本书是美国最新、最权威的战略管理教材《战略管理：概念与案例》（第15版）的精编版，不仅保留了原书的理论体系和精华内容，而且切实贯穿了精神多练，学以致用的原则。
在单一经营战略和多元化战略的制定中，本书融入了以资源为基础的企业理论，这是其他同类书籍无法比拟的。本书特别修订或增补了关于企业的社会责任、商业伦理、文化价值观以及蓝海战略、实施跨国多元化经营之后的拓展、剥离、收缩、重组战略等。本书的理论与案例分析涉及到新兴行业、快速成长行业、成熟的低速成长行业、停滞或衰退行业、动荡和快速变化行业、零散行业等六大板块，研究对象涵盖快速成长、处于行业领导地位、处于行业亚军地位、处于竞争劣势的公司等四种类型，兼顾到不同国家、地区、行业、企业规模的实际情况。
无
第15版是一个全新的产品，每一章的阐述都很精确，并且收集了大量的案例。我们对每一章的内容都进行了修改甚至重写，对有些内容进行了删减，也增加了一些新内容。我们重新探讨第14版里的每一页、每一段，进行了或大或小的改动。我们煞费苦心地修改有关关键概念和分析工具的表述，并力图使之栩栩如生。文献研究和前沿战略实践的结果均显示，公司治理需要理论联系实际，于是我们补充了大量的新案例，并不断更新解释性案例。这使得本版的论述更加清楚，并且使课堂教学更加有效率。但是，本书的主要特点并没有改变，它介绍的仍然是主流研究的成果，并且非常注意权衡各方面，力求反映目前最权威的学术思想和活生生的战略管理实践。
本书新补充的一组形形色色的案例都是刚刚发生的，并且非常有创意。这些案例涉及了各种各样的公司，它们所遇到的问题和所处的环境，都与本书13个章节中的内容紧密联系在一起。我们相信，这些案例给教学带来的好处，以及它们所激发起来的学生的学习热情，将会给您留下深刻的印象。
本书的目标
我们认为，大学四年级学生或者MBA水平的人士阅读的战略类书籍必须具备以下内容：
·用学生能够领会的文字阐释核心概念，并提供相关的、能够为企业所实际应用的案例。
·关注透彻地描述战略分析的工具，例如，它们是怎样使用的，在战略制定和实施的过程中它们应该用在什么地方。
·用大量的篇幅全面阐述全球化和互联网技术在推动市场竞争和公司战略方面的重要作用。
·我们最为关注的是每一个学生在制定、实施、完成企业战略方面所需要的知识。
·用最新的研究和极具特色的案例，阐明管理者要面对的种种战略挑战；教材的内容不仅要包含重要的教学点，而且要易于引发热烈的课堂讨论。
我们相信第15版符合这些标准。我们进行了大量的删减，只保留学生们真正需要掌握的内容。同时，关于核心概念和分析方法的阐述深度足以让学生们理解，并且非常便于使用。所有的章节都包含有大量极具说服力的案例。章与章之间过渡自然，关联紧密。我们有意采用平实、不加渲染的写作风格，这有利于我们与学生（他们中的大多数将成为真正的管理者）交流，并且可以触及现实中的公司治理，使读者更加信服。
同时，本版包含了一组非常有趣的案例—我们感谢优秀的案例研究者和战略管理同行们的辛勤劳动。大量的案例使学生们很容易掌握书上的内容，并且能够成功地在现实中制定和实施战略。
本书的结构、内容和特点
本版前13章的安排与第14版是一样的，基本论述了同样的问题，但每一章都有令人耳目一新的改变，如更加详尽的阐述、最新的思想和论证，并且包括很多最新的案例。战略管理理论与实践的最新发展都蕴含于每一章的内容之中，使其与当代战略的主流思想紧密结合在一起。你会发现，本书涉及到了时下最新的一些内容，如行业和公司全球化进程的加快、合作联盟范围的日益扩大和战略重要性的日渐增强、产业与企业环境的急速变化以及网络技术如何在全世界范围内改变公司的战略和内部运营，等等。
本书阐述了以资源为基础的企业理论，这是其他战略类书籍无法比拟的。本书在单一经营战略和多元化战略的制定中，全面融入了以资源为基础的企业理论。第3章到第9章都强调了公司的战略必须与其外部市场环境、内部资源状况以及竞争能力相匹配。此外，第11、12、13章从各个方面阐述了战略的执行，并且从以资源为基础的观点出发，清楚地阐述了如何整合智力资本、创造核心竞争力与竞争能力，以及为什么这些方面是战略执行和顺利运作的最为关键的因素。
本书涉及到了商业伦理、价值观和社会责任。我们增加了非常重要的第10章—“战略、伦理与社会责任”，运用新的论述和材料更好地实现以下目的：（1）提醒学生们在决策时应当考虑商业伦理和社会责任；（2）强调美国管理教育协会（AACSB）已将商业伦理全面纳入了核心课程体系。另外，第1、2、11和13章有很多关于价值观和伦理重要性的讨论，进而使你懂得：在制定和执行公司战略中，应该考虑到商业伦理和企业的社会责任。
下面的纲要概括了第15版中每章的特点和重点：
·第1章，继续关注“什么是战略”、“为什么战略很重要”这个重要的问题。本章详细阐述了战略的意思，区分了公司战略中不同的要素，并且解释了为什么管理层要努力制定公司战略以赢得竞争优势。接下来是亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的开拓性研究，我们强调为什么公司战略有一部分是计划性的、一部分是反馈性的以及计划和反馈的过程是怎样的，为什么公司的战略要随时间而变化。本章还深入讨论了商业模式的含义以及它与战略这个概念相联系的部分。第1章就是让学生们相信“优秀的战略＋成功的实施＝卓越的管理”。本章是个好的开头，告诉你本门课程所要探讨的问题及其重要性。
·第2章，深入研究实际制定和实施战略的过程。本章的焦点是制定和实施战略的五个步骤：（1）从战略角度审视公司的发展方向及其依据；（2）设定目标与绩效指标，以衡量公司的成就；（3）制定战略，以促使公司实现这些目标，并确保公司朝着既定的目标前进；（4）实施和执行战略；（5）过程控制，并在必要时纠正偏差。我们向学生们介绍战略视野、愿景、使命、战略目标与财务目标以及战略意图等关键概念。本章专门有一节强调，所有的管理者都是公司战略制定与实施团队的一分子，公司战略是在组织的层级结构中位于不同层面的不同管理者所制定的战略的总和。本章的结尾实质上是对公司治理理论的拓展。
·第3章，讲解目前常见的行业与竞争分析工具及概念，同时阐明战略与公司所处的行业环境和竞争环境相适应的重要性。本章突出的特点是，阐述了迈克尔 E.波特（Michael E. Porter）的“五力竞争模型”。我们认为，这是目前此类书籍中最为浅显易懂的阐述。全球化和互联网技术被认为是重塑行业竞争力的最有力的驱动因素。
·第4章，强调分析公司所面临的形势，使战略适应公司的资源、核心能力以及竞争能力是同等重要的。核心能力、组织资源和竞争能力在创造客户价值、帮助建立竞争优势等方面的作用是有关公司资源优势与劣势讨论的核心议题。SWOT分析法是一种评估公司资源和总体状况的简易方法。显然，SWOT分析包含了价值链分析、标杆管理或对标（benchmarking）及竞争优势评估等内容，这是评价一个公司相对于其竞争对手的成本状况及市场地位的标准方法。本章新增了一个重点内容—用表格的形式说明如何计算关键的财务和营运比率，并且给出了详细的解释；学生们将会发现，这些表格在我们评估公司的战略是否提高其财务业绩的时候是非常有用的。
·第5章，讨论公司的竞争优势，并围绕下列5种竞争战略来展开全部内容：低成本领先战略（low-cost leadership）、差异化战略（differentiation）、最佳成本供应商战略（best-cost provider）、集中差异化战略（focused differentiation）、集中低成本供应商战略（focused low-cost provider）。
·第6章，扩展前面章节的内容，论述一家公司可以采取什么战略来补充其基本竞争战略。本章的重点内容是：怎样利用战略联盟和合作伙伴、兼并与收购战略、纵向一体化战略、外包战略、进攻性战略和防御性战略。我们已经彻底修改了进攻性战略的内容，并且加入蓝海战略这一新的内容。
·第7章，探究海外市场竞争战略的选择：出口战略、许可证协议、特许经营协议、跨国经营战略、全球化战略，以及严重依赖战略协作和战略联盟的合资企业。本章聚焦于参与跨国竞争所特有的两个战略问题：（1）公司是向不同国家的市场提供符合当地消费者品味和偏好的产品，还是向全世界所有国家的市场提供标准化的产品；（2）公司应当在所有国家的市场上都采取同样的基本竞争战略，还是在不同国家根据其具体的市场条件和竞争环境来修改公司的竞争战略。本章还包括下列内容：利润庇护（profit sanctuary）和跨市场补贴（crossmarket subsidization），通过跨国经营赢得竞争优势的方法，在新兴市场国家参与竞争会遇到的特殊问题，新兴市场国家的本地企业用以抵御全球化的大型公司入侵的战略，等等。
·第8章，本章的任务是提炼第3、4章的观点，以指导公司制定与其行业环境、竞争态势、资源条件、能力水平相匹配的战略。本章首先分析了处于6种具有代表性的行业和竞争环境中的公司可以选择的战略，这6种行业分别为：（1）新兴行业；（2）快速成长行业；（3）成熟的低速成长行业；（4）停滞或衰退行业；（5）动荡和快速变化行业；（6）零散行业。本章第二节探讨4种典型的公司如何制定与其资源和能力状况相匹配的战略，这4种公司分别是：（1）快速成长的公司；（2）处于行业领导地位的公司；（3）处于行业亚军地位的公司；（4）处于竞争劣势的公司。本章希望借助10个具体的案例让学生们相信一个事实，那就是，制定符合公司内外环境条件的战略是管理人员的职责。
·第9章，第一节提出公司实现多元化的各种方法，解释公司如何利用多元化来创造或者整合其竞争优势，进而分析一个选择多元化经营战略的公司如何提高其整体业绩的案例。接下来的焦点是，评估多元化公司实施不同业务组合战略的吸引力的方法与过程，包括公司多元化经营的不同业务的相对吸引力、多行业公司在每一个行业的竞争优势、多元化公司不同业务的战略协调性（strategic fit）与资源协调性（resource fit）。本章最后简要总结了公司实现多元化经营后的4种主要战略选择：（1）拓展多元化经营的范围；（2）通过剥离和削减业务，收缩多元化经营范围；（3）重组公司的多元化业务；（4）跨国多元化经营。
·第10章，反映最新的研究成果：（1）公司是否有义务并且为什么要按照伦理规范来运作；（2）公司是否有义务或者责任并且为什么要对社会的改良做出贡献，而不论其所服务的客户的需要和偏好如何。能够找到可信的、按照伦理标准运作或者以对社会负责任的方式来运作的企业案例吗？本章的开头部分集中论述伦理标准是普遍适用的（如伦理普遍主义学派所提出的）还是依赖于当地风俗习惯和具体情境的（如伦理相对主义学派所倡导的），或者是以上二者的结合（如集成社会契约理论所主张的）。接下来阐述了管理道德观的3个范畴（道德、不道德、超道德），分节讲述种种不道德、不光彩的战略与商业行为、公司伦理行为的管理方法、将公司的战略与其伦理准则和核心价值观联系起来的方法、“社会责任战略”的概念、合乎伦理规范且对社会负责任的企业案例分析。本章将让学生们思考一些非常严肃的问题，并且希望他们培养更强烈的伦理意识。这些内容单独成章，目的是便于教师在授课时灵活安排，在课程开始、中间或最后讲授均可。
·第11～13章，论述的是战略的实施，这是围绕一个务实的、令人信服的概念框架来展开的：（1）建设资源优势与组织能力，这是以适当方式实施战略所必需的；（2）为影响战略实施的关键活动配备足够的资源；（3）确保政策和程序促进而非阻碍战略的实施；（4）制定最好的实施方案，并且推动价值链创造活动的持续改进；（5）把奖励和激励与实现业绩目标及良好的战略实施行为挂钩；（7）使工作环境及企业文化与战略相适应；（8）在必要的时候充分发挥内部领导的作用，进一步推动战略的实施。
我们重写并更新了这三章。你将看到一系列详尽的论述，包括组织人员的配备、能力的培养、企业文化的灌输、战略的执行过程以及保障公司顺利运营的六西格玛方法，等等。
我们已竭尽所能，使本书的内容能够满足大学四年级和MBA学生战略课程的需要，并向他们传递学术界和业界的思想。我们在每一章增加了很多案例。每章都有更新的“战略行动”，将关键概念与实际的管理实践联系起来。我们在每章后面提供了大量有趣的练习，你可以用它们来做课堂讨论、书面作业或者是小组讨论。我们坚信这13章的论述在全面性、可读性以及可信性方面将优于前面的版本。如果本版教材能够使教师的授课更加有效率，并使学生们相信战略学习值得他们投入极大的精力，那么，本书的目的就达到了。
致谢
我们由衷地感谢撰写案例的研究者们和在案例写作中予以配合的各个公司。对每一个人、每一家公司，我们都要特别说一声“谢谢”。及时、细致的案例分析为战略管理研究和战略实施做出了非常重大的贡献。从研究的角度看，战略方面的案例在揭示公司面临的战略问题的种类、形成有关战略行为的假说、总结基于经验的战略管理实务等方面都是非常有价值的。从教学的角度看，战略方面的案例为学生们提供了重要的实践机会—诊断和评估公司或组织目前的战略形势，运用概念和工具进行战略分析，权衡战略的选择并制定战略，应付成功实施战略所面临的各种挑战。如果没有源源不断的、新鲜的、令人信服的案例，战略管理的训练将脱离实际情况。因此，毫无疑问，案例研究在学术上为战略管理的理论和实践做出了非常有价值的贡献。
另外，在本书写作的过程中，许多同行、大学生、商业伙伴为我们提供了很多灵感和建议，并且给予了极大的鼓励。许多学者的研究、著述为我们的思想注入了新鲜的血液，并推动了战略管理学科的发展，正如所有写作战略领域教科书的作者一样，我们对他们的辛勤劳动表示深深的谢意。
同时，我们非常重视你对本书的意见和看法。你对本书内容和涉及范围的批评意见，我们将慎重考虑。同时，我们非常感激读者指出我们的印刷错误、缺陷以及其他的不足之处。请通过下列方式将你的意见和建议反馈给我们：
电子邮箱：athompso@cba.ua.edu，astrickl@cba.ua.edu，jgamble@usouthal.edu
传真： （205）348-6695
通信地址：P. O. Box 870225, Department of Management and Marketing, The University of Alabama, Tuscaloosa, Alabama, 35487-0225
小阿瑟 A. 汤普森
A. J. 斯特里克兰三世
约翰 E. 甘布尔
本书是美国最新、最权威的战略管理教材《战略管理：概念与案例》（第15版）的精编版，不仅保留了原书的理论体系和精华内容，而且切实贯穿了精神多练，学以致用的原则。
在单一经营战略和多元化战略的制定中，本书融入了以资源为基础的企业理论，这是其他同类书籍无法比拟的。本书特别修订或增补了关于企业的社会责任、商业伦理、文化价值观以及蓝海战略、实施跨国多元化经营之后的拓展、剥离、收缩、重组战略等。本书的理论与案例分析涉及到新兴行业、快速成长行业、成熟的低速成长行业、停滞或衰退行业、动荡和快速变化行业、零散行业等六大板块，研究对象涵盖快速成长、处于行业领导地位、处于行业亚军地位、处于竞争劣势的公司等四种类型，兼顾到不同国家、地区、行业、企业规模的实际情况。
导读
作译者简介
前言
第一部分 制定与实施战略：
概念与方法
引言与概述
第1章 战略是什么？为什么战略很
重要？ 2
什么是战略？ 3
战略与追求竞争优势 6
确定公司战略 7
为什么公司战略是不断进化的？ 8
公司战略部分是前摄的，部分是后馈的 9
战略与伦理：通过道德的检验 10
公司战略与其商业模式的关系 12
战略取胜的因素何在？ 13
为什么战略的制定和实施是非常重要的？ 15
优秀的战略＋成功的实施＝卓越的管理 15
解释性案例
1.1 Comcast公司电缆业革命化战略 5
1.2 微软公司与红帽公司：两种差别
悬殊的商业模式 14
第2章 战略决策与实施的过程 18
战略决策与实施过程的含义 19
制定战略愿景：战略决策与实施过程的
第1阶段 20
战略愿景与使命宣言涵盖不同的领域 23
沟通战略愿景 25
愿景/使命与公司价值观的联系 27
设定目标：战略决策与实施过程的第2
阶段 29
设定什么目标：需要平衡计分卡 31
制定战略：战略决策与实施过程的第3
阶段 35
谁参与制定公司战略？ 35
公司战略的决策层次 37
统一战略决策行动 40
战略愿景+目标+战略=战略计划 41
实施和执行战略：战略决策与实施过程
的第4阶段 42
绩效评估与纠正偏差：战略决策与实施
过程的第5阶段 43
公司治理：董事会在公司战略决策与实
施过程中的作用 44
解释性案例
2.1 战略愿景案例—他们达标情况
如何？ 23
2.2 英特尔的两大战略转折点 27
2.3 雅虎的使命与核心价值观的关系 30
2.4 公司目标案例 33
核心概念与分析工具
第3章 公司外部环境评价 48
公司外部环境的战略关联因素 49
从战略上思考公司所处的行业与竞争
环境 51
问题1：该行业主要的经济特征是什么？ 52
问题2：行业成员面临的竞争力量有
哪些？ 54
来自现有竞争者的竞争压力 55
来自潜在进入者的竞争压力 60
来自替代品销售商的竞争压力 64
来自供应商讨价还价能力和供应商-销
售商联盟的压力 66
来自购买方讨价还价能力和销售商-购
买方联盟的压力 69
这五种竞争力量的合力有助于提高盈利
能力吗？ 72
问题3：推动产业变革的因素有哪些？它
们将会带来什么影响？ 74
驱动力的概念 74
识别行业的驱动力 74
评估驱动力的影响 80
虑及驱动力的影响制定战略 81
问题4：竞争对手的市场地位如何？—谁
处于强势？谁处于弱势？ 81
用战略小组地图评估关键竞争对手的
市场地位 82
战略小组地图给我们的启发 83
问题5：竞争对手下一步会采取什么战略
行动？ 85
识别竞争对手的战略及资源优势与劣势 85
预测竞争对手的下一步行动 86
问题6：在未来竞争中取胜的关键因素
有哪些？ 87
问题7：展望行业前景会给公司带来诱
人的机遇吗？ 89
解释性案例
3.1 对比分析选定的零售连锁店的市场
地位：战略小组地图应用举例 83
第4章 公司资源与竞争地位评估 94
问题1：公司目前战略实施效果如何？ 95
问题2：公司的资源优势与劣势、外部
机会与威胁何在？ 97
识别公司的资源优势与竞争能力 97
识别公司的资源劣势与竞争缺陷 104
识别公司的市场机会 104
识别公司未来盈利能力的外部威胁 106
SWOT分析揭示了什么？ 107
问题3：公司的价格和成本有竞争力
吗？ 109
公司价值链的概念 110
为什么竞争对手公司的价值链往往
不同？ 112
整个行业的价值链系统 113
活动成本法：公司成本竞争力的评价
工具 114
对标：公司价值链成本是否一致的评
估工具 116
弥补成本劣势的战略选择 117
把娴熟的价值链活动转化为竞争优势 120
问题4：公司的竞争力比关键对手强
还是弱？ 122
解读竞争力评估 124
问题5：哪些战略问题值得一线管理者
注意？ 125
解释性案例
4.1 评估通过传统的音乐零售商录制
和发行音乐CD的价值链成本 115
4.2 标杆管理和道德操守 118
制 定 战 略
第5章 5种通用的竞争战略：采用
哪一种呢？ 132
5种通用的竞争战略 134
低成本供应商战略 135
赢得成本优势的两个主要途径 135
成功实施低成本领先战略的关键 142
低成本供应商战略何时最管用 143
低成本供应商战略的陷阱 144
广泛差异化战略 144
差异化的主题 145
在价值链的哪个部位创造差异化 145
通过广泛差异化战略实现竞争优势的
四条最佳途径 146
感知价值和表现价值的重要性 147
差异化战略何时最管用 148
差异化战略的陷阱 148
最佳成本供应商战略 150
最佳成本供应商战略何时最管用 151
最佳成本供应商战略的主要风险 151
集中（或市场利基）战略 151
集中低成本战略 153
集中差异化战略 153
集中低成本战略或集中差异化战略何
时有吸引力？ 154
集中低成本战略或集中差异化战略的
风险 156
总结：5种通用竞争战略的对比性特征 156
解释性案例
5.1 Nucor公司的低成本供应商战略 136
5.2 沃尔玛如何管理价值链，以实现其
相对于超市连锁竞争对手较大的低
成本竞争优势 141
5.3 丰田公司雷克萨斯生产线的最佳成
本制造商战略 152
5.4 Motel 6的集中低成本战略 154
5.5 Progressive保险公司在汽车保险业务
中的集中差异化战略 155
第6章 竞争战略的补充：其他重要
的战略选择 160
协作战略：联盟与合伙 163
为什么结成战略联盟是有利的？如何
建立战略联盟？ 164
战略联盟的好处 166
为什么许多联盟不稳定或瓦解了？ 167
严重依赖联盟和伙伴关系的战略危险 167
兼并和收购战略 168
纵向一体化战略：在产业价值链上跨
阶段经营 171
纵向一体化战略的优点 172
纵向一体化战略的缺点 173
外包战略：缩小业务范围 175
外包战略何时有利 175
外包战略的主要风险 177
进攻性战略：提高市场地位，创造
竞争优势 177
蓝海战略：一种特殊的进攻性战略 180
选择攻击对象 181
为进取性攻击寻找基点 181
防御性战略：保护市场地位和竞争优势 182
封锁挑战者的道路 182
警告挑战者很可能要报复 182
网站战略 183
只发布产品信息的网站战略：避免
渠道冲突 183
网上电子商店作为次要的分销渠道 184
互联网与传统业务结合战略 184
在线企业战略 185
选择适当的职能领域战略 187
先行者的利弊得失 188
后发者的潜在优势或者先行者的劣势 189
有必要做先行者吗？ 189
解释性案例
6.1 美国清晰频道传播公司：通过兼并
和收购成为全球市场的领导者 170
6.2 办公用品供应行业的互联网与传统
业务结合战略 186
6.3 宽带业务领域的争斗：先发制人还
是后发制人 190
第7章 外国市场的竞争 194
为什么公司要进军外国市场？ 196
国际竞争与全球竞争的区别 196
文化、人口统计特征和市场条件方面
的国别差异 197
基于活动地点获取竞争优势 198
逆向汇率波动的风险 199
东道国政府的政策 200
跨国竞争与全球竞争的概念 201
进入并且在国外市场竞争的战略选择 202
出口战略 203
许可经营战略 203
特许经营战略 204
本土化的跨国战略或全球战略？ 204
在国外市场追求竞争优势 209
利用区位建立竞争优势 209
利用跨境核心能力和竞争能力转移建
立竞争优势 211
利用跨境协作建立竞争优势 212
利润庇护、跨市场补贴与全球战略性
进攻 213
利用跨市场补贴来进行战略性进攻 214
适用于国外市场竞争的进攻性战略 215
与外国合伙人组建战略联盟和合资
企业 217
与外国合伙人结成战略联盟的风险 218
何时不需要建立跨境联盟 220
适应新兴国家市场特点的战略 220
战略选择 222
抵御全球巨无霸：本地公司在新兴
市场的战略 224
解释性案例
7.1 电子艺术公司与可口可乐公司的
跨国战略 209
7.2 跨境战略联盟的6个例子 219
7.3 可口可乐公司在中国和印度扩大
销量的战略 221
第8章 使战略适应具体的行业和
公司背景 230
新兴行业的竞争战略 231
新兴行业的特点 232
新兴行业的战略选择 233
快速成长市场的竞争战略 234
成熟中行业的竞争战略 236
缓慢增长如何改变市场行情 236
适用于成熟中行业状况的战略 237
成熟中行业的战略陷阱 238
停滞或衰退行业的竞争战略 239
衰退行业的退出战略 241
动荡和快速变化市场上的竞争战略 241
应对急剧变革的方法 242
快速变化行业的战略选择 242
零散行业的竞争战略 245
供应方零散的原因 245
零散行业的竞争条件 246
零散行业的竞争战略选择 247
持续高速增长战略 249
同时实施多种战略的风险 250
行业领袖战略 251
亚军公司战略 254
低市场份额企业面临的障碍 254
提高市场占有率的进攻性战略 254
亚军公司的其他战略选择 255
弱势和危机四伏企业的战略 257
危机中企业的转折战略 257
弱势企业的收获战略 260
清算：捞救命稻草的战略 261
制定成功的商业战略的10条戒律 261
解释性案例
8.1 Exertris在零散的运动器材行业的
集中战略 248
8.2 ESPN称霸体育娱乐业的战略 252
8.3 索尼公司的战略转变—有作
用吗？ 259
第9章 多元化：集团公司的管理
战略 266
什么时候实行多元化 269
创造股东价值：多元化最根本的理由 269
开展新业务的战略 270
收购现有企业务 271
内部创业 271
合资企业 271
选择多元化的途径：相关业务与无关
业务 272
相关业务多元化案例 272
在价值链上确定跨业务的战略协调性 274
战略协调性、范围经济与竞争优势 277
无关业务多元化案例 279
无关业务多元化战略的优点 280
无关业务多元化战略的弊端 283
相关—无关多元化战略的综合应用 284
多元化公司的战略评价 285
第1步：评估行业吸引力 286
第2步：评估经营单位的竞争力 289
第3步：评估跨业务战略协调性的潜在
竞争优势 294
第4步：评估资源协调性 294
第5步：序贯排列经营单位的绩效前景，
确定资源分配的优先序 298
第6步：制定新的战略行动方案，提高
企业的整体绩效水平 299
公司多元化经营之后：四种主要的战略
选择 300
多元化经营范围的拓展战略 300
多元化经营范围的收缩战略 303
多元化业务的重组战略 306
跨国多元化战略 308
解释性案例
9.1 欧莱雅、强生、百事可乐、Darden
饭店的相关业务多元化战略 277
9.2 通用电气、联合技术、美标、
兰开斯特殖民地的无关业务
多元化战略 281
9.3 强生公司的多元化战略管理：跨
业务战略协调性的好处 302
9.4 朗讯科技的收缩战略 304
9.5 四大跨国多元化公司的全球业务 309
第10章 战略、伦理与社会责任 316
商业伦理究竟是什么？ 317
伦理标准从何而来—伦理标准是普遍
存在的，还是依赖于风俗习惯和情境
因素的？ 318
伦理普遍主义学派 318
伦理相对主义学派 319
伦理与集成社会契约理论 322
管理道德观的三个范畴 323
全球商务领域管理道德失范的证据 325
公司战略需要合乎伦理规范吗？ 327
什么因素驱使不道德的战略和商业
行为？ 328
管理公司道德操守的方法 333
为什么公司战略应该合乎伦理规范？ 338
道德方面的理由 338
商业方面的理由 338
将公司战略与其伦理准则和核心价值观
联系起来 341
战略与社会责任 342
社会责任究竟是什么？ 342
制定社会责任战略：展示社会良知的
起点 345
企业的社会责任：道德方面的理由 346
企业的社会责任：商业方面的理由 347
不切实际的高级管理者善意的努力
可能是有争议的 349
企业对其社会责任应该关注到什么
程度？ 351
将企业的社会绩效目标与高级管理层
的薪酬挂钩 352
解释性案例
10.1 马什保险经纪公司有道德缺陷
的战略 329
10.2 美国菲利普·摩里斯公司万宝路
香烟的战略：道德还是不道德？ 334
10.3 测试您的商业道德 340
实 施 战 略
第11章 创建能够成功实施战略的
组织 358
战略实施框架 361
战略实施过程的主要管理内容 361
创建能够成功实施战略的组织 363
为组织配备人员 364
组建强大的管理团队 364
招募和留住有能力的员工 365
建设核心能力与竞争能力 368
能力开发与强化的三个阶段 368
员工培训的战略作用 371
从核心能力和竞争能力到竞争优势 373
组织中与实施战略有关的各个方面 373
关于价值链活动内化与外包的决策 373
围绕实现战略的关键活动规划组织
架构 376
确定每个部门、每个员工的权限和
独立程度 378
促进内部部门间的协调 381
与外部供应商和战略联盟合作 383
当前的组织发展趋势 383
解释性案例
11.1 通用电气公司如何建立起一个
天才的管理团队？ 366
11.2 丰田公司富有传奇色彩的生产
体系：一种能转换为竞争优势
的能力 372
第12章 内部运作管理：成功实施
战略的促进措施 388
为成功实施战略配备资源 389
为成功实施战略制定政策与程序 390
采用最佳方案，力求持续改进 393
确定和整合最佳方案的过程 393
企业流程再造、六西格玛质量程序和全
面质量管理：追求卓越运作的工具 395
改进运营管理的好处 399
安装信息与运作系统 401
开发足够的信息系统、跟踪绩效进展
与控制 402
对被授权的员工进行足够的控制 403
将奖励和激励机制与战略的成功实施
挂钩 404
促进战略实施的激励方案 404
打破奖励与惩罚之间的平衡 406
将奖励与战略关联绩效挂钩 408
解释性案例
12.1 花岗岩建筑公司的短期薪酬政策：
创新支付方式，更好地实施战略 392
12.2 惠而浦利用六西格玛来促进卓越
运营 398
12.3 公司激励和奖励员工的措施 407
12.4 Nucor公司和第一银行：将激励
措施与战略实施直接挂钩 409
第13章 企业文化与领导：成功实施
战略的关键 414
灌输促进成功实施战略的企业文化 415
识别企业文化的关键特征 416
强势文化与弱势文化 420
不健康的文化 422
高绩效文化 424
适应性文化 425
文化：战略实施的动力还是阻力？ 426
改造有缺陷的文化 428
文化是核心价值观和企业伦理的基础 434
在跨国公司和全球公司中制定适应企
业文化的战略 437
领导战略的实施过程 439
洞察事态进展 439
对组织施加积极的压力，追求卓越的
运营效果 441
开发更强大的核心能力和竞争能力 442
展示企业伦理和诚信品质，履行企业
的社会责任 443
纠正偏差 445
解释性案例
13.1 谷歌和阿尔伯托—考文公司的
企业文化 417
13.2 阿尔伯托—考文公司北美洲事
业部的文化变革 433
第二部分 制定与实施战略：
精选案例
单一业务公司的战略制定
1. 2006年的美国全食超市公司：
使命、核心价值观及战略 452
3. 捷蓝航空公司：它能在竞争剧烈
的航空业存活下来吗？ 478
4. 2005年高尔夫器械行业的竞争
态势 498
5. 2006年的戴尔公司：竞争对手能
击败戴尔的战略吗？ 519
11. 佐伊斯餐饮公司：快餐业的赚钱
之道 546
13. 处于十字路口的柯达公司：从胶
片到数字相片的转折 557
19. 科波菲尔图书公司 573
多元化公司的战略制定
21. 阿迪达斯：重组业务联盟能使之
赶超耐克吗？ 601
22. 宝洁收购吉列案例 617
战略实施与战略领导
23. 罗宾汉 630
29. 2006年星巴克的全球扩张：好戏
还在后面吗？ 632
30. TDC日升公司的领导理念:“保持
微笑”还是“沟通就是生命”？ 660
战略、伦理与社会责任
32. 开普敦酒店：平衡企业战略与环
境可持续发展的关系 682
注释 697
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