浙江众成企业管理咨询有限公司是由愿为中华民族的振兴和企业的发展奉献自己的智慧和力量的若干有识之士共同创立的有限责任公司，是浙江省内最早开展企业管理咨询业务、在浙江企业中最具影响力的管理咨询公司之一。
众成以“奉献智慧、报效中华”为使命，致力于为本土企业提供专业的管理咨询服务。包括企业经营管理诊断、企业文化建设、发展战略研究、职权体系设计、母子公司管理、业务流程重组、绩效管理和报酬体系设计等，涉及组织、人力资源、营销、生产管理等领域。
众成强调咨询的“实效”性，只提供确信能为客户创造价值的服务，并以其独特的全过程质量控制体系和有效的知识管理体系确保服务水准及效果。众成咨询以踏实的态度、专业的服务，帮助企业“从不规范到规范”、“从规范到有效”、“从有效到高效”，在企业的发展中寻求自己的价值实现。
无
随着我国经济的发展和经济体制的变化，我国企业面临的经营环境也由不成熟到成熟、由不稳定到相对稳定。在相对成熟的市场经济环境中，企业凭运气、抓机会、靠勇气、拼胆量就能取得成功的日子离我们越来越远。而随着企业原始积累的完成、规模的扩大，下一步做什么、怎么做等问题也会自然地摆到企业面前。因此，企业越来越需要进行战略思考。
首先需要思考战略的本质。战略的本质是定位。一个清晰的战略定位需要回答三个基本问题（见图1）：一是目标客户定位，为谁做；二是业务价值定位，做什么；三是企业目标定位，做到什么程度。而要回答这三个问题，就必须分析企业的愿景（想做什么）、所处环境（可以做什么）、所拥有的实力（能做什么）。在一个成熟的市场中，战略定位是基于对这三方面假设基础之上的一个相机选择的结果。只有真正搞清楚自己想做什么、不想做什么、可以做什么、不可以做什么、能做什么、不能做什么，才能真正选择为谁做、做什么，从而确立目标顾客定位和业务价值定位。目标定位则决定了企业的发展路径，就像造房子，如果仅仅造平房，那么就地取材，凭着自己的能力和资源也完全可以造起来；但如果要造摩天大楼，那必须整合专业人员、专业力量才能完成，需要设计师的科学规划，需要打下坚实的地基，否则造得越高，倒塌得也就越快。
其次需要思考实现战略目标的战略路径的选择。战略路径要与战略定位相匹配，同时又需要企业能力和资源做支撑。一个清晰的战略路径，同样需要回答三个基本问题（见图2）：运营模式是什么，如何实现客户的业务价值；盈利模式是什么，如何在为客户提供价值的同时，获取企业自身的利益回报，实现企业的持续发展；合作模式是什么，如何在企业自身资源和能力难以满足或更好满足客户价值时，通过开放、合作、联盟等资源整合方式，更好地达到企业的目标。企业战略发展路径实际上是不同的运营模式、合作模式、盈利模式的组合。不同的企业，发展的路径并不相同。有些企业的发展得益于行业环境与宏观形势，好的“运气”帮助企业获得了快速发展。而有些企业的发展主要靠自身实力，具备了核心竞争力而得以持续快速发展。也可以说，前者采用了机会型发展战略，后者采用了创新型发展战略。机会型发展战略的关键点在于“战”，创新型发展战略的关键点在于“略”。现在我国企业外部环境处于快速、多变的发展时期，产业发展的投资机会非常多，此时的关键在于介入的时机与速度。近几年，民营企业在许多领域取得成功，主要还是靠其对机会的把握和对市场的迅速反应，即更重要的是靠其敢拼、敢干，而不是因为民营企业有资源或具备核心竞争力。在一个企业既要考虑生存又要考虑发展的时候，对发展机会的关注多于企业核心竞争力的建设，是正常的。因为，一方面机会型战略投入少、见效快，通过顺势而为，可以使企业快速完成原始资本的积累；另一方面我国大多数企业并不具备实施创新型战略的能力与条件，过于注重创新，可能会很快消耗完少得可怜的资本，而导致企业不能生存。但在企业完成原始积累之后，就应该更多地考虑创新型战略，以谋求企业的可持续发展。
发展战略的主要内容是定位加途径。战略至关重要，但并不是所有企业一开始就会意识到这一点，往往要经受磨难、付出代价之后，才有所感悟。因此，从有战无略、到先战后略、再到先略后战，这是战略管理深化的结果。我国有很多民营企业，特别是规模较小的企业，为了解决生存，开始只能干了再说，有活就干、有单就接，主要应对市场和日常业务，用各自的办法完成或正在完成资本的原始积累，很少有对未来谋划的意识，基本上是“有战无略”。但还有相当多的企业，在基本解决了生存问题之后，还是很少考虑战略问题，这是因为它们在观念上对战略认识有偏差，需要引起重视。为数不少的企业老总声称：“因为企业外部环境变化非常快，计划赶不上变化，企业制定战略白费工夫，有没有战略管理不重要，重要的是能对变化做出反应，没有必要想那么远、考虑那么多。”其实，企业战略大师迈克尔·波特一针见血地指出：“恰是在这样变化太快的世界里，战略比以往更显重要”。一个企业，如果没有战略，就好像是没有罗盘的帆船出海远航；没有明确战略就去行动，无异于盲人骑瞎马，夜半临深池。实践已经证明并将继续证明，只有那些自觉应用战略管理原理和方法、放眼长远、提前谋划、审时度势、趋利避害的企业，才有可能在日益激烈多变的竞争中取得持续稳定的发展。
制定了战略以后，还需要贯彻落实和坚持战略。快速多变、错综复杂的环境给我国企业带来了更多诱惑，使得许多企业坚持战略异常困难，“专注”、“聚集”总是易为企业所忽视，发展中的挫折常常更多地被归咎于外部的变化，从而产生战略摇摆。另外，环境的变化也给企业带来了巨大商机，使得我国许多企业轻易取得成功，给企业家平添了几分自信，往往把成功归功于自己的智慧与能力，从而产生战略的僵化、错过许多战略创新的良机。如果从企业发展过程和产业演变规律分析，识别战略坚持与战略僵化，战略创新与战略摇摆并非是一件很难的事情。处于初创期的企业缺少的多是战略的坚持，防止战略摇摆的关键是反思公司的战略定位，抵制各种可能的诱惑；处于领先或成熟水平的企业更多的可能是战略僵化，不愿意正视环境的变化，盲目留恋过去、相信过去，最终由于沉迷过去的成功而导致未来的失败。防止出现战略僵化的关键是定期进行战略评估，审计战略条件是否发生改变，容忍变革、鼓励创新，通过创新形成自己的核心竞争力。所谓战略坚持，就是坚持战略定位；所谓战略创新，就是通过变化和调整使战略路径和战略定位相匹配。
本书作者长期从事企业管理的研究与教学，并从1997年开始从事企业管理咨询工作。经过多年的理论探索和咨询实践，形成了一套切合我国企业的从不规范走向规范的管理提升理论与方法。秉承“奉献智慧，报效中华”的理念，为了使这套管理提升理论与方法为我国众多企业所掌握，我们特撰写了“众成企业管理理论与实践丛书”，将我国企业如何从不规范走向规范的理论与方法公之于众，本书就是其中的一部分。
在本书中，我们将从中国企业从不规范到规范的过程中常见的战略及企业经营定位问题出发，阐述进行企业战略规划与经营定位的必要性，然后从理论上系统地介绍进行战略规划所需要的战略观和开展战略制定的方法和工具，从实践出发，结合众成战略咨询实践，系统地讲解众成公司常用的两种战略规划方法，并通过对一个企业战略规划过程的真实描述，展示企业战略制定的全过程，最后通过对企业中各方面人员可能产生的对战略问题的各种疑惑的解答，为企业进一步深入了解战略制定的过程与方法提供帮助。本书以问题为导向、理论为基础、实践为指引，希望能够对企业战略的思考与实践提供有效指导和帮助。
浙江众成企业管理咨询有限公司是由愿为中华民族的振兴和企业的发展奉献自己的智慧和力量的若干有识之士共同创立的有限责任公司，是浙江省内最早开展企业管理咨询业务、在浙江企业中最具影响力的管理咨询公司之一。 众成以“奉献智慧、报效中华”为使命，致力于为本土企业提供专业的管理咨询服务。包括企业经营管理诊断、企业文化建设、发展战略研究、职权体系设计、母子公司管理、业务流程重组、绩效管理和报酬体系设计等，涉及组织、人力资源、营销、生产管理等领域。 众成强调咨询的“实效”性，只提供确信能为客户创造价值的服务，并以其独特的全过程质量控制体系和有效的知识管理体系确保服务水准及效果。众成咨询以踏实的态度、专业的服务，帮助企业“从不规范到规范”、“从规范到有效”、“从有效到高效”，在企业的发展中寻求自己的价值实现。
一
改革开放二十多年来，中国民营企业从无到有、从小到大、从弱到强，得到了迅速的发展。随着企业规模的扩大，单凭企业领导人独到的眼光、过人的胆量、坚强的毅力，或者创新的产品、独有的关系，将不足以推动企业的持续发展。企业领导人会慢慢发现，企业的运转效率开始大幅度下降，很多事情都不尽如人意，自己的号令也不再像以前那样管用。尽管自己比以前更加努力、更加投入，但结果却总是那么不理想。我们可以慢慢地感受到个人力量的弱小，企业的发展已经超出了个人的能力范围。要进一步发展，就必须借助他人的力量。
要使外人加盟，就必须事先明确角色分工、职位职权、利益分享原则等，即必须事先明确合作规则，并以适当的方式加以保证。要明确我们希望他们做什么，做到怎样的程度，在做的过程中应该遵循怎样的游戏规则，做好了可以得到什么，没有做好又会怎么样等。只有这样，才能吸引他人与我们分工协作、携手共进。
因此，当企业发展到一定规模以后，就必然需要从人治逐步走向法治。
二
如何从人治走向法治？
对于崇拜科学、崇尚理性的西方企业而言，规范化运作是不言而喻的。他们习惯于按规则行事，鄙视不按规则行事的行为，并主张对违反规则的行为通过法律予以严惩。对于他们而言，按规则行事是天经地义的事。他们所重点关注的是，应该形成怎样的规则才最符合他们所坚持的价值观、所处的环境和确保组织的高效运作以及怎样在遵守规则的同时适应多变的环境。
对于充满创业激情、在不规范的环境中成长起来的大多数中国民营企业家而言，尽管其个人能力极强，却大多没有接受过规范化训练。他们习惯于依照自己的判断、自认为正确的做法来管理企业，应对环境。他们崇尚实干，崇拜个人的品质和能力，对于由大量文字构成的规则、制度，本能地持怀疑甚至抵触的态度。
因此，如何从不规范走向规范，无论是对中国民营企业家的个性习惯，还是对企业的能力，包括管理学术界，都是一项前所未有的挑战。
三
国外发达国家有很多关于规范化管理的具体理论和方法，也有关于管理变革方面的很多论著，但对于如何从不规范管理到规范管理，却很少论及。
对于中国民营企业而言，如何从不规范走向规范，不仅需要系统的理论支持，更需要方法论上的帮助。因此，从中国民营企业所处的与西方不同的发展阶段、不同的文化背景与价值理念、不同的管理基础出发，探讨如何从不规范走向规范的理论与方法，对于减少中国民营企业从能人经营向群体经营转型过程中的苦恼，具有十分重要的理论与现实意义。
正是基于这样的考虑，我们围绕着“如何从不规范走向规范”这一主题，在浙江众成企业管理咨询有限公司的许可下，将浙江众成企业管理咨询有限公司八年来在中国民营企业先行地区—浙江省从事企业管理咨询过程中所积累起来的知识和经验加以总结，与机械工业出版社华章分社合作，出版了这套具有理论原创性、实践可操作性的众成企业管理理论与实践丛书。
四
本丛书针对中国民营企业在经营管理中所遇到的典型问题，根据对先进企业管理模式的探索和管理咨询公司咨询实践的总结，围绕着“如何从不规范走向规范”这一主题，展开了理论与实践相结合的探讨，形成了一套具有中国特色的企业如何“从不规范管理走向规范管理”的系统理论与方法。
本丛书共六本，由《从不规范到规范：打造科学管理平台》、《企业文化建设：重塑企业精神支柱》、《企业经营定位：明晰企业发展战略》、《组织结构设计：规范分工协作体系》、《客观的考核体系：提升执行力的利器》、《公平的报酬体系：营造企业持续活力》组成。
《从不规范到规范：打造科学管理平台》是本丛书的总纲。在该书中，针对企业在管理改进中各种措施为什么常常达不到应有的效果，应该从何处着手进行管理规范以及怎样才能形成一个自完善自发展的管理体系等问题，提出了一个由理念体系、目标体系、职权体系、业务体系、考核体系、报酬体系构成的科学管理平台理论，对这一平台的各构成要素进行了介绍，具体说明了管理各环节之间的关系以及系统构建科学管理平台的方法。
《企业文化建设：重塑企业精神支柱》，针对企业发展到一定阶段以后，在企业内部可能出现的拉帮结派、沟通不畅、相互推诿责任等现象，提出了“在群体经营过程中，为了使企业的各项工作有明确的决策准则和依据，企业就要注重企业文化理念的建设”以及“企业要增强对多变环境的适应能力，提高员工工作的自觉性和积极性，追求企业的可持续发展，统一企业文化理念是核心”等观点，并就什么是企业文化、为什么要搞企业文化、如何建设企业文化等问题进行了具体而深入的阐述。
《企业经营定位：明晰企业发展战略》，针对企业在积累了一定的资本以后，按照企业的经营意愿，如何明确企业下一步发展方向、如何进行企业转型和经营模式创新以及应该保持专业化发展还是进行多元化经营、应该先做强还是先做大、自己做还是与他人合作发展等问题，进行了相应的探讨，以期为企业制定一个清晰的发展战略提供指导。
《组织结构设计：规范分工协作体系》，针对企业人力资源配置与企业发展战略相脱节、新老交替困难重重、员工只对工作负责不对结果负责等问题，就如何构建能够适应企业可持续发展的组织结构体系、如何明确各部门之间的分工协作关系、如何明确员工的责任、如何克服组织结构调整阻力等展开了理论与实践相结合的论述，以期帮助企业形成一个与企业的发展战略相匹配的职权体系。
《客观的考核体系：提升执行力的利器》，针对企业在明确各部门和各岗位的职责、制定相应的业务流程和管理制度以后，职责和制度“写一套、做一套”、考核流于形式、各项工作常常落不到实处等问题，就为什么要考核、怎样进行考核才能达到考核的目的和保证公正客观性以及应该如何正确对待考核工作等，进行了详细的理论分析和操作方法讲解。
《公平的报酬体系：营造企业持续活力》，针对企业在发展过程中，“为什么员工拿着比过去更多的钱，却干着比过去更少的活”，“为什么在企业最需要人才的时候，企业原有的骨干却纷纷离企业而去”等问题，阐述了报酬规范化的重要性，提出了“凡是能够在一定程度上满足人的物质和精神需求的东西都是报酬”等观点，并就如何针对员工的物质和精神需求，构建全方位的报酬激励体系，以营造企业可持续发展的发动机，展开了具体而深入的探讨。
该丛书中的每一本书通常都会由五部分组成：第一部分是问题的提出，从企业现实中常见的典型问题出发，以问题为导向展开主题；第二部分是理论分析，对解决这些问题必须掌握的基本观点进行了阐述，这些观点部分是对现有理论观点的总结和进一步阐述，部分是对现有理论观点的反思和纠偏，还有一部分则是根据中国企业的实际情况从实践中总结出来的新观点，是对现有理论的补充；第三部分解决思路与方法，对如何做好相关的工作，进行了详细的过程和方法阐述；第四部分是一个真实案例的展示，通过对一个企业如何做好相关工作的详细描述，使读者有更深入的理解；第五部分是常见问题问答。
为便于管理者阅读，每册的字数控制在10万字左右。该丛书的读者群重点面向：寻求企业管理改进和提升的企业高层管理者，负责或参与企业管理改进和提升具体方案制订或执行的职能管理人员，为企业提供管理咨询的咨询人员或承担企业管理教学工作的教师。
五
本丛书之所以能够得以出版，首先应该感谢浙江众成企业管理咨询有限公司，是它们的无私奉献，使我们获得了很多“如何使企业从不规范走向规范管理”的具体做法。我们也要感谢杭州中粮美特容器有限公司、礻右康食品集团有限公司、宁波新海电气股份有限公司、杭州宏华数码科技股份有限公司、宁波金田铜业股份有限公司、盾安精工集团有限公司等，是它们的大力支持使我们得以在“如何使企业从不规范走向规范”方面进行理论上和方法上的创新与实践，它们对企业经营和管理的真知灼见，也让我们受益匪浅。
与此同时，我们也感谢我们的家人，是他们始终如一的理解与支持，使我们得以承受各方面的压力，深入企业进行研究和探索；感谢我们所在的单位—浙江大学，给我们提供了一个相对自由的学术环境；感谢机械工业出版社华章分社的领导和策划编辑王磊，是他们给了我们一个平台，使我们得以将多年的心血为众人所了解；感谢机械工业出版社华章分社从事编辑和营销的其他同志，是他们的辛勤劳动，让我们的作品得以增光添彩。
最后，我们还要感谢您，我们的读者。没有您，我们的价值就得不到实现。真诚地希望本丛书能够为您及您所在单位的发展提供帮助。谢谢！
邢以群 张大亮
张大亮 王希希：暂无简介
总 序
前 言
第一章 问题的提出 / 1
情境1：为什么目标明确，实际却离目标越来越远 / 2
情境2：如何消除公司内部对未来发展定位的分歧 / 3
情境3：企业进行合并、重组之后，如何快速凝聚人心，增强员工对企业的信心 / 6
情境4：公司即将上市，如何才能
让投资者对企业发展充满
信心 / 7
情景5：企业领导对集团内多元业务结构和复杂的职能管理力不从心时怎么办 / 9
情景6：企业有较多的现金剩余，如何让这些现金产生更大的投资回报 / 12
第二章 理论 有关企业战略的观点
和思考 / 17
第一节 战略认识 / 18
观点1：战略是关于未来发展的总体谋划，重点是定位+商业模式 / 18
观点2：什么样的人做什么样的事，人是战略制定的基本出发点 / 24
观点3：战略是愿景、环境、实力三者集合
的产物 / 26
观点4：以什么样的态度、什么样的方式、做什么样的事，是三个重要的战略选择 / 28
观点5：战略思路决定企业出路，战略高度决定企业高度 / 31
观点6：脱离实际、夸夸其谈的战略是找死，拘泥实际、缺乏前瞻的战略是等死 / 33
观点7：确保生存与获得盈利是企业战略规划的基本目标，做精做专或做强做大是企业战略规划的阶段性目标，做长做好是企业战略规划的终极目标 / 35
观点8：通过标杆学习提升运营效率，通过创新定位超越标杆企业 / 37
第二节 战略制定（分析、设计、选择） / 38
观点9：战略制定的核心在于创新 / 38
观点10：产业价值链分析是产业金矿的探测器 / 41
观点11：五力模型：对行业竞争的结构化系统分析方法 / 42
观点12：竞争优势源自资源的独特性，持续则取决于资源的不可模仿性 / 45
观点13：资源源于发现和创造 / 46
观点14：价值曲线是战略反思的CT机 / 52
观点15：SWOT分析是企业了解自我的镜子 / 54
观点16：打破旧的游戏规则—削弱别人的优势，建立新的游戏规则，发挥自己的优势 / 56
观点17：把握价值链的关键环节，可使企业由被动变主动，由配角变主角 / 59
观点18：关注客户挖掘蓝海，模仿对手陷入红海 / 63
观点19：顾客价值定位：扬企业之所长，满足顾客之所需 / 67
观点20：价值创造的新途径—通过产业链整合创造价值 / 69
观点21：商业模式创新是战略设计的重点 / 77
观点22：创建竞争壁垒是实现企业价值最大化的有效策略 / 82
观点23：盈利模式：从赚人人能赚的钱，到赚别人看不见和赚不了的钱 / 85
观点24：合作模式：从博弈合作，到信任合作，再到共赢合作 / 88
观点25：目标定位：“跳一跳”能实现的目标是落后的目标 / 90
第三节 战略实施 / 92
观点26：执行战略有时比制定战略更重要、
更困难 / 92
观点27：锁定效应、网络效应、规模效应是战略有效性的重要指标 / 94
观点28：建立战略流程是保障战略有效实施的重要手段 / 96
观点29：员工的积极参与是战略实施的决定性
因素 / 96
观点30：战略意图必须体现在组织结构之中 / 97
第四节 中国特色战略 / 99
观点31：中国企业的战略制定重点是企业愿景、目标与定位 / 99
观点32：在中国，采取适度多元化战略可加速资本原始积累 / 101
观点33：中国市场更适合培养小巨人 / 104
观点34：模仿、学习仍然是中国企业的有效战略手段 / 107
观点35：对于多数中国企业，机会型战略优先于创新型战略 / 108
第三章 方法 战略规划一般过程和方法 / 111
第一节 战略规划十步法 / 112
一、战略现状分析：了解企业战略演变过程和战略规划起因 / 112
二、识别战略类型，明确战略重点，选择合适的战略方法 / 116
三、企业愿景分析：想做一家什么样的企业 / 119
四、市场环境分析：我们可以做什么 / 125
五、企业实力分析：我们能够做什么 / 135
六、总体战略与战略选择 / 145
七、确定业务战略 / 153
八、战略差距分析 / 163
九、战略措施拟定：如何消除战略差距，实现
战略目标 / 164
十、战略评估 / 167
第二节 战略研讨会 / 169
一、战略研讨会适用场合 / 170
二、战略研讨会三步法 / 171
第四章 案例 一个真实企业的战略制定过程 / 173
第一节 战略规划的起因 / 174
一、企业状况 / 174
二、发展战略现状梳理 / 175
三、进行战略规划的起因 / 176
四、企业战略规划委托咨询内容 / 179
第二节 战略诊断 / 180
一、诊断调研 / 180
二、行业研究 / 181
三、企业实力诊断 / 183
四、诊断结论沟通 / 191
第三节 发展战略设计 / 193
一、明确目标定位和总体战略 / 193
二、发展战略的设计、沟通 / 195
三、制定主要战略措施 / 196
第四节 战略的宣贯 / 198
一、制定战略规划稿 / 198
二、公司战略的宣讲 / 199
三、战略措施的分解落实 / 199
第五节 战略实施效果总结 / 200
一、战略实施效果 / 201
二、战略实施的经验总结 / 202
第五章 深化 战略设计与实施过程中的问题解答 / 205
第一节 战略制定 / 206
问题1：以前没有战略公司运作得好像也不错，
什么情况下必须制定战略 / 206
问题2：公司战略是否就是老板的战略 / 208
问题3：一个好的战略规划应该是怎样的？如何评估战略规划的好坏 / 209
问题4：经营班子对未来的发展思路比较清楚，是否就不需要进行战略规划了 / 210
问题5：企业战略规划应该是董事会推动来做，还是总经理推动来做 / 211
问题6：企业战略是不是一定要请咨询公司来做 / 211
问题7：企业如何来取舍咨询公司提出的战略方案 / 213
问题8：现在战略分析工具很多，如何来选择
合适的战略分析方法 / 214
问题9：行业研究在战略制定中到底起什么作用 / 216
问题10：战略规划中，研究标杆企业的目的是什么？如何选取标杆企业 / 217
第二节 战略定位 / 218
问题11：如何来判断商业模式的好坏 / 218
问题12：如何正确地选择进入新行业的时机
和方法 / 220
问题13：通常在什么情况下可以考虑转行 / 222
第三节 战略宣贯 / 223
问题14：企业有没有必要召开专家战略论证会 / 223
问题15：公司战略是商业机密，是否应该
严格保密 / 224
问题16：企业战略向员工宣贯应该怎么做 / 226
问题17：我们企业的战略稿出来后，就被搁
在了一边，这是为什么 / 228
问题18：如何才能避免战略写一套，做一套 / 229
第四节 战略实施 / 230
问题19：企业战略如何与年度经营计划相衔接 / 230
问题20：如何把公司战略分解落实到日常
工作中去 / 231
问题21：战略规划的实施一定要有相关的
制度作为保障吗 / 232
问题22：战略在实施过程中一旦失败，这个
战略规划该怎么处置 / 233
问题23：一般多长时间进行一次战略评估与调整比较合适 / 234
问题24：如何对战略与战略目标的执行情况进行考核 / 234
问题25：公司战略在各层面发生脱节怎么办 / 236
问题26：为什么经常学习国内外战略管理的先进做法，却不能产生持续的效果 / 237
