·格林沃德 贾德·卡恩
市场上企业进出的记录，还提供了另一条线索。市场上企业进出得愈频繁、企业排名的变动愈大、竞争对手愈多，这个市场就愈不可能有进入障碍与竞争优势。
——布鲁斯·格林沃德 贾德·卡恩
自1980年以来，迈克尔·波特的经典著作《竞争战略》所描述的方法就成为诸多大企业战略分析的基石。哥伦比亚商学院著名教授布鲁斯·格林沃德提出了一种全新的竞争理论——它极大地简化了波特的理论并且更便于现实世界中的战略规划者运用。本书为高级主管和战略决策者提供了一种不可或缺的新方法，去发掘竞争优势并取得非凡业绩，注定会成为管理学中的经典。
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商道中人都了解竞争与战略的重要性。不过，尽管久经沙场的企业家大都知道经营中的这两个要素密切相关，却很少有人理解它们的实质以及彼此之间的直接关系。
本书将拨开笼罩在竞争与战略之上的层层迷雾。我们的目标是澄清读者对战略的理解并帮助他们重构自己的思路。我们希望管理者能够了解他们的市场是如何运作的，自己的竞争潜力何在，以及如何开发和保护这些潜力。为此目的，我们不仅就市场竞争的一般原则进行了广泛的讨论，而且对实际案例做了详尽的剖析。我们认为，这两者结合之后，将会对那些需要做出战略决策的人大有启迪。
管理者经常会将战略与计划混淆起来。他们认为，任何吸引客户或提高利润的计划都是战略，任何需要大量资源或较长时间去实施的大型计划都是“战略性”的。基本上，只要是用于回答“如何才能赚钱”这一问题的计划都被当做商业战略。结果是，有太多的管理者疲于应付那些他们无法取胜的战斗，却疏于保护和利用那些真正能够为他们的胜利奠定基础的优势。
战略确实是获取并保持胜利的计划，但它绝不仅仅是关于如何生产产品或服务然后销售出去获取利润的点子。确切地说，战略是那些着眼于竞争者的行动与反应方面的计划。
作为其核心，战略思维则是关于竞争优势的创造、保护与利用的。在公平的赛场上，在同等条件下对所有竞争者开放的市场中，竞争会使所有参与者的回报都降到同样的最小值。因此，为了获得超出这一最小值的利润，一家公司就必须能够做某些其竞争者所无法做到的事情，换句话说，它必须利用自己的竞争优势。战略分析最为适当的出发点就是，仔细地评估公司市场地位中那些无法或者只能被很少的竞争者所复制的经济优势。
当涉及战略问题的时候，竞争优势存在与否就构成了一道分水岭。在分水岭的一边，市场中没有任何企业享有明显的竞争优势。在这些市场中，战略不成其问题。无论是在客户、技术或其他的成本优势方面，大量的竞争者都具备基本相同的渠道或能力。每家企业都或多或少地处于同等的竞争地位。企业所采取的改善市场地位的任何措施都会被迅速模仿。由于没有任何企业享有竞争优势，这种创新与模仿的过程将不断重复下去。在这些市场中，最合理的行为并非是通过策略击败竞争者，而仅仅是尽可能地提高经营效率以超越它们。
在没有竞争优势的市场中，持续地追求经营效率对于企业来说是极为关键的。然而，经营效率只是一个战术而非战略问题，它所关注的是企业内部的体制、结构、人员和业务，等等。而战略，根据其定义，关注的是企业外部的市场和竞争者的行动。
在分水岭另一边的市场中，战略具有至关重要的地位。这些市场里的企业具有竞争优势，而获取高额利润的关键则在于它们能否有效地应对市场中其他企业的竞争，同时阻挡住那些潜在的进入者。这种对于外部主体的关注正是商业战略的核心所在。本书就是关于如何识别、理解、预测和影响这些重要外部主体的一本手册。
本书的创作得到了许多人的帮助。这其中特别要提到的是保罗·约翰
逊（Paul Johnson）、南希·卡德威尔（Nancy Cardwell）、巴里·内勒巴夫（Barry Nalebuff）、约翰·赖特（John Wright）、斯蒂芬妮·兰德（Stephanie Land）、艾德里安·扎克海姆（Adrian Zackheim）、保罗·索金（Paul Sonkin）、阿蒂·威廉姆斯（Artie Williams）以及哥伦比亚商学院和蜂鸟价值基
金（Hummingbird Value Funds）的同事们。来自我们家庭，尤其是艾瓦·西夫（Ava Seave）、安妮·罗金（Anne Rogin）和加布里埃尔·卡恩（Gabriel Kahn）的帮助与支持也是不可或缺的。
我们还必须感谢许多极为聪明而又活跃的学生，本书的内容就是通过他们所参与的课程发展出来的。本书源于在哥伦比亚大学讲授的一门MBA二年级课程—战略行为经济学（Economics of Strategic Behavior）。这门课程最初在1995年开设，计划注册学生数量60人。近十年之后，现在它已经成为各班80%以上学生的选修课。EMBA项目面向的是那些由其所在企业资助并且更具实务经验的学生，在其中三百人的班上，有超过二百人选修了这门课程。当初开设这门课程的目标是使学生对于商业战略这一复杂的领域有一个清晰的了解。课程的受欢迎程度证明它已经在很大程度上实现了这一目标。我们希望这本书同样能够帮助那些深感商业战略之重要的、范围更为广泛的读者清晰地了解这一领域。
无论是一家企业还是几家实力相当的企业，拥有竞争优势就可以位居市场领导地位。这种竞争优势可能出现在按地理区域或产品空间划分的区域性市场，大市场或是分散性市场比较不容易创造出优势。 ——布鲁斯·格林沃德 贾德·卡恩 市场上企业进出的记录，还提供了另一条线索。市场上企业进出得愈频繁、企业排名的变动愈大、竞争对手愈多，这个市场就愈不可能有进入障碍与竞争优势。 ——布鲁斯·格林沃德 贾德·卡恩 自1980年以来，迈克尔·波特的经典著作《竞争战略》所描述的方法就成为诸多大企业战略分析的基石。哥伦比亚商学院著名教授布鲁斯·格林沃德提出了一种全新的竞争理论——它极大地简化了波特的理论并且更便于现实世界中的战略规划者运用。本书为高级主管和战略决策者提供了一种不可或缺的新方法，去发掘竞争优势并取得非凡业绩，注定会成为管理学中的经典。
布鲁斯·格林沃德（Bruce Greenwald） 贾德·卡恩（Judd Kahn）：暂无简介
程炼：暂无简介
第1章 战略、市场与竞争/1
1.1 什么是战略/1
1.2 只考虑一种力量/3
1.3 狭地争雄/5
1.4 何种竞争优势/6
1.5 战略分析的过程/7
1.6 竞争的视野/8
1.7 后面的章节安排/12
第2章 竞争优势I：供应与需求/14
2.1 差异化神话/14
2.2 进入壁垒与竞争优势/17
2.3 供应优势：竞争成本/18
2.4 需求优势：客户忠诚度/21
第3章 竞争优势II：规模经济与战略/26
3.1 规模经济与客户忠诚/26
3.2 捍卫规模经济/28
3.3 战略与供应或需求竞争优势/32
3.4 战略与规模经济/33
3.5 竞争优势、战略规划与区域性机会/35
第4章 竞争优势的评估/36
4.1 三个步骤/36
4.2 竞争优势评估各步骤的实际操作：对苹果计算机未来发展状况的考察/39
4.3 小结/52
第5章 在合适的地方做大：沃尔玛公司、Coors公司和区域性规模经济/53
5.1 沃尔玛公司：新的世界冠军/53
5.2 行业分析/54
5.3 Coors啤酒公司的全国扩张战略/68
5.4 虚拟与现实：因特网与竞争优势/76
第6章 市场区间优势与增长的困境：个人计算机产业中的康柏与苹果公司/78
6.1 一项破坏性的技术/78
6.2 设计一家新公司/79
6.3 行业分析/80
6.4 康柏公司的优势/84
6.5 苹果公司案例/88
第7章 生产优势的丧失：激光唱盘、数据转换与烤面包机/95
7.1 飞利浦公司开发激光唱盘（CD）的案例/95
7.2 思科公司的网络业务/101
7.3 烤面包机？/108
第8章 公司所参与的博弈：竞争战略的结构化方法I—囚徒困境博弈/110
8.1 价格竞争与囚徒困境/112
8.2 走出困境/117
第9章 野蛮的可乐战争：囚徒困境中的可口可乐与百事可乐/124
9.1 百事可乐的挑战/124
9.2 可乐饮料的简要历史回顾/125
9.3 行业分析/126
9.4 何种竞争体制/127
9.5 可乐之战：汽水制造商面临的囚徒困境/129
9.6 企业文化是注定的吗/136
第10章 进入鸡笼的狐狸：福克斯公司挺进电视网行业的案例分析/138
10.1 福克斯广播公司/138
10.2 广播产业/138
10.3 友好的竞争/144
10.4 还有新来者的位置吗？/145
10.5 行业模式的转变/148
10.6 存在协同效应吗/149
10.7 福克斯公司案例的启发/150
第11章 公司所参与的博弈：竞争战略的结构化方法II—进入/独占博弈/151
11.1 产量竞争/151
11.2 进入者的战略/152
11.3 在位企业的战略选择/157
11.4 关于无主领域的战略/159
11.5 分析竞争性互动的一般原则/159
第12章 无力高飞：Kiwi公司进入航空业的案例分析/163
12.1 黑洞：航空业的投资回报率/163
12.2 绝非黄金岁月：政府管制下的航空业/164
12.3 蜂拥而入：管制的终结/165
12.4 1990年的行业状况/167
12.5 Kiwi航空公司的创立/169
12.6 Kiwi航空公司的结局/173
第13章 未能一次成功：柯达公司进入一次成像市场的案例分析/175
13.1 门口的大象/175
13.2 宝丽来公司的成长过程/176
13.3 越过障碍：柯达公司的市场进入/180
13.4 结局/186
第14章 相互合作：把饼做大，公平分配/189
14.1 理想化的视角/189
14.2 先考虑结果/191
14.3 优化行业使总体收益最大化/192
14.4 运用“公平”原则分配收益以维持合作/196
14.5 纯粹的假设？/200
第15章 合作：该做什么，不该做什么/201
15.1 良性循环是如何结束的：任天堂公司的游戏/201
15.2 炼金术：汽油添加剂行业的合作/210
15.3 保持距离：苏富比公司和佳士得公司之间失败的合作/216
第16章 战略视角下的项目评估：改进投资决策/221
16.1 战略与价值/221
16.2 净现值方法的价值/222
16.3 价值评估的战略性方法/224
16.4 关于价值评估的总结/232
16.5 从公司整体到项目分析/233
第17章 公司发展与战略：企业并购、风险投资与品牌扩张/234
17.1 企业并购/234
17.2 风险投资/242
17.3 发掘品牌优势/244
第18章 平等竞技场：如何在竞争性的环境中发展壮大/248
18.1 管理很重要/248
18.2 生产率边界/249
18.3 管理与公司绩效/255
附录A 资源或投资回报率的度量方法/258
