本书中提出的“共演战略”框架，综合了近年来有关创业、创新和战略管理理论研究的精华，结合了效果推理逻辑、企业生命周期等相关理论的发展，并尝试与相关领域的应用性研究（如精益创业、商业模式创新等）结合，力图为创业者和企业家提供一个综合企业战略组成要素、发展阶段和发展路径，并适用于不确定和不连续条件下的战略分析框架。
无
战略管理
哈耶克曾说：“在社会演化中，没有什么是不可避免的，使其成为不可避免的，是思想。” “因学术而思想，因思想而光华。”江涌教授的这部《共演战略》是光华思想力的最新成果。
作为一位有扎实理论功底和学术能力的学者，江涌教授酝酿三年，历时一年，写就此书，它融汇了他对中外战略管理思想的理解和研究。这本书围绕一条主线，从企业战略的两个维度出发，围绕四个要素、四个阶段、四条路径，推演出企业战略的共同演化理论体系。我作为同事，由衷地为江涌教授的新书点赞。
刘俏 北京大学光华管理学院院长
德鲁克曾说过：“没有什么比正确地回答了错误的问题更危险的。”在复杂的营商环境中，我们面临的真正问题并不仅在于标签化的认知泛滥，更是主动或被动放弃独立思考下思辨能力的缺失。
路教授这本《共演战略》，从企业的“人和事”以及“内和外”两个基本战略维度出发，构建了用户、组织、产品和市场四要素框架，并结合企业创业、成长、扩张和转型的生命周期，形成了动态性和系统性的战略思维框架。这本书为急需提升战略思辨能力的管理者和个人，提供了一套重要的思维框架和行动指南。
廖建文 京东高级副总裁、首席战略官
当大家看到创业企业的成功荣耀时，常忽略其创业过程中所经历的各种艰苦和打击。每个时代企业的成长都没有容易的，都要经历创业、扩张甚至转型的过程。但卓越的创业者会在发展的过程中，主动把握机会，完成创新转型，从一个层次提升到下一个层次。
江涌教授的这本《共演战略》，包括一套完整的理论体系和一系列落地的行动指南。共演战略框架的内核，与我信仰并提倡的平台战略和平台思维有相近的思考基础，都强调从系统和动态的角度思考企业战略。相信这本书不仅能为管理学研究者提供一个构建原创管理思想体系的范本，更能为管理实践者提供一套企业创新发展的导航图。
陈威如 中欧国际工商学院教授
阿里巴巴集团菜鸟网络首席战略官
本书是我近几年看到的研究创业公司战略最好的一本。路教授把战略看作一个企业在不确定和不连续的环境中发展的关键，企业战略四要素（用户、组织、产品、市场）在企业生命周期共同演化的过程，很好地解释了在今天技术驱动的高速变革中，创业公司应该如何剖析和找到自己的对应战略，文中有大量近年中国新型互联网和科技公司的案例，都是非常有价值的参考。
南立新 “创业邦”出品人
推荐序一
精一、双融与动态共演
2009年，在芝加哥召开的美国管理学会（AOM）年会期间，我和江涌第一次见面。当时江涌刚从清华大学转到北京大学任教，研究领域也刚从经济学转向管理学，从那时开始，近10年来，我们的交往互动越来越频繁。在我组织的全球华人管理学者社群（CMSC）里，江涌不但深度参与、协助筹办一系列的活动，而且对我长期倡导的“精一”“动态”和“双融”等理论与思维，也有深入而独特的理解与诠释。
2017年春节，江涌与我通话，提到他正在写一本书，其中整理了他近年来对于创业与企业战略的观察与思考，这本《共演战略》大作，就是江涌心血的结晶。在本书中，江涌不仅充分地结合了研究与实务，对于企业运作的细节及其背后的思维基础也做了深度解析，令人佩服。尤其是，内容还融入了“精一”“动态”和“双融”等概念，更让我倍感亲切和欣慰。因此，以下我就从这些概念切入，期望能提供给读者一种理解本书的视角，帮助读者细细品味这本值得一再研读的专著。
精一：复杂与简单
“精一”一词出自《尚书·大禹谟》的“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中”，这是舜传位给禹时所授予的16字心法，可以理解为：“人心是不安、浮躁的，道德心是非常微弱的，只有用精、一的功夫，诚恳地秉持中道，因时空制宜、顺应人性做事，才能妥善因应这样的情况。”《共演战略》的框架以复杂的营商环境为背景，特别提到未来方向的不确定性和发展路径的不连续性。其中，不确定性如同“道心惟微”，不连续性如同“人心惟危”。面对不确定性和不连续性，《共演战略》强调战略系统性和动态性的必要性，并且提出“复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情认真做，认真的事情创新做”作为解决方案，这与“惟精惟一，允执厥中”的道理是一致的。
更重要的是，《共演战略》还根据“人和事”和“内和外”两个维度，将企业战略所对应的目标分为用户、组织、产品和市场四个层面，借以回答“何因、何人、何物、何地、何时、如何”六个基本问题。透过这个简明的整合性框架，经理人、创业者和企业家将知道如何在多变的环境中固本清源，因时、因对象制宜来拟定与执行战略，做到“精一”和“双融”。
共演：双融与动态
所谓“双融”，是指多个事物彼此关联、密切沟通，即便是极端的事物或概念（如阴—阳、危—机、得—失）也可以互相融合，这是我所提出的文化双融理论（ambiculturalism）的精髓。事实上，在全球化的背景下，东西方管理理念随着人员、贸易等社会和经济行为的密切往来，已然是你中有我、我中有你，在交融的状态中截长补短、相互学习，并且一荣俱荣、一损俱损。《共演战略》将企业战略分为用户、组织、产品和市场四个层面，强调企业战略的系统性和四个要素之间的协同性，与“双融”的理念若合符节。
至于“动态”，则是指事物是持续发展且变动的，这是我首创的动态竞争理论（competitive dynamics theory）的基本论述之一。简单地说，参与竞争的企业双方或多方经常彼此关注，当一方发起竞争行动时，其他参与方必定有所反应，因此发起行动的一方需要事先预测他方的可能反应，从而未雨绸缪，调整自己的行为。企业之间的竞争如此，企业战略要素之间的关系也如此。《共演战略》把企业战略划分为创业、成长、扩张和转型四个阶段，强调不同阶段战略间的关联和演变，正与“动态”的观念不谋而合。
总而言之，《共演战略》既是双融，也是动态。其中，“共同”是双融，“演化”是动态，“共同演化”就是双融和动态的结合。
以终为始
《共演战略》提供了一个成功公式：战略=格局×视野。在复杂的营商环境中，很多创业者和企业家喜欢关注眼前的事情，赚钱希望赚快钱，听课喜欢听干货。然而，情势变化万端，当环境越不确定、路径越不连续时，若要达成预定目标，实际需要的是更宽广的格局和更深远的视野。
就此而言，本书与史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》一书中提到的第二个习惯“以终为始”（Begin with the end in mind），即“想清楚了目标，然后努力实现之”，乃是相互呼应的。从企业实例来看，电商巨头阿里巴巴就一直强调终局思维，因为只有认清终局，才能应对变局，从容布局。为此，《共演战略》依据企业生命周期理论，为创业者和企业家提供了一个建立终局思维的方法论，相当实用。
“关注内心，享受过程”（Put yourself into the process, and the process
will carry you through）是我经常说的一句话，我用这句话来鼓励年轻学者和企业家回到初心，享受研究或创业的过程。《共演战略》所提出的价值创造曲线与这句话可以说不谋而合。从内容观之，本书不仅适用于企业拟定战略，也适用于学者或企业家自身战略思维的发展，因此我相信不管个人的背景如何，只要能将书中要点“put yourself into the process”，这个“process”必然会“carry you through”。
陈明哲博士
全球著名企业战略专家
美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授
动态竞争理论与文化双融理论创始人
国际管理学会暨战略管理协会终身院士
2017年12月20日
推荐序二
战略思考的能力
在一个不确定的复杂的时代，还要不要战略？战略又是什么？该怎样进行战略思考？这些问题似乎从来没有像当下这样成为问题。
毫无疑问，如果局面清晰而简单，就不需要考虑那么多战略问题，因为选项很清晰，路径很明确，结果可展望，向前走就好了。如果局面太复杂，以至于不能依靠理性做出分析，恐怕战略也要让位于玄学吧。从这个角度来看，当前这个不确定的复杂时代，正是战略制胜的舞台。
不得不承认，很多企业现在不做战略，或者做一个束之高阁谁也不看、谁也不信的战略。或许没有成文的规划，但我相信基本上每个企业家还是有战略考虑的，只是程度不同而已。有些企业家会定期分析检视，并遵循一个基本合理的方法和过程，从多个角度对当前的情况进行反思，并对下一阶段的工作做出调整。但还有些企业家平时忙于事务，到处解决问题，督导执行，只是当危机临头时才被迫做一些系统性的思考，或许他们对自己的危机处理能力过于自信了。
我并不鼓励每个企业都要做一个漂亮的战略规划，这在当前时代就如同田园牧歌般美好，就只当缅怀而不要力行了吧。但我希望每个企业有能力进行战略性思考，这是应对不确定性的必要能力，我相信这也是本书所致力的方向。
如何进行战略性思考，可借鉴很多成熟的体系，本书就提供了一个很好的思考框架，大家可以根据企业生命周期，从创业、成长、扩张到转型四个不同阶段，分别考察用户、组织、产品和市场四大要素的互动及演化，分析每个要素的一组关键问题。这些问题找到了答案，企业就可以在不确定性的经营迷雾中打开一条航道。
认识路老师多年，知道路老师在研究与思考的领域所积淀的能力，他在本书中呈现出的鲜明逻辑和精彩图例，这是多年学术研究的功力。在旁征博引的分析论证之外，更喜欢看到的是路老师信手拈来、随处可见的新鲜生动的企业案例，这是从学院走出来更好还原这门学科并服务于企业实践的态度。希望我们在知行合一的道路上有更多的发现和感悟，希望我们的学界和企业界逐步共同演化成一个精彩互动的生态圈。
陈春花
北京大学国家发展研究院管理学讲席教授
2017年11月17日于朗润园
推荐序三
混沌与共演
与路江涌教授相识多年，他理论功底扎实，为人谦逊，我非常尊敬他。
2016年，我邀请路教授到“混沌创业营”担任特邀观察员。这里汇聚了中国最顶尖的一群投资人和创业者，包括真格基金的徐小平老师、得到联合创始人脱不花、碳云智能创始人王俊、分期乐创始人肖文杰等。
在创业营，我们讨论的核心话题是不确定性与非连续性的。移动互联网、人工智能等技术让商业世界变得异常动荡，即便非常成功的企业家都难免焦虑。但是，当我们理解了世界的本来面目就是不确定的，企业发展迟早都会遭遇非连续性时，我们反而有了平常心。企业家需要做的，就是在危机到来之前，找到企业发展的下一条曲线。
在创业营的一年，路教授走访了所有学员企业。他跟我说，在创业营的一年，是这部《共演战略》最重要的启发之一。
在本书中，路教授建立了不确定性、不连续性的象限图，将这两个哲学概念的落地往前又推了一步。
毫无疑问，这个框架非常有意义。如果企业管理者能从这两个维度重新审视自己，也许会恍然大悟，对企业所处的阶段也会有更深刻的认识，减少在战略决策上的焦虑。
创新是一门非常年轻的学科，没有成熟的方法论，路教授和我都是探寻创新方法论上的拓荒者。我为路教授的成就感到骄傲，将本书郑重推荐给身处大时代的创业者。
李善友
混沌大学创办人
推荐序四
从混沌到混序的共同演化
非常高兴收到江涌教授邀请为他的新作《共演战略》作推荐序。拿到书稿以后，立刻认真仔细地阅读，读完后深感振奋并欣然作序推荐。在这个日益开放的、快速变化的数字化商业世界中，企业未来如何适应，如何生存竞争？对教授前瞻性的战略趋势把握，以及建构的系统性的企业战略框架感到非常赞赏。我们身处的这个移动互联网时代正被新技术、大数据、人工智能推动着快速向前演化，基于稳定的、线性的、连续的、确定的背景下的企业战略已经过时。取而代之的是，在不稳定的、非线性的、不连续的和不确定的时代背景下，动态的、混沌变化的商业世界中的新战略模型。
世界已从混沌走向秩序，同时又在打破旧的秩序走向新的混沌。在秩序与混沌的边缘，诞生出无数新型的商业物种和企业经营模式。通过深度学习、跨界混搭、连接整合，企业间的竞争已经远远超出行业的概念，已经从原来的价值链上升为生态圈，是全方位的、立体的、全要素的开放式竞争。尤其是近五年来，在移动互联网深度改变商业生活以及人们的消费习惯的背景下，各个国家的企业创新和组织进化层出不穷，全新的商业模式不断涌现，基于共享经济、平台经济、社群经济、大数据经济之上的跨界企业让人目不暇接。在这一快速变化的进程中，企业家正被各种碎片化的、片段的、孤立的管理思想影响，很难形成系统的、全面的、前瞻性的新时代战略性思维，呈现出只重视战术和短期方法而忽略长期的系统战略思考的现象，这给我们正在经历转型的企业家提出了严峻的挑战。
这让我联想到自己所创立的混序部落的实践。通过开放、联结，自发形成近700个社群部落，然后在互联网的虚拟空间中把用户、组织、产品和市场通过社群驱动的协同创新，进行重新组合、快速落地，创造出了300多个项目和品牌，孵化出了60多家公司。从虚到实，从零到一，从混出创意到序出结果，展现出了完全不同于以往的商业图画。混序部落的社会创新案例，从另外一个角度印证了《共演战略》一书中提出的，在不确定性时代，非连续性创新所要把握的战略要点和发展路径。我本人是企业家出身，曾经把一家小企业做到了500亿元，同时通过内部创业，孵化出了2000多个项目，上百个创新型公司，使企业连续10年保持两位数的增长。我个人经营企业的经历让我体会到，企业发展战略，无论在什么国家、无论在什么时代，都要与时俱进，都要站高一层。要脚踏实地做实事，更要仰望星空问方向。在读完《共演战略》后，深感本书在未来企业发展演化的方向路径、要素组合、环境协同等方面价值巨大。
在这个纷繁复杂的动荡环境下，企业家如何把握这个时代的创新趋势，主动靠近涌动而来的未来风口，如何在不确定性中把握企业前进的方向，如何在不连续的创新中守住企业的安全边界，如何在跨界连接中形成生态，如何在平台加团队的混序组织中孕育出未来的核心竞争力，江涌教授的这本书给出了答案，为企业家付诸行动提供了蓝图。他用系统的顶层设计提出了共演战略的模型，紧紧抓住用户、组织、产品和市场四个战略要素，在创业、成长、扩张和转型/衰退四个阶段中，组合出了48种战略演化，并且创新性地提出了精益创业、专益成长、增益扩张和升益转型四个新的企业生命周期阶段。在动态中把握住企业战略与环境的适应性，在行动与要素变化中共演企业的路径战术，用大量的真实案例和鲜活生动的故事，把四个关键战略要素连为一体，相互协同、共同演化，形成了一幅全景式的企业时空战略地图。对于正在向共享经济和互联网+转型的企业家来说，本书有非常高的指导意义和实用价值，它将帮助企业家在未来混沌世界中占领战略制高点，涌现强大创新力，引领商业新秩序，把你的组织变成有机适应性结构，具备强大的应对变化的适应能力和反脆弱性，与环境共同演化，实现基业长青。
李文
混序部落创始人、《触变》作者
2017年12月6日
推荐序五
在不确定与不连续的环境中寻找企业的制胜规律
路江涌教授的新著《共演战略》，把企业生命周期理论和战略四要素（用户、组织、产品、市场）连接起来，探寻企业在成长的动态历程中共性的演进规律和阶段性特点，并以此创设工具，以期指导企业在不同阶段的战略决策问题。全篇读下来，既有理论高度，又有工具实操性，还有翔实的案例佐证，深入浅出，文笔通俗，很值得推荐给专家学者、企业家和企业高管阅读。
《共演战略》一书在笔者看来，至少有三大亮点值得关注。
第一点，本书很好地诠释了理论与实践彼此促进、螺旋式上升的“共演”关系。理论来自实践，没有实践基础、缺乏实践检验的理论是苍白的；理论可以指导实践，缺乏理论的提炼、升华和界定，很多实践就会沦为个性化、个体化，从而缺乏在时间维度上的认知积累，企业将陷入无效率的多次试错循环。
总的来说，理论与实践的“共演”关系主要体现在以下三点：
首先，理论能提炼、提升实践的普遍性，探讨这些个体化、个性化的实践能够推广到哪些领域，从而拓展实践的应用场景。
其次，理论能帮助厘清实践的应用边界，讨论经验的可行性会受到哪些环境因素的制约，需要具备哪些前提假设。
最后，在前面两点的基础上，理论能够具备较好的预见性和前瞻性，从而提前做好规划和决策预案。
从这个意义上，把实践提炼成理论、扩展其应用场景，厘清理论的前提条件和应用环境，应用其前瞻性、辅助战略决策，应该是理论联系实践、理论指导实践最重要的三件事情。事实上，路教授这本书也很好地完成了这三个目标。在书中，路教授的文笔不断游走于理论和实践之间，中间的桥梁则是一系列有创新性和实践性的战略工具，娓娓道来，让我们在阅读中不断领略实践的生动、丰富以及理论的洞见、缜密。
第二点，基于现在企业竞争环境的现实情况，本书对动态和复杂性主要关注了两个维度的影响：时间维度上未来发展方向的不确定性；空间维度上未来发展路径的不连续性。并由此列出了企业的四种状态：混沌、无常、动荡、恒常，并将其与企业生命周期四阶段（创业期、成长期、扩张期、转型/
衰退期）形成了一定的对应关系，探讨其规律性原理，这就为后文结合企业生命周期所处阶段做战略决策定下了一个很好的坐标系。在解决未来发展方向的不确定性、未来发展路径的不连续性上，本书提供了体系化的思考框架，让企业家和企业在这个复杂、动态的竞争环境下能找到自己的决策坐标点和对应的决策工具。
第三点，本书以企业生命周期为时间主线，以战略四要素（用户、组织、产品、市场）为空间结构，从而形成了一个立体的战略讨论结构。正如著名管理学家明茨伯格教授在《战略历程》中所总结的，战略有十大流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、结构学派、环境学派。在《共演战略》一书中，路教授通过企业生命周期、战略四要素的时空结构，把历史上和当今流行的几乎所有流派的战略思想整合在了一起，让企业在不同生命阶段能够适用不同的战略思想与理论，展现了作者深厚的学术功底。
同时，有两个地方我也想补充一些自己的观察，提出来供路教授以及广大读者批评指正。
第一，书中把战略驱动力，分为组织驱动、环境驱动、自上而下驱动和自下而上驱动四种情况，将其分别对应着四种战略思路，并和企业生命周期结合起来，认为企业在不同的生命周期阶段，会对应不同的驱动力。但是，根据我的观察，绝大部分企业在经营的不同阶段，其核心战略驱动力基本是一致的，在企业整个生命历程中，保持了时间上的稳定性（除非是企业经历了巨大的组织变革，或者核心团队产生了大比例的更迭）。
第二，企业生命周期和战略四要素所结合起来的“共演战略”，我认为，应该也会受到不同国家文化、政治和经济环境的影响。举例而言，如果做一个互联网企业生态的中美对比，那么美国互联网企业的演进路径主要沿着不同用户的共同需求展开（例如，谷歌主要满足用户的搜索需求，其演进主要是扩展各种应用场景、扩大用户种类和规模），而中国互联网企业的演进路径主要沿着同样用户的不同需求（例如，腾讯的演进主要是不断扩展用户的需求，从社交工具，到QQ空间装扮、会员、公众号、小程序、移动支付等）。我相信，这种演进路径的差异，也必将体现在“共演战略”的具体特征上。
综上所述，我非常乐意向大家推荐路教授这本新著。本专著有机结合了理论框架、战略工具、企业实践案例，同时文笔优美，内容精彩，兼具实践指导意义和美好阅读体验，相信会让大家爱不释手。
魏炜
北京大学汇丰商学院管理学教授
推荐语
推荐序一 精一、双融与动态共演（陈明哲）
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推荐序三 混沌与共演（李善友）
推荐序四 从混沌到混序的共同演化（李 文）
推荐序五 在不确定与不连续的环境中寻找企业的制胜规律（魏 炜）
序
第一部分 共演战略四要素 ∥ 1
第1章 复杂环境和共演战略 ∥ 2
复杂：不确定性×不连续性 ∥ 3
生命：成、大、强、长 ∥ 12
战略：系统性×战略 ∥ 23
第2章 共演战略四要素 ∥ 30
管理：复杂事情简单做 ∥ 31
原则：先人后事和先外后内 ∥ 37
关键：5个W和1个H ∥ 45
用户：企业存在之因 ∥ 47
组织：企业能力之源 ∥ 53
产品：企业价值之基 ∥ 60
市场：企业未来之路 ∥ 67
画布：战略之妙，方寸之间 ∥ 73
第二部分 共演战略四阶段 ∥ 77
第3章 共演战略的四个阶段 ∥ 78
企业：步步为营、步步维艰 ∥ 79
战略：创新价值曲线 ∥ 82
阶段：精、专、增、升 ∥ 111
第4章 精益创业阶段 ∥ 122
出发：创业四问 ∥ 123
精益：创业的十二要点 ∥ 133
画布：创业，站稳脚跟再离家 ∥ 172
第5章 专益成长阶段 ∥ 177
赶路：成长四问 ∥ 178
专益：成长的十二要点 ∥ 192
画布：成长，一路歌来一路发 ∥ 227
第6章 增益扩张阶段 ∥ 231
圈地：扩张四问 ∥ 232
增益：扩张的十二要点 ∥ 241
画布：扩张，黄沙百战穿金甲 ∥ 267
第7章 升益转型阶段 ∥ 271
变轨：转型四问 ∥ 272
升益：转型的十二要点 ∥ 287
画布：转型，病树前头万木春 ∥ 315
第三部分 共演战略四路径 ∥ 321
第8章 共演战略的系统性 ∥ 322
系统：要素、连接和目标 ∥ 323
协同：众人拾柴火焰高 ∥ 331
内部协同：同舟共济扬帆起 ∥ 336
相互协同：乘风破浪万里航 ∥ 350
第9章 共演战略的动态性 ∥ 366
动态：流入、流出和反馈 ∥ 367
用户演化：笑问客从何处来 ∥ 389
组织演化：何须马革裹尸还 ∥ 394
产品演化：沉舟侧畔千帆过 ∥ 399
市场演化：各领风骚数百年 ∥ 403
后记 ∥ 408
