早在1999年6月，我们就曾宣布Oracle公司将全面实施电子商务，并将因此节约10亿美元的费用。我们将会应用本公司的应用软件—Oracle电子商务套装—将公司业务的方方面面都置于互联网上。即便用旧世界的眼光来看，我们进军“新世界”的战略也是相当成功的。
公司每年节约了10亿美元成本，我们的运营利润因此上升了10个百分点。不仅如此，我们已经超越了上述目标。在今年第一季度的财务报表中，公司的营业利润上升了将近14个百分点，高达41%。全年的净收入（不计投资收益）提高了59%，超过20亿美元，销售额更是高达100亿美元。我们的股票市值骤升400个百分点，公司的总市值已经达到了2 500亿美元。
但并非所有数字都有所增长。尽管我们的收入从88亿美元上升到101亿美元，但同期雇员总数却从45 000人下降到41 000人。第四季度的应用软件销售额上升了61%，但同期的销售费用反而下降了。总的来说，我们卖出了更多的东西，却付出了更少的花销。更何况我们的电子商务
战略才刚刚实施了一半。我们的销售额到底能够增长多快？我们的成本到底能够节约多少？到了年底我们脱胎换骨，成为一个彻底的电子商务企业后，这些问题就水落石出了。
那么，到底什么是电子商务企业呢？答案就在于互联网和全球化。
一个电子商务企业运用全球网络—互联网—和一个全球数据库来整合企业业务的所有方面。企业的所有功能—市场营销、销售、供应链、生产、客户服务、财务、人力资源以及一切—共用同一个全球网络和同一个全球数据库。整个电子商务企业运行在统一的电脑系统之上，人人互联，所有的信息都集中在一个地方。
Oracle是第一个将其应用软件产品推广到互联网上的软件企业。事实上，我们早在1995年就开始运作了。我们所开发的互联网系统对原先的客户端/服务器系统做出了极大的改进，我们在线掌握所有的客户、供货商和雇员，因而反应更加快速有效。然而，尽管生产力提高了，但本该产生的丰厚利润却似乎在与我们捉迷藏。我们所有的应用软件都在网上，每个人都可以在网上联系，那么问题出在哪里呢？
我们的信息分散在数百个独立的数据库中，这就是问题所在！公司的每个部门—市场营销部、销售部、服务部等等—都拥有各自的电脑系统，并且每个电脑系统都有各自的数据库。我们在全世界的数据库有数百个之多。我们的数据是如此支离破碎，以致人们很难找到其工作所需的准确信息。
由于数据库很分散，部门之间的信息共享也就难以实现。而如果部门之间无法实现信息共享，那它们就很难进行合作。于是，市场营销部门无法与销售部门沟通，德国分公司无法与法国分公司交流。限制Oracle各部门之间合作的不是所谓的文化差异或人性本能，而是缺乏信息共享机制。缺乏合作又导致了公司内的重复劳动和效率低下。为了提高效率，我们就必须让信息容易寻找和共享。但是怎样才能做到这一点呢？
解决方案其实很简单。如果我们将所有的信息都放在同一个地方—互联网上的全球数据库—那么我们的员工就会知道到哪里去寻找他们所需要的信息。然而，说来容易做起来难，建立这样单一的联合数据库需要对原有的应用软件进行根本性的改动。该工程之浩大，需要数千个程序员为之共同努力。然而，当Oracle电子商务套装终于开发成功时，它是世界上史无前例且绝无仅有的基于单一全球数据库的应用软件。
我们同时还开发了一系列其他的新应用软件，这样我们的电子商务套装就更完整了。现在，电子商务套装几乎囊括了企业运行的所有方面—市场营销、销售、供应链、生产、客户服务、财务、人力资源—一切的一切。世界上各个国家都有该套装在运行，并且使用了30种主要语言。这是迄今为止全球惟一的企业应用软件完全套装。
在Oracle发布电子商务套装之前，客户们不得不向为数众多的软件提供商学习运行软件的知识和技能。他们需要谨慎甄别不同软件的细微差别，为每一个业务环节挑选最合适的软件。比如说，市场营销用Epiphany的产品，销售用Siebel的产品，网上商店用BroadVision的产品，客户服务用Clarify的产品，采购用Ariba的产品，供应链用i2的产品，生产和财务用SAP的产品，人力资源用Peoplesoft的产品。但是很不幸，这些产品并非为共同运行而设计和开发的。
不管怎么说，让这些林林总总的软件产品协同运行并非软件提供商的职责，而是客户自己的职责。这个过程就叫做系统集成，包括如何将各个软件产品连接起来，使得其运行起来如同统一系统一般。IBM就雄心勃勃地推出其多产品系统集成方案，并雇用了130 000名顾问来实施该方案。
系统集成极其复杂、昂贵，并且耗时巨大。此外，系统集成还有局限性。最大的问题就在于每个应用软件都是基于软件提供商自身的数据库系统开发的，系统集成无法令这些软件使用共同的数据库系统。因此，如果你选择了五个不同的软件提供商的产品，你就会有五种不同格式的数据库系统。这还是假定你在同一个国家使用这些产品。如果你是个跨国企业，数据零散问题还会加倍突出。
是选择统一的应用软件套装，还是选择多个软件提供商的产品组合，这不仅仅是软件策略的问题—不仅仅是如何令众多应用软件协同运行的问题。这关系到你的企业部门如何协同运转。信息共享是消除重复劳动、获得专业分工和规模经济、提高业务流程的标准化程度以及实施最佳企业规范的关键所在。在雇员、分销商和客户之间实现信息共享，已经帮助Oracle节约了10亿美元的费用。
无疑我们还将节约更多的费用，我们每个人都为之激动不已。但是，当我们最初将所有业务流程转向互联网、将所有信息移到全球数据库的时候，我们遇到了前所未有的阻力。大部分Oracle的经理们希望对此采取更加谨慎的态度。但我认为必须快马加鞭，否则就将错失敝公司有史以来最大的机遇。经过这段时间的磨练我才真正领悟到，要想成为一个电子商务企业，技术转型并不太难，而说服人们改变他们习以为常的工作方式却是难上加难。
在你改变工作方式以前，你必须认识到你遇到了问题，你必须理解你所遇到的问题，你还必须向他人解释清楚，好叫他们明白你为什么不得不作出此种改变。在我们自身的例子中，问题是显而易见的：数据过于零散，人们很难找到工作所需的信息。由于Oracle在信息管理技术领域处于全球领先的地位，遇到这样的问题便尤其令人窘迫不安。不过这同样也引起了我们的好奇心：既然我们在自身的内部电脑系统中遇到了麻烦—而我们到底还算是这方面的专家—那么其他企业又会好到哪里去呢？
我几乎每天都在与CEO们对话。事实上，尽管他们在信息技术上耗费了巨额投资，但几乎无人能够随手找到所需的全部信息。如果我们能够解决自身内部系统的问题，那我们就能够很好地帮助我们的客户理解和解决他们的问题了。解决我们自身的问题，不仅能帮助我们节约开销，而且还能够证明我们是真正的专家—不仅是技术专家，而且在运用技术有效运转企业方面也是专家。
回到问题上来。当然，Oracle的所有信息都在数据库里，但是信息量实在太大。我们有数百台巨型服务器在管理着数百个分散的数据库。举例来说，Oracle有六个单独的客户数据库—市场营销、网上商店、电话销售、区域销售、财务和服务，而且这还仅仅是指在美国本土的部分。
总的说来，我们有一百多个客户数据库。法国六个，日本和巴西也各有六个。事实上，我们开展业务的每个国家都有多个客户数据库。我们的客户信息散布在一百多个独立的数据库中，这也许是最严重的数据碎片问题了，但这却不是惟一的问题。我们还有140个产品和价格数据库，70个人力资源数据库，以及97个电子邮件数据库。而且这些数字还在不断的增长中。
还有一个问题。由于Oracle的每个部门都有各自的电脑系统，所以每个部门都创造出各自的业务流程，并且通过设计电脑系统来实行业务流程的自动化。法国的市场营销部开发出他们自己的市场营销流程，并且调整电脑系统以适应其业务流程。德国部门也是如此。同样还有英国部门等等。每个国家的部门都开发出自身的业务流程，并且按照自认为最优的方式去运行。一切都是非标准的，重复劳动的投入简直骇人听闻。
为了解决问题，我们所能采取的惟一措施就是将所有业务流程转移到互联网上，并且将所有信息集中到一个全球数据库中。但是我们想做的还不仅仅是解决既有问题，尽管这个问题很大。我们还想应用互联网来获取新的机会。为此，我们不仅要将电脑系统全球化，而且还要将整个公司全球化。这意味着要彻底改变我们的组织方式和管理方式。互联网全球网络和全球数据库仅仅是使公司全球化成为可能的简单技术而已。
Oracle以往的组织体系是按照地理位置来划分的。整个公司业务分成四个地区：北美、欧洲、亚太和拉丁美洲。每个区域由一位资深公司主管和地方高级雇员来管理。每个国家又有一个总经理和数个部门经理，分别负责营销、销售、服务、财务等方面的工作。每个地区的总部和每个国家分部都有各自的电脑系统来支持其业务流程。
这些相互独立的电脑系统和相互分割的管理职责，组合在一起就导致了巨大的重复劳动的问题。例如，我们在集团总部有一个市场营销队伍，在欧洲总部又有一个市场营销队伍，每个国家还有各自的市场营销队伍。每个国家的部门经理制定出他们认为是最佳的市场营销策略，于是每个国家都有不同的市场策略、过程和项目。
举个最简单的例子，就以价格来说好了。在很长一段时间里，我率领Oracle总部的一个小组负责制定产品的全球价格。事实上，我的价格决策首先要被公司总部的市场营销小组修改一番，然后被欧洲总部的市场营销小组再修改一番，最后还要被每个国家分公司的营销人员三度修改。任何一个价格在到达最终客户前都有可能多次变动，或许升高，或许降低。有的国家的分公司甚至根本就不考虑总部给定的价格。
结果，Oracle就像一个封建割据的王国，尽管公司总部设定了产品的全球价格和其他的全球性政策，但是却很难实施和监督。多年以来，我们的总经理们习惯于自己制定价格，自行制定营销策略，运行自己的电脑系统。只要他们能够上交足够的利润，我们就任其自流。
在很长一段时间内，这种松散的独立的“封建制”运转得相当不错。但是，随着全球化浪潮的日益兴起，“封建制”就逐渐失灵了。客户希望我们提供全球统一的价格、产品和服务。我们希望消除重复劳动。与其将同样的事情重复做150次，我们不如制定一次价格、推广一个营销项目、开发一次业务流程。我们需要整个公司业务的全球化。
我们最初实施的组织变革是信息技术全球化。我们决定将遍布全球各个国家和地区的所有IT人员都转移到一个新的全球组织中。我们的总经理们激烈地反对这一方案。他们实在不愿意让至关重要的自动化系统受制于集团公司总部。他们早就习惯于自给自足。那么我们该如何说服他们支持我们的全球化计划呢？
我们调整了他们的补贴计划。原先，总经理的奖金是根据他们增加的销售额和利润额发放的。如果他们希望继续拥有自己的IT部门，他们就必须从预算外支付费用。这样就会降低他们的利润和年度奖金。当然，他们也可以选择“免费”使用总公司的全球IT系统—我们不会向他们索要全球IT服务的费用。反对的声音逐渐减弱，但是并没有完全消失。总经理们对总部提供的电脑系统并不完全信任。全球IT首先得证明自身的实力。
全球IT部门很快就做到了这一点，这有赖于全球IT部门的第一个项目：全球电子邮件。当全球IT部门开始实施这一项目时，Oracle有97个客户端/服务器电子邮件系统，分别在遍布全球的97个大型服务器上运转。每个国家的分公司都有独立的电子邮件系统和维护人员。全球IT部门用单一的互联网电子邮件系统取代了这97个旧系统，集中运行在加利福尼亚州全球数据中心的两台计算机上（为了保证安全，我们把所有的数据都备了份，备用计算机在科罗拉多州的数据备份中心）。
全球电子邮件项目是一个巨大的成功。我们运用互联网和我们自己的数据库技术将公司每个人都连接到同一个电子邮件系统中。新系统的成本仅为旧系统的1/10，而且更快、更可靠、更安全，支持所有地方语言，使用更加方便。更重要的是，对经理们而言，它是“免费”的。
全球电子邮件系统每年为Oracle节约三千多万美元。由于该系统的实施，新的全球IT部门证明了自己的实力。我们也不用费力推动各国分公司的经理们转向全球IT了。经理们也乐于接受全球IT系统，尤其是他们根本不需要为全球IT服务付费！
当我们完成全球IT系统时，我们获得了巨大的规模效益—不仅节约了人力资源，而且还节省了大量购买电脑设备和网络服务的费用。这方面最好的例子就是我们最近升级的全球网络。新系统不但费用比旧系统低，而且运行得更快、更稳定。这也恰恰是我们下一阶段的电子商务改造所需要的系统。
全球电子邮件相当快捷和方便，它的好处也立即为公司全体员工所熟知。我们也向全体员工证明了：互联网的确实用，而且省钱。但是现在省钱的欢呼已经结束了，接下来转移到互联网上的电脑系统将是市场营销和销售部门。
我们不仅要把市场营销的电脑系统进行全球化，而且还要把市场营销组织也全球化。我们同样会在世界上各个国家布置营销人员，但是他们向同一个全球市场营销主管报告，而不是向他们所在国家或地区的经理汇报。今天，仅有销售和有关咨询服务归国家分公司的经理管辖，即便如此，这些活动也被置于全球电脑系统的自动化管理和监督之下。Oracle已经抛弃了分散的地区总经理管理体系：管理专门化也是我们全球化进程中的一部分。
分公司经理们无一例外地接受了这一营销变革。如果经理们选择保留自己的市场营销队伍和电脑系统，他们就得支付这些人员和系统的费用。但是总部的全球组织提供的市场营销服务，包括人员和系统，却都是免费的。这一次，经理们对公司总部和互联网技术的信任感却出奇地高涨。不久，Oracle遍布全球的市场营销人员大部分都已自愿纳入到全球市场营销系统中。
收效立现。由于实施了全球统一的市场营销计划，各国家分公司就不再单独设计区域市场营销计划了。由于总部制定的价格迅速为全球的客户们所接受，分公司也不再实施区域性的定价策略了。重复劳动减少了，成本自然也立刻削减了。分公司没有拖延；没有重复劳动；没有官僚主义；也不再对总部政策置之不理了。
然而，全球市场营销最大的成就在于：我们能够通过互联网极大地扩展市场营销计划的影响范围。例如，通过电子邮件系统产生客户线索的成本是传统邮件方式的千分之一，但反馈率却更高—甚至还有来自斐济的反馈。现在，我们花更少的钱，却能产生更多、质量更高的客户线索。不仅如此，电子邮件比传统邮件更环保，即便你能循环利用纸张。
全球市场营销将我们的产品研讨会也转移到了互联网上。互联网研讨会每位参加者的成本仅为2美元，而一场酒店研讨会的成本是它的100倍。互联网研讨会的出席率也更高，因为不需要花费与会者太多时间。现在，我们的顶尖产品专家和顶尖客户顾问能够更加频繁地接触到来自世界各地的大量主顾，而且仅需一个小时。大部分员工毫不怀念酒店的研讨会，更没人会惦记酒店的美食！
我们也将所有的产品示范置于互联网上。现在，我们在互联网研讨会和网上商店里展示我们的软件产品。任何人只要轻轻一点按钮，就可以领略最新产品的功能。如果感觉满意的话，他们可以继续点击购买产品或者索取更多信息。互联网产品示范以及网上商店增强了公司的销售力，为公司带来了巨大的收益。但这还仅仅是个开始。
我们新的互联网销售系统能够自动管理和调整整个销售流程。当潜在客户浏览我们的网页时，系统就会记录下他们的信息，随即向他们发送他们感兴趣的产品的相关信息。一两天后，系统自动地使用电子邮件或有选择性地使用定期邮件发送附加信息。同时，系统还将上述每一步骤都告知销售人员。
网上商店的销售在理论上并不需要销售人员的协助。它缩减了Oracle的成本，还为销售人员节省了不少时间。而且没有出现任何纷争，因为我们付给销售人员同样的佣金，不管是通过什么方式销售—网上商店、电话销售，还是面对面销售。
新系统强化了产品销售的整个流程。由于销售流程是全球的，因此它在全世界各地都是统一的。系统在销售流程的每个步骤都紧紧跟踪着客户线索，从抓住线索，到最终接近客户。由于我们对销售活动有了准确的掌握，因而就能比以往更好地预测市场发展的动向。
我们销售人员的业绩也比以往大大提高了。这是因为在互联网系统中，销售人员可以共享分销伙伴的客户线索。我们现在与一个主流电脑制造商和一个大型咨询企业共享客户资源。他们的销售人员通过销售流程与我们的人进行合作。也就是说，互联网销售系统使得我们的销售队伍翻了几番，一个等于数个。
此外，我们的许多服务部门也整合成一个部门—当然还是在互联网上。我们的客户支持部门有6 000人之多，以前按照地区被划分成数个分部。每个分部都拥有各自的电脑系统和数据库。去年，客户支持部门提交了一份计划，要求增加人手，降低利润指标。当然这份计划被取消了。相反，我们运用互联网提高了客户服务质量和满意度，却没有增加任何人手。
首先，我们将所有的服务信息都放在网页上。客户能够从网上获得足够的信息，从而轻而易举地解决自己遇到的问题。现在，我们正在把所有的客户支持人员都转移到同一个全球网络系统中。这项工作到2000年末结束，届时我们将通过专业分工而不是地理分区来组织数千名客户支持人员。这意味着最优秀的专家有可能处理任何一位客户的问题，而不论这个客户问题出现在世界的哪个角落。我们能够实时跟踪全球所有的客户问题。支持人员的效率提高了，客户的满意度自然也更高了。
1999年，教育部门是我们公司业绩最差的一个部门。教育部门提交了一份预算，将利润目标缩减了13个百分点。我认为教育部门有能力达到50个百分点的利润，但是要实现该目标，他们就必须运用互联网战略。他们将在网上推销和销售课程，让学生在互联网上注册，并且在互联网上授课。教育部门不但这么做了，而且做得更好。在2000财政年度，其利润率高达40个百分点。一旦我们完成了电子商务转型，教育部门无疑将达到50个百分点的利润。
我还可以举好多例子。事实上，这一切都源自同样的策略。我们所有的业务流程都已经标准化，并且置于互联网上。我们将所有的数据库都集中到一个全球数据库中。我们用电子商务套装统一了所有分离的电脑系统。
由于实现了信息共享，人们就能像团队一样准确交流、高效合作。由于我们最新的电脑系统是相互依赖的系统，所以使用这些系统的部门就逐渐地相互倚重对方了。相互依赖促成合作、专业化分工和规模经济。我们的全球化完成之时，企业内部的运行低效率竟奇迹般消融了。
互联网技术的引入导致我们全球化战略的实施，继而引发了Oracle公司深刻的变革—企业文化、企业价值和管理的变革。以往的Oracle由众多独立的商业机构组成，其经理们也大多是样样都会的通才，以自治为骄傲；而现在的Oracle则是相互依赖、密切合作的团体，由在团队工作中表现出卓越才能的专业人士来管理。
结果就是：在Oracle的工作变得更加有趣了。管理摩擦少了，因为所有决策都是基于即时更新的共享信息作出的。事实，而非个人的意志，管理着每一天。我们知道得越多，决策就会更理性。
马克的这本书将Oracle的实践经验作为一个很好的案例，不仅向大家展示了什么是今天的电子商务企业，而且告诉大家企业应该如何运用互联网来保存竞争优势。无论何种企业，不管是大企业还是小企业，都能够通过自身改革适应互联网，适应新兴的全球化环境。这本书正是阐明了企业在互联网上达到价值最大化的操作规则和所需资源。
拉里·埃里森
Oracle公司创始人，CEO
前互联网时代的商业竞争是很有限的，不少企业的CEO们都满心指望竞争更加激烈一些才好。互联网的出现迅速将竞争提高了一个量级。那些得以在互联网时代幸存下来的前互联网企业，现在面对的是前所未有的竞争者。有的前互联网企业匆忙建立了自己的网站，为的是保住自己的老客户，以免市场份额落入传统竞争者之手。现在他们不得不迎接从传统商业模式转变成新渠道的挑战。建立电子商务并非易事，这对改造旧企业或创立新企业而言都是如此。
商人们务必时刻谨记以下三点互联网的要义：
?互联网意味着巨变；
?巨变意味着巨大的商机；
?巨大的商机意味着日益高涨的狂热。
就拿食人鱼的例子来说吧。只要水中出现哪怕是一丁点的食物，就立即有食人鱼前来哄抢一空。晚来的掠食者就只能对着泛着血色的海水喟叹了。互联网环境也是如此：要么实施电子商务，要么出局，这就是游戏规则！
2000年的网络企业有多个标准。一个网络企业：
?通过一个或多个数据中心来控制全球业务；
?拥有一支精炼高效的IT员工队伍；
?具备快速推出产品和服务的能力；
?培养客户自我服务的能力；
?博得较高的客户忠诚度；
?获取客户的平均成本较低；
?完成每份订单的成本只有几个美元甚至更少；
?与客户达成互动的成本极低；
?令他们的客户、股东、合作伙伴、供应商和雇员感觉愉悦。
这并非一个简简单单的处方。不过从一定程度上而言，简单化是其中的关键所在。业务流程中的各种无效行为严重阻碍了企业适应变化多端的新环境的能力。通过对业务流程的仔细甄别和大刀阔斧的删简，就能够去掉其中的无效环节。不妨关注一下劳动力密集型的企业，这类企业很重要的一个目标就是削减成本。首先，它有没有建立网上商店？其次，订单管理和实施情况如何？传统的方式是安排大量员工来检查定单，验证客户信用等级。不妨试试用电子设备来取代他们：电脑系统会首先检查订单的物理状态，然后自动打印出来并交付执行，如果需要的话，还可以提取库存。如果企业没有抓住上述机会，就看不到互联网隐藏的巨大利润，也就无法借此扩展业务了。
成为电子商务企业意味着要彻底改造企业，甚至重新缔造企业。只有这样，互联网环境中的一切元素才能互动起来：电话呼叫中心、各领域专家、商业伙伴、零售商店，等等。这意味着在企业、雇员、商业伙伴、客户之间实现全面合作。这个过程现在叫做“电子商务”，而将来就叫“商务”。
读者大概知道，“电子商务”这个概念包含了丰富的内涵。简而言之，本书直到最后一章的结论部分，也仅仅是对电子商务进行了粗略探讨而已。因此，本书的最后一章不过是电子商务的“入口”，引用托尼斯的《尤里西斯》中的话来说：
我是我遭遇的一部分；
即便如此，我所有经历亦乃入口之穹廊；
通往人迹罕至的世界，那里微光闪烁、天际渐隐；
亘古永恒，无论我如何前行。
终我一生，我都要与互联网同行。
致谢
马克·杰斐斯为本书拟就书名，布莱德·斯科特贡献了他的莫斯科准则，我对他们表示诚挚的谢意。还要感谢戴维·伯克、郝格·默勒、马科斯·斯莱森、卡尔·斯博格，他们对本书的内容、风格和准确性做出客观评价并提供了许多有益的建议。
十分感谢朱耶特·苏丹为本书提供了网络营销和伙伴关系管理方面的素材。
另外，我还要由衷地感谢卡罗琳·博肯豪对本书的中肯见解。感谢里萨·阿瑟、卡罗·郝斯顿和朱第斯·西蒙对Oracle电子商务的高度评价！
特别鸣谢
习惯上我们都要在这里把本书的一切优点都归功于合作者、协作者、编辑和其他所有人，而将本书的一切缺点都归咎于作者本人。不过在这里我可要冒天下之大不韪了。我严肃声明：本书的不足之处必须归咎于戴维·诺顿。说实话，本书的每一页都经过戴维的细读和修改，他甚至还提出一大堆超出本书范围的反对意见。不过他的奉献精神令人钦佩，要不是他的忘我工作，就根本不会有本书的诞生。
最后感谢马春航（Chung-hang Mak）持之以恒的支持和鼓励。

Mark J.Barrenechea：暂无简介

陈玲：暂无简介

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