IBM公司作为从产品制造转型为服务和软件提供商的成功案例，一直是国际上和中国企业研究的样板，也是众多企业效法的对象。IBM公司的成功转型，对于众多的正在思考向服务转型、向服务型制造转型的我国企业，无疑有着重要的参考价值和现实的示范意义。作者用他在IBM公司丰富的职业经历，对IBM转型的内容和成果进行了精彩的论述，并结合IBM的转型经验和战略框架，以及作者在国内企业的丰富实践经验，提出了针对中国企业的转型框架模型“转型六要”。“转型六要”率先提出了企业转型的六个关键要素：企业转型战略、领导力提升、企业级的持续创新、企业文化转型、构建商业模式和优化运营模式，并结合作者在IBM公司的经验，介绍了IBM在这六方面的实践和管理方法。最后，作者对全球化环境下的企业转型和发展进行了反思和展望。

在刚刚过去的全球金融危机中，无数企业经历了巨大的衰退，至今还有很多没有走出困境。IBM公司却是一个少有的亮点，它不仅没有停止持续盈利的步伐，不断兑现着对投资人的承诺，而且以一个全新的业务形态演绎着成功转型的传奇。IBM公司自己也将成功归因于过去十多年中持续不断的企业转型。
IBM前资深经理人，十余年企业转型历练和经验，总结企业“转型六要”。
企业转型战略
领导力升级
企业级的持续创新
企业文化转型
构建商业模式
优化运营模式

企业转型10年成功经历首次公开
IBM前资深经理人解构转型模型

中国企业从IBM的经验中受益良多。显然，只有通过创新才能在复杂环境中把握增长的机遇，陕鼓集团在战略转型中追求的推动力量，正是创新与突破。许正先生著书精髓在此。
印建安
陕西鼓风机（集团）有限公司董事长
企业转型是一个企业发展到一定阶段必须面对的挑战，一方面来源于市场和环境的变化，一方面来源于内部组织与文化的瓶颈。IBM的成功实践来源于历史传承下的价值观念和不断创新以及优化整合全球资源的能力，中国的企业如果能借鉴这样的理念，也愿意同样地付诸行动，一定会取得同样的辉煌。
陈春花
华南理工大学工商管理学院教授　 博士生导师
本书讲解了IBM成功转型背后所蕴含的原理、方法论和管理工具，既能提供战略性思考框架，又具有实际操作性，非常值得正处于经济转型期的中国企业借鉴。
颜杰华
《哈佛商业评论》中文版主编
今天的中国企业，转型和升级的需求比过去更加迫切。许正先生以他丰富的职业经历和独特的视角，为我们展示了IBM成功转型的经验，并提出了适合中国企业转型的框架模型。相信本书的内容值得众多企业和企业家参考！
黄丽陆
《中国企业家》杂志总编辑
IBM前董事长郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》中告诉我们，作为“外行”，他怎么领导了一场转型。IBM（中国）前高管许正先生在新书《与大象共舞——向IBM学转型》中告诉我们，作为身在其中的人，他感受到的成功转型的六个要素。《经济学人》杂志曾说，IBM的失败总是被视为美国的失败，由此可见IBM的代表性。也因此，许正先生本书中阐释的关于IBM的经验值得向中国企业界推荐。
王立鹏
《中国经营报》常务副总编、 《商学院》杂志主编

许　正，1970年出生，重庆大学自动化系毕业，工学学士，并获得美国马里兰大学史密斯商学院MBA学位。
作者有丰富的国内外大型企业管理和运营经验，现任通用电气（中国）有限公司副总裁、西北区总经理。曾任国内大型装备制造企业陕鼓集团有限公司副总经理，负责企业战略、信息化、市场营销和品牌，并负责企业的战略转型。曾在IBM（中国）有限公司工作十年，历任市场营销经理、业务发展经理等职务，有四年时间任IBM（中国）有限公司西北区总经理。
作者在历任多家企业高级管理者的同时，长于企业战略和战略管理的研究和实践，尤其专注于企业转型战略，并在市场营销、领导力发展、组织发展等方面有丰富的经验，曾担任国内多家企业的管理顾问和企业教练。

管理类

中国企业从IBM的经验中受益良多。显然，只有通过创新才能在复杂环境中把握增长的机遇，陕鼓集团在战略转型中追求的推动力量, 正是创新与突破。许正先生著书精髓在此。

　　　　　　　　 ----陕西鼓风机（集团）有限公司董事长 印建安
企业转型是一个企业发展到一定阶段必须面对的挑战，一方面来源于市场和环境的变化，一方面来源于内部组织与文化的瓶颈。IBM的成功实践来源于历史传承下的价值观念和不断创新以及优化整合全球资源的能力，中国的企业如果能借鉴这样的理念，愿意也同样的付诸行动，一定是会取得同样的辉煌。
－－陈春花 华南理工大学工商管理学院教授 博士生导师
这本书讲解了IBM成功转型背后所蕴含的原理、方法论和管理工具，既能提供战略性思考框架，又具有实际操作性，非常值得正处于经济转型期的中国企业借鉴。

——颜杰华 《哈佛商业评论》中文版主编

今天的中国企业，转型和升级的需求比过去更加迫切。许正先生以他丰富的职业经历和独特的视角，为我们展示了IBM成功转型的经验，并提出了适合中国企业转型的框架模型。相信本书的内容值得众多企业和企业家参考！——《中国企业家》杂志总编辑 黄丽陆
IBM的前董事长郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》里面告诉我们，作为“外行”，他怎么领导了一场转型，IBM（中国）前高管许正在新书《与大象共舞--向IBM学转型》里面告诉我们，作为身在其中的人，他感受到的成功转型的六个要素。《经济学人》杂志曾说，IBM的失败总是被视为美国的失败。可见，IBM的代表性。也因此，许正先生这本书中关于IBM的经验值得向企业界推荐。
——王立鹏《中国经营报》常务副总编 《商学院》杂志主编

许正 著：IBM前西北大区总经理，陕西鼓风机集团副总经理

在制造与服务的交响乐中起舞
　　进入21世纪以来，随着技术的进步和全球经济融合的加深，人类的生产和生活方式都在发生着巨大的变化。尤其是刚刚经历的全球金融危机，以及由之引发的全球经济衰退，使得各国以及各企业不得不重新审视自身的定位和发展战略。我国的企业正面临着产业结构调整和发展方式升级的巨大挑战，中国企业转型的关键在于服务业和制造业融合。纵观当今世界上的成功企业，制造与服务之间的相互渗透和相互影响越来越明显，已形成了相互依存、共同发展的关系。
　　一方面，服务逐渐渗透到生产环节的各个领域，制造业变得日益“服务密集”，任何制造产品的生产都会融入越来越多的服务作为中间投入要素，制造业已向服务化发展。制造业通过服务拓展业务范畴；制造企业通过服务创新挖掘市场机会提高盈利水平；制造商的国际运作活动引发了对服务支持的需求，即全球范围内的供应源、市场和竞争推动了通信、航空运输和货物处理等服务技术的发展；跨国制造企业主要通过其在技术转移、营销、金融、物流等服务方面的能力获得规模经济。
　　另一方面，服务业为了提高生产效率，逐渐摆脱过去的小生产方式而融入更多的工业化生产方式，服务已逐渐向工业化发展。1960年，工业工程思想被引进服务业，有代表性的是麦当劳采用生产线方式提供标准化服务；1970年，服务业进行工业化尝试，以超市为代表的服务业开始通过规模效应大幅度提高服务效率；1990年至今，服务业和制造业逐渐融合，IBM无疑是这种融合的集大成者。
　　IBM公司作为从产品制造商转型为服务和软件提供商的成功案例，一直是国内外企业研究的样板，也是众多企业效仿的对象。IBM公司的成功转型，对于众多正在思考向服务转型、向服务型制造转型的中国企业，无疑有着重要的参考价值和现实的示范意义。许正先生作为IBM公司的前资深经理人，结合自身十多年在IBM公司工作的经验和体会，结合中国企业的实际，对于IBM公司转型的实践进行了提炼和总结，对转型中的中国企业来说是非常有借鉴意义的。
　　在制造服务化模式下，传统制造企业首先需要制定其服务内容的拓展方向和拓展方式，将传统的产品系统发展为集服务与产品于一体的产品服务系统。在制造服务化模式下，顾客不再是被动的产品接受者，而是参与到产品的设计与生产过程中来。IBM无疑是制造服务化游戏规则的众多制定者和推动者之一，而且是最具代表性的。
　　许正先生的《与大象共舞：向IBM学转型》正是在制造业服务化大背景下，通过“转型六要”，系统地介绍了IBM转型的六个要素：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式。就我国而言，发展服务型制造会给传统制造企业带来巨大的挑战，但是制造业服务化是不可避免的趋势，中国企业需要了解IBM的经验，并且学习借鉴。正如书中所言，“我们学习IBM，但不必成为IBM”。
　　希望致力于转型的中国企业能像IBM一样在制造与服务的交响乐中翩翩起舞。
汪应洛
中国工程院院士
西安交通大学原副校长、管理学院院长


推荐序二
　　决定IBM命运的，不只是那45分钟
　　从硬件到软件和服务，IBM的转型历经10年，但关键时刻却只有45分钟。
　　让我们回到1993年3月25日，这天距离郭士纳正式履职还有4个工作日。当天出版的《商业周刊》在封面上介绍了郭士纳就任IBM董事长及CEO的消息。郭士纳事后回顾说，那一天是他个人职业生涯最关键的一天，也是IBM 10年转型最重要的一天。
　　当天下午，郭士纳与IBM的50人核心管理团队见面。就是在这个会上，郭士纳阐述了他著名的8个管理哲学：
　　1. 我按照原则而不是流程程序管理。
　　2. 市场决定我们的一切行为。
　　3. 我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
　　4. 我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
　　5. 我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
　　6. 动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
　　7. 我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度，取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
　　8. 我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
　　在《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳回忆说：
　　“当我回顾自己在IBM的9年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。”
　　每次回味这决定IBM命运的45分钟，你都不得不钦佩郭士纳的远见与领导力。
　　数月之前，一个央企管理者代表团访问IBM。听了这个故事之后，他们先是一阵静默，然后是零零星星地鼓掌。接下来，他们提出了一个让我十分为难的问题：这个故事很精彩，但毕竟不是一个体系，IBM转型的成功真的可以复制吗？
　　我拿不出大家所期待的“体系”，满头大汗之后，总算勉勉强强总结了六个“IBM转型之最”：
　　1. 最富远见的企业战略：e-business（电子商务）。e-business战略就像一根红线，将IBM原本散乱在台面上的珍珠串起来。它不仅改变了IBM，也永远地改变了整个IT行业。当初，硅谷的精英们一听到e-business这个词，就立马兴奋得不能自持，不顾一切地投入到电子商务的大潮中去。其实，若是他们能够稍微耐心一点倾听IBM的后一句话（所有的商业趋势都是“缓慢而坚定”），千禧年时的互联网泡沫或许不至于那么早就破裂。
　　2. 最难复制的盈利模式：硬件+软件+服务。在来IBM以前，郭士纳是美国运通公司CEO。运通公司是IT行业的大客户，每年在IT方面的花费超过10亿美元，IBM自然是其主要的供应商。作为客户，郭士纳比谁都更清楚IBM的长处和短处。郭士纳认为，当IT技术越来越复杂的时候，客户已经完全无力独自掌管IT系统，他们需要一家公司提供全方位解决方案，而此时有能力承担这样使命的只有IBM。
　　3. 最直接的客户策略：“拥抱客户”计划。在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份一两页的报告给郭士纳。郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户感受到IBM的温暖，最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。
　　4. 最持久的组织变革：文化转型。“拥抱客户”计划只是IBM文化转型的第一步。郭士纳强调，IBM将从外至内地建设自己的公司，并且使公司所有的事情都以客户为导向。在即将离开IBM的时候，郭士纳说，过去10年IBM进行了深刻的变革转型，但IBM成功转型的真正核心是文化的转型。
　　5. 最根本的驱动力：领导力提升。郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、执行（execute）和团队（team）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，并最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC，并列举出在来年中为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。PBC至今仍是IBM管理者和员工绩效管理的核心。
　　6. 最可靠的“反颠覆创新机制”：EBO（emerging business opportunity）。IBM一直为屡屡错失新市场和新技术的机会而懊恼，在郭士纳的直接督办下，IBM终于在2000年建立了EBO这样的新业务创新管理体系。在EBO运行的前5年，IBM开展了25项新业务，除了3个项目夭折，其余的22个项目到2005年年底带来了150亿美元的回报。
　　至此，我总算是暂时应付了高管们的疑问。但是，如何将IBM转型经验复制到中国企业，这一问题却一直如鲠在喉。
　　直到2010年8月，有机会拜读IBM“老兵”许正先生的大作《与大象共舞：向IBM学转型》，我才得以舒舒服服地长出了一口气。
　　在书中，许正通过“转型六要”，系统地介绍了IBM转型的六个要素：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式。原来，我搜肠刮肚拎出的六个转型之最，在《与大象共舞：向IBM学转型》中早就有了全面而系统的阐述。
　　1. 战略和领导力，相当于大厦的屋顶和地基。战略提供转型的方向，领导力提供转型的内在驱动力。
　　2. 企业创新和企业文化，相当于大厦的支柱。积极而审慎的创新（而不是“被颠覆”或者“被创新”），是转型的利刃，企业文化则是完成华丽转身所必需的空气与水。
　　3. 商业模式和运营模式，相当于大厦里的厨房和餐厅。商业模式确定利润区和盈利点，运营模式则将其快速复制到尽量多的客户群。
现在，我终于可以回答企业高管们提出的那个问题了：
　　IBM的成功不只可以复制（copy），有了《与大象共舞：向IBM学转型》，你还可以粘贴（paste）。

白立新 博士
IBM中国有限公司运营战略首席顾问

推荐序一　在制造与服务的交响乐中起舞
推荐序二　决定IBM命运的，不只是那45分钟
第1章　 大象的新舞步 / 1
全新的蓝色巨人 / 1
读懂IBM的财务报告 / 3
财务数字后面的转型故事 / 5
业务组合杠杆的魔力 / 9
IBM的转型之旅 / 11
转型两部曲 / 11
全球整合企业，理想与现实之间 / 14
IBM的转型方程式 / 16
向高价值业务转移 / 17
投资于高成长领域 / 18
转变运营模式 / 20
构建转型的软基础 / 24
第2章　 与大象共舞 / 26
转型的前夜 / 26
压力和挑战 / 26
产业结构的深层变革 / 28
探讨中国企业的转型模式 / 30
延伸与联想：中国企业转型的基础，是建立基础管理的框架 / 35
第3章　 企业转型战略 / 38
在IBM学会战略思维 / 38
如何清晰地思考 / 39
结构化的方法论，是战略思考的基础 / 44
建立宽广的战略转型视野 / 47
战略规划，引领转型 / 51
IBM战略规划的“金牌法则” / 51
分析差距，引领变革 / 60
如何规划和管理新兴业务 / 63
延伸与联想：走出战略的误区 / 69
第4章　 构建商业模式 / 73
商业模式为王 / 73
战略 vs 商业模式 / 75
IBM卖马桶吗 / 78
向服务转型 / 82
服务转型路线图 / 83
从产品服务化，到服务产品化 / 91
延伸与联想：聚焦商业模式 / 95
第5章　 优化运营模式 / 97
面向执行的绩效管理 / 97
卓越执行，始于计划 / 97
建立执行的管理系统 / 102
用绩效管理推进执行 / 106
客户导向的营销体系 / 112
市场营销系统，转型的引擎 / 112
整合营销传播的威力 / 117
销售有道 / 126
以客户为中心的矩阵式管理 / 128
让客户满意的秘诀 / 131
转型驱动的人才培养 / 135
IBM人的“童子功” / 135
职业经理人做什么 / 144
随时随地的面试官 / 150
做一名出色的教练 / 155
延伸与联想：关注组织、流程和能力，形成客户导向的
运营体系 / 160
第6章　 领导力升级 / 162
塑造卓越的领导力 / 162
领导与管理的平衡之道 / 162
IBM的转型领导模式 / 166
领导者的使命 / 172
为转型，培养领导梯队 / 172
领导者的首要任务是带团队 / 180
延伸与联想：领导力转型，贯穿中国企业转型的始终 / 186
第7章　 企业文化的转型 / 188
以人为本，IBM的传统价值观 / 188
从尊重人开始 / 189
激发每一个人去追求卓越 / 192
IBM成功的秘诀 / 193
转型，从改变企业文化开始 / 194
价值观还是企业文化？ / 194
突破转型的软壁垒 / 196
让行动引领企业文化 / 199
延伸与联想：构建具有普世价值的企业文化，是中国企业转型的当务之急 / 203
第8章　 企业级的持续创新 / 206
创新之道 / 206
IBM的经验 / 207
创新组合拳 / 211
让创新精神融入DNA / 214
创新的文化 / 215
创新脑力大激荡 / 217
向IBM学习创新管理 / 220
延伸与联想：创新，关乎中国企业的未来 / 224
第9章　 下一个时代的开启 / 227
平坦世界中的真实游戏 / 227
全球企业，开始还是终结？ / 228
学习IBM，但不必成为IBM / 232
从物联网，到智慧的星球 / 236
人类社会的大变局 / 239
延伸与联想：企业转型，以终为始 / 243
后记　我为什么写这本书 / 245
参考文献 / 249