本书是战略管理领域资源学派的代表作之一，遵循着战略管理的传统，从企业的层面展开，提出了资源基础理论。本书以价值、稀缺性、可模仿性和组织(VRIO)为理论框架，统领各个章节的内容。在本书中，“VRIO”作为一种机制，整合了战略管理理论的两个主流视角――定位观和资源基础观。对任何尝试将资源或能力作为竞争优势来源的企业来说，VRIO代表了它们必须仔细审视的四个问题，这也是本书的实践价值所在。

该书第4版侧重于理论的逻辑阐述，是华章已出版的巴尼《战略管理》第3版的基础。从内容上看，该书强调企业的外部分析，用了3章的篇幅来阐述SWOT的各个方面，还特别阐述了风险和不确定环境下的选择分析（即弹性战略），以及共谋战略等。

本书第4版在保留以往特色的基础上，力求体现整合后的战略管理领域观点。本书前五章建立了一个VRIO（价值性、稀缺性、模仿性、组织性）框架并把它作为其余章节的组织框架。在此框架的基础上，本书其他各章系统地阐述了企业为获得竞争优势可能选择的特定战略。在业务战略层面，这些选择主要包括成本领先、产品差异化、柔性以及共谋；在经营战略层面，这些选择包括纵向一体化、多元化、战略联盟、兼并和收购以及国际化战略。每章都联系组织的优势和劣势来探讨战略选择如何帮助企业克服环境威胁、利用环境机会以获取持续竞争优势。就企业面临的各种战略选择而言，本书将战略的制定和实施结合起来进行讨论。本书还吸收了战略管理及相关学科领域的最新研究成果和实践，如衡量企业绩效的最新方法、博弈论的最新发展、欧洲金融危机等。
本书适用于高等学校工商管理、市场营销等专业的学生，而且对战略规划和咨询等领域的企业界人士来说也很有帮助。

一直以来，战略管理领域发展迅速，这部分反映了学术的进步——更好的理论、方法和措施，提高了我们对战略管理领域已知和未知的理解，而把这些学术上的发展整合到该领域最新的教材中，就显得尤为重要。这也部分反映了战略管理学者研究的公司竞争环境的变化。世纪之交以来，全球商业遇到了现代历史上从未有过的挑战——2000年高科技泡沫、“9·11”事件、中国和印度的崛起、2008年大衰退、2010年欧洲金融危机等。面对这些挑战，企业不得不采取新战略，战略管理学者们也不得不努力理解这些新战略，并思考这些战略是否和现有理论保持一致。
　　以上是更新本书的原因，也就是探索全球企业竞争环境的改变对获得并保持竞争优势能力的影响。
与第3版的区别
　　为了达到上述目的，本版做出了以下具有针对性的、实质性的改变：
　　更新了书中的实例，并在必要时进行替换。从第1章更新安海斯-布希公司经典的使命声明以反映该公司新的股权结构和全球目标，到第15章阐述贸易壁垒的重现以改写了国际竞争结构，实例更新一直在新版中贯穿始终。
　　第2章在讨论计算测度指标的管理决策权时，将新的《萨班斯-奥克斯利法案》报告要求纳入考虑范围内，尽管在该部分和第12章都表示完全透明可能无法实现。
　　删减了第2章关于企业估值方法的内容，简化了章节，从而反映在评估企业绩效方面思想上的转变。
　　第3章依旧主要分析企业的环境威胁，但本版认为与评估某行业的整体吸引力相比，理解企业遇到的特定威胁更为重要。以上改变导致第4章中探讨机会的内容有实质性的增加。
　　具体而言，第4章探讨了与企业威胁直接联系的企业机遇。这个观点指出，有时企业能够将威胁转变为机遇，从而创建可持续竞争优势。
　　第5章围绕谷歌的实例进行讨论。显然，本书出版之际，谷歌依旧在高位运行。第5章运用资源基础观的逻辑来描述为什么选择谷歌作为例子，并分析谷歌高水平的绩效得以持续的原因。
　　简化了第6章和第7章，但成本领先和产品差异化的逻辑仍旧与先前版本相似。
　　第8章对实物期权的分析是战略管理教材中最新的。实物期权领域发生了一些对实践很重要但不甚明确的发展，因此下一版才会涵盖这些改变。
　　第9章增加了几个共谋的实例。每当我认为在全球化背景下，共谋并不可行时，总会出现一些采取该战略的企业。
　　第3版对第10章关于纵向一体化的内容做出了实质性的改变，因此本版没有太大的变化。
　　第11章涵盖了“看似无关的”多元化实例，改变了多元化与企业特定人力资本之间的关系，反映了通用型和企业特定人力资本的新见解。第12章在讨论多元化战略的执行时，也反映了以上改变。
　　第13章包含了许多新案例，丰富的战略联盟数量和类型显著影响了对于联盟稀缺性的讨论——存在很多联盟并不意味着为实现特定目标的联盟并不稀少。
　　第14章的改变主要体现在更新实例上。
　　第15章讨论了国际化战略，主要改变是更新了实例。
本书一贯的特色
　　尽管有如此多的改变，但本书仍旧保持一直以来的特色。
整合了战略管理研究
　　我希望本书能够展现整合后的战略管理领域观点。为了促进整合，本书前五章建立了一个框架（第5章将之加以总结）并把它作为其余章节的组织框架。因此，不像其他书，本书并不是按照企业可能遇到的不同类型的竞争环境来组织的，这种结构过度重视企业绩效的环境要素而非组织要素。在建立了框架后，本书各章主要分析企业为了获得竞争优势可能选择的特定战略。在业务层面，这些选择主要包括成本领先（第6章）、产品差异化（第7章）、柔性（第8章）以及共谋（第9章）。在公司层面，这些选择包括纵向一体化（第10章）、多元化（第11章和第12章）、战略联盟（第13章）、兼并和收购（第14章）以及国际化战略（第15章）。每章都会联系影响企业采取战略能力的组织优势和劣势，来探讨战略选择如何帮助企业克服环境威胁、利用环境机会以获取持续竞争优势。
　　为了促进整合，本书并没有在几个独立的部分分开讨论战略制定及战略实施。一些书籍和文章认为独立研究战略制定和战略实施是可能的，但这种观点显然是错误的。一方面，公司在制定战略时不考虑如何实施战略是个错误；另一方面，评估企业执行战略所做的努力时，不考虑企业正在尝试执行的战略也是不可能的。然而，有很多战略管理教材在不同的部分对这些话题分开探讨。
　　对于企业面临的各种战略选择，本书将战略的制定和实施结合起来进行了讨论。因此，在第6章的开头讨论了以下问题：何种情况下推行一种战略将创造经济价值，以及何种情况下推行一种战略将带来持续竞争优势。在讨论战略制定后，讨论企业实施这一战略必须采取的行动。对于企业的所有战略选择（除了多元化战略），战略制定和战略实施出现在同一章中。对于企业多元化战略，战略制定在第11章，战略实施在第12章，这样安排是因为多元化战略实施的内容比较多。
包括最新研究
　　我希望总结战略管理及相关学科的最新研究成果。为了达到这一目的，我做出了如下努力。每章涵盖了一些当前甚至尚未出版的观点及研究。第2章讨论了企业绩效，分析了一系列刚刚出现在战略管理文献中的衡量企业绩效的方法，包括特雷诺指数、夏普的方法、詹森指数和托宾q，还介绍了在其他战略管理教材中没有被广泛讨论的方法，包括分析企业绩效的事件研究方法。另外，第5章探讨组织优势和劣势，这是对著名的企业资源基础观的最新总结。第9章在讨论共谋时吸收了博弈论的最新发展。第11章基于战略管理及金融学的现有成果讨论了公司多元化战略。第15章利用最近的大量相关文献分析了国际化战略。
保证可获得性及应用性
　　如果学生及实践者不能够阅读、理解并应用这些研究，对他们来说，这些研究的意义就十分有限。涵盖战略管理及相关学科的所有主要研究分支是不够的，这些成果能够被获得及应用同样重要。为了达到这一目标，我做出了如下努力。首先，本书中涉及大量实例。这些实例大部分来源于《财富》《商业周刊》《华尔街日报》。如果不能找到文献中探讨的战略现象的对应实例，那么通常会从书中将这个战略管理现象的讨论删除。这里体现的逻辑是直截了当的：如果不能在流行的商业书刊中找到实例，也许这个现象在理论上是有趣的，但在实践上并不重要，因此删除也不会有任何损失。
　　另外，每章以本章小结和复习题收尾。本章小结重点阐述了该章讨论的重要问题，复习题迫使读者超越书中所写的内容，尝试理解管理真实企业的含义。
　　本书并没有运用大多数战略管理教材用于提高可获得性和应用性的案例方法。缺少案例并不意味着在讲授战略管理时案例方法无关紧要。实际上，我认为对于任何战略管理课堂来说，案例教学是十分重要的组成部分。然而，案例应该帮助学生及管理者理解观点、模型、方法以及如何参与战略分析及战略制定。本书主要讨论这些观点、模型和方法，我认为老师应该自己选择运用这些工具的案例。
　　教师可以结合大量的案例材料来讲授本书，本书的结构使选择案例相对容易。因为本书多围绕企业面临的特定战略选择来加以组织，因此关于企业是否选择某一特定战略的案例都能用来证明某一章节中的观点和模型是如何在实际情景下应用的。例如，为了使有关成本领先竞争战略的分析更生动，纽柯钢铁公司及沃尔玛公司的案例就是很好的选择，因为这些企业采取成本领先战略。为了使得纵向一体化战略的讨论更生动，科朗设备、壳牌公司及Nucleon公司的案例是很好的选择，因为这些企业一直在追随纵向一体化战略。探讨公司多元化战略时，可以使用采取多元化战略的公司作为案例，如纽威乐柏美、柯达、库柏工业集团。
致谢
　　1984年，我还是加州大学洛杉矶分校的副教授，那时我开始创作这本书的第1版。很多年过去了，不管是作为得克萨斯A&M大学的教职工，还是最近担任俄亥俄州立大学费歇尔商学院“公司战略精要”课程的讲习教授，我一直在修订本书。这些机构的所有同事、学生及朋友对我完成本书产生了深远的影响，以至于长期以来，我把本书及后续版本叫作“百家之言”。在加州大学洛杉矶分校时，Bill McKelvey、Bill Ouchi、Dick Rumelt帮助我形成学术生活及研究的方法。早期与Bill Ouchi、Dick Rumelt的合作对我作为一名经济学导向的战略学者有重要影响。我有幸拥有一些有着不同寻常天赋的博士生，他们也影响了我，这些学生包括Kathleen Conner、Bill Hesterly、Julia Liebeskind、Jim Robins和Todd Zenger。
　　当我到得克萨斯A&M大学时，我发现了一个蓬勃发展的战略管理研究团队。这里的同事对我的工作有着重要的影响。这些人包括Barry Baysinger、Bert Cannella、Javier Gimeno、Mike Hitt、Bob Hoskisson、Tom Turk及Abby McWilliams。我的工作同样受到一些富有天赋的博士生的影响，包括Lowell Busenitz、Jim Fiet、Mark Hansen、Doug Moesel及Beverly Tyler。我在得克萨斯A&M大学期间，完成了建立组织框架及应用它来分析战略选择的大部分工作。我很感激得克萨斯A&M大学的部门负责人Don Hellriegel及Mike Hitt，因为在他们的带领下，才得以形成能够完成这些工作的环境。
　　到俄亥俄州立大学费歇尔商学院，同事的友谊及支持仍旧非常重要，这包括管理系的Sharon Alvarez、Jay Anand、Kate Conner、Jay Dial、Ashton Hawk、Konstantina Kiousis、Michael Leiblein、Mike Peng、Oded Shenkar、Alice Stewart及Sharon James，财管系的Anil Makhija、Rene Stulz、Ralph Walking及Karen Wruck。系主任David Greenberger、高级副院长Steve Mangum及院长Chris Poon对创建一个使得完成这样一本书成为可能的学术环境大有裨益。在费歇尔商学院，我能够和一些非常睿智的博士生工作，他们也对本书有所贡献，包括Asli Arikan、Ilgaz Arikan、Doug Bosse、Naga Damaraju、Nilesh Khare、Woonghee Lee、Alison Mackey、Ty Mackey、Doug Miller、Masa Okada、Heli Wang和Al Warner。
　　实际上，如果没有我的富有才华和极其勤奋的助手Kathy Zwanziger的帮助，第4版永远不会完成。战略管理领域知道我的每个人也都知道Kathy。
　　在此期间，在我的生活中，唯一不变的是我的家庭。没有他们，以上的任何事情都不可能完成，也不会有价值。因此，谨将本书献给我的家人——妻子Kim；三个孩子，分别是Lindsay（以及她的丈夫Ryan和他们的四个孩子Isaac、Chloe、Audrey、Lincoln）、Kristian（以及他的妻子Amy和他们的两个孩子Dylanie、Lucas）、Erin（以及她的丈夫Dave和他们的两个孩子Royal、Nolan）。

战略管理

杰伊 B.巴尼《战略管理：获取持续竞争优势》（原书第4版）保留以往的特色，力求体现整合后的战略管理领域观点。本书前五章建立了一个VRIO（价值性、稀缺性、模仿性、组织性）框架并把它作为其余章节的组织框架。在此框架的基础上，本书其他各章系统地阐述了企业为获得竞争优势可能选择的特定战略。在业务层面，这些选择主要包括成本领先、产品差异化、灵活性以及串谋；在公司层面，这些选择包括纵向一体化、多元化、战略联盟、兼并和收购，以及国际化战略。每章都会联系影响企业采取战略的能力的组织优势和劣势来探讨战略选择如何帮助企业克服环境威胁、利用环境机会以获取持续竞争优势。就企业面临的各种战略选择而言，本书将战略的制定和实施结合起来进行讨论。本书还吸收了战略管理及相关学科领域的最新研究成果和实践，如衡量企业绩效的最新方法、博弈论的最新发展、欧洲金融危机等。
本书适用于高等学校工商管理、市场营销等专业的学生，而且对战略规划和咨询等领域的企业界人士来说也很有帮助。

加：32231的封面、作者、书号、定价。

周建 译：暂无简介

前言
第一部分　战略分析的逻辑
第1章　导论：什么是战略/2
　　1.1　什么是战略/4
　　1.2　战略管理过程/6
　　1.3　突现战略/10
　　本章小结/11
　　复习题/12
　　注释/12
第2章　公司的绩效和竞争优势/13
　　2.1　公司绩效和竞争优势/13
　　2.2　竞争优势的度量/15
　　2.3　利益相关者的选择/30
　　本章小结/31
　　复习题/31
　　注释/33
第3章　环境威胁的评估/36
　　3.1　结构-行为-绩效模型/36
　　3.2　环境威胁的五力模型/38
　　3.3　五力模型的应用/50
　　3.4　其他行业力量：互补者/53
　　3.5　威胁分析的其他启示/54
　　3.6　国际化环境下的竞争威胁/54
　　本章小结/55
　　复习题/56
　　注释/56
第4章　评估环境的机会/59
　　4.1　作为机会的环境威胁/59
　　4.2　机会与产业结构/62
　　4.3　环境威胁和机会的战略群体分析/81
　　4.4　环境威胁和机会的SCP模型的局限性/83
　　本章小结/86
　　复习题/86
　　注释/86
第5章　评估企业的优势和劣势：资源基础观/90
　　5.1　对企业优势和劣势的传统研究/91
　　5.2　分析组织的优势和劣势/94
　　5.3　利用VRIO框架/106
　　5.4　资源基础观的意义/109
　　5.5　VRIO框架的局限性/112
　　本章小结/114
　　复习题/114
　　注释/114
第二部分　经营战略
第6章　成本领先/120
　　6.1　定义成本领先/120
　　6.2　成本领先的经济价值/129
　　6.3　成本领先和持续竞争优势/131
　　6.4　组织实施成本领先/136
　　本章小结/139
　　复习题/139
　　注释/140
第7章　产品差异化/142
　　7.1　产品差异化的内涵/142
　　7.2　识别产品差异化的基础/148
　　7.3　产品差异化的经济价值/150
　　7.4　产品差异化与可持续竞争优势/153
　　7.5　实施产品差异化的组织结构/157
　　7.6　实施产品差异化战略和成本领先战略/165
　　本章小结/167
　　复习题/168
　　注释/168
第8章　柔性：风险和不确定条件下的实物期权分析/170
　　8.1　将风险和不确定性引入战略决策：传统方式/170
　　8.2　定义柔性和期权/173
　　8.3　柔性的经济价值/176
　　8.4　柔性和可持续竞争优势/187
　　8.5　组织实施柔性/188
　　本章小结/189
　　复习题/189
　　注释/190
第9章　隐性共谋：以合作降低竞争/193
　　9.1　合作的问题/194
　　9.2　共谋的定义/195
　　9.3　共谋的经济价值/196
　　9.4　隐性共谋和可持续竞争优势/207
　　9.5　组织起来执行隐性共谋/208
　　本章小结/209
　　复习题/209
　　注释/210
第三部分　公司战略
第10章　纵向一体化战略/214
　　10.1　纵向一体化的定义/214
　　10.2　纵向一体化的经济价值/215
　　10.3　纵向一体化和可持续竞争优势/226
　　10.4　组织实施纵向一体化/230
　　本章小结/233
　　复习题/234
　　注释/234
第11章　多元化战略/236
　　11.1　公司多元化的类型/236
　　11.2　公司多元化的经济价值/238
　　11.3　多元化和可持续竞争优势/253
　　本章小结/255
　　复习题/255
　　注释/256
第12章　组织和实施公司多元化/260
　　12.1　代理成本/260
　　12.2　组织结构/263
　　12.3　管理控制系统/272
　　12.4　薪酬政策/279
　　本章小结/280
　　复习题/281
　　注释/281
第13章　战略联盟/284
　　13.1　战略联盟的类型/284
　　13.2　战略联盟的经济价值/285
　　13.3　战略联盟和可持续竞争优势/294
　　13.4　组织战略联盟/296
　　本章小结/300
　　复习题/301
　　注释/301
第14章　兼并与收购战略/305
　　14.1　兼并与收购战略的经济价值/305
　　14.2　兼并收购和可持续竞争优势/312
　　14.3　组织并实施一项兼并或收购/323
　　本章小结/324
　　复习题/325
　　注释/325
第15章　国际化战略/327
　　15.1　国际化战略的经济价值/328
　　15.2　国际化战略和可持续竞争优势/341
　　15.3　国际化战略型组织/343
　　本章小结/347
　　复习题/347
　　注释/348