本书是在作者所著《管理》一书的基础上，经过删减、浓缩而成的，是一本为管理者所著的管理经典，内容和管理实践息息相关。作者提出了管理教育创新的重要建议，并以IMPM实践中的成果来佐证，尤其强调书本概念与自身管理经验相互验证、相互支持的反躬自省，并由此创造了很多把管理教育延伸到课堂之外的方式。
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本书为管理者所著，内容和他们的管理实践有关。读者对象还包括众多受管理实践影响和对此感兴趣的人。本书也适合那些对新奇管理世界感到迷惑不解的新入行的管理者。《管理至简》是在我2009年所著的《管理》一书的基础上，进行缩编和修订后形成的。这本书专门为工作繁忙的读者而写。
书中的黑体字概述了本书的要点，同时也起到通篇动态评注的作用 （书中没有总结性的章节，这些黑体字能有效地起到总结作用）。倘若你属于第2章中描述的烦恼型管理者，请记住这些内容；倘若你希望成为第5章中定义的有思考力的管理者，请围绕这些内容进行探索。为了便于读者阅读，下面是本书6章的概述。
第1章开门见山地提出了很多关于管理的常见迷思。比如，领导艺术比管理更重要。这个章节虽然篇幅短，但对随后的章节来说是必需的，所以请阅读。
第2章描述了管理者承受的种种压力，如忙碌的工作节奏、各种各样的外界干扰、必须整顿的混乱局面等。放慢脚步，浏览一下这些内容，你也许会有惊人的发现。
第3章论述了管理工作的基本内容，即管理者干什么以及为什么干。管理发生在三个“层面上”，即信息、人员和行动。本章的黑体字特别有用。
第4章思考了林林总总的管理形式：不同文化情境中的管理，不同等级的管理，作为集艺术、手艺和科学于一身的管理。本章中的黑体字能够引导你得出出乎意料的结论。
第5章涉及管理困难所在：面临各种复杂的难题，迫使每个管理者要同时协调应对各种险境。例如，如何在本身互不关联的工作中建立关联，如何保持自信而又不显得傲慢自大。我认为这是本书最重要的章节：读后可以直面管理工作无法解决的问题，尽管这些问题很难得到解决。
第6章关注管理者的工作效率。本章不会给出一般的建议，相反，你要充分认识到挑选管理者不仅要看其优点还要看其缺点。优秀的管理者往往都被证明是明事理、情商高的人，而且还具备其他优点。关于英雄式的领导艺术已经谈论得够多了，现在我们来谈谈管理吧。
管理理论
汤姆·彼得斯（Tom Peters）
明茨伯格可能是我们过去30年、40年、50年唯一一位真正深刻的管理思想家。
肖知兴 领教工坊学术委员会主席，欧洲工商管理学院杰出研究员
中国企业现在面临的创新能力的匮乏、劳动力密集型产业的死循环、产业升级的无能，背后其实都是科学人本主义的缺乏。所以，我们现在比任何国家、任何时期都更需要明茨伯格的思想。
杨斌 清华大学经济管理学院领导力研究中心主任
大家风范之人晚期所写的著作，通常都是先期著作的深刻化；只有读到后面的著作，……人们才觉过去散落满地的碎屑字字珠玑，豁然开悟。
徐二明 中国人民大学教授，汕头大学商学院院长
明茨伯格的思想是一种哲学思想，不主张信，而主张疑。这在管理学界很难得。
姬十三 果壳CEO，在行创始人
管理是一种实践，需要在行动中不断探索。当你不确定该怎么做的时候，你需要先行动后思考，而不是先思考后行动。战略不是规划出来的，真正富有成效的战略家在肥沃的土地上建造花园，让各种各样的主意在那里生根发芽。其中的佼佼者会自然而然地生长壮大。管理大师明茨伯格一语惊醒梦中人！
刘润 润米咨询创始人，《5分钟商学院》主理人
明茨伯格通过一个个故事点明了管理中常被忽略的常识和本质。在快节奏的工作之外，他的著作给了我一个真正属于管理者的静享时刻。
冯云霞 范锐 译：暂无简介
明茨伯格先生和中国人民大学商学院的缘分可以追溯到20世纪90年代。2008年，明茨伯格先生又一次应邀来中国人民大学，给学校师生传授他的管理学三角理论。那次，真正吸引国内管理学者和管理教育专业人员的其实是明茨伯格先生20年前创办的国际实践管理硕士项目（IMPM）。这个项目对一统天下的美国管理教育模式提出质疑和挑战，它的精髓在于帮助管理者基于经验进行知识建构，其中反思、质疑、互相交流、实地考察、行动学习是管理者学习的主要方法。这样的管理教育思想和中国人民大学商学院长期奉行的“实战”式的管理教育理念一拍即合。2009年，中国人民大学商学院和IMPM项目合作，开创了中国实践管理硕士项目（CMPM）。我作为项目负责人，和明茨伯格先生以及他的团队开始了密切的合作。在英国兰卡斯特大学管理学院、加拿大麦吉尔大学等地，我和我的团队亲耳聆听明茨伯格先生有关教育、管理、组织的系统阐述，获益匪浅。
通过对明茨伯格管理教育理念和教育项目的接触，我了解到明茨伯格的管理教育思想其实和我国先哲孔子的教育思想如出一辙。他倡导管理者要重视自身的经验，要注重反思、记录、归纳和整理。反思是管理者最重要的学习方法。孔子的学生曾子也强调“吾日三省吾身”对君子的重要性。在学习内容上，明茨伯格先生倡导管理者要重视心智模式（mindsets）的修炼、优化和升级。他提出五种心智模式对管理者很重要：反思、分析、合作、练达和行动。它们分别对应管理者面临的五种管理情境：自我、组织、关系、情境和变革。这样的体系和孔子关于君子的修炼也是异曲同工的。“正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”，其实讲的也是管理者自身和情境之间的互动互构关系。
《管理至简》这本书基于先生多年来对管理者日常管理活动进行系统观察的潜心思考。这些管理者来自不同的国家，在不同规模和行业的组织工作，管理层级也各有不同。但是，先生在各有不同的现象背后，抽象出管理的本质。比如无论在哪里、在什么层级，管理都是针对人、行动和信息的管理。在这本书中，作者还强调在现代社会，不存在什么了不起的英雄式领导人，领导行为只是管理的有机组成部分。普通男女经过经验的积累、反思，都能够成长为好的管理者。
在这本书中，读者能处处感受到明茨伯格先生民主和扁平的管理思想，以及他对管理的独到判断。在他看来，管理层级的高、中、低并不重要，重要的是，在一个组织中管理是无处不在的。具体表现为中心管理、联接管理和运营管理，这些对实现组织目标同样重要。在这本书中，明茨伯格对五种管理心智模式又有新的诠释，而且将它们之间的关系也进行了联接和打通。
我真心希望处于变革大潮中的中国管理者，正在学习管理的MBA、EMBA能够尽快接触到这本书。看看一个睿智的人对管理真谛的解读，对于管理者真实生活的白描和反映。我们会了解到管理和领导的本质实际蕴含在人性深处。通过自我修炼、自我教练，对经验的反思、整理、归纳，最终成为自我解放的理性人和管理人。我们的社会，随着理性的、具备管理人格人的增多，也一定会变得越来越有秩序和美好。
冯云霞教授
中国人民大学商学院
推荐序一
早在20世纪60年代，明茨伯格还在麻省理工学院攻读博士学位时，就关注到了管理的基本命题，即管理者每天究竟做些什么事情。他不相信管理者只是在办公室中运筹帷幄，做些计划、组织、指挥、协调和控制方面的事情。学管理似乎就是学点诸如此类的知识。当时，以美国加州大学教授哈罗德·孔茨（Harold Koontz）为代表的管理学界，把管理说成是五项职能：计划、组织、人员配备、领导和控制（《管理学》，1955年）。在明茨伯格看来，这里至少有两个疑问：第一，管理是一项职能还是五项职能？按照法约尔的说法，管理是一项职能，其中包括五项管理的要素。第二，管理是不是一项职能，进而这项职能应该落脚在什么形态上？究竟落脚在部门形态上，还是落脚在职位形态上。很遗憾，两种落脚形态都不是。也许是这个原因，法约尔在《工业管理与一般管理》（1916年）中提到，管理是经理人员的一种素养。企业中究竟有没有管理职能的担当者，传说中的管理者究竟从事什么工作？可以说，这是管理学的一个元命题，而且是至今未解的元命题。这个元命题不解，那么管理学的内涵是不清楚的。
明茨伯格似乎更相信，没有纯粹意义上的管理者，没有专事于“计划、组织、人员配备、领导和控制”的管理职能担当者。于是，他借助于博士论文的研究与撰写，到企业中去实地考察，弄清楚企业中的经理人员究竟每天在忙活什么。具体而言，就是对五名高层经理进行“工作写实”，如实记录五名高层经理的实际工作；然后进行分析、归纳与总结，最终把高层经理的“工作性质”进行了概括，这就是“社交联络、信息交流和决策”，也就是说，经理人员是有事做的，有独特的工作任务。至于法约尔讲的“计划、组织、指挥、协调和控制”，实际上，是做一件事情的逻辑过程及其管理素养。也许是这个原因，人们把法约尔归入“过程管理学派”。这样我们就能理解德鲁克的话，管理者的有效性在于“选择正确的事情去做，并把事情做正确”。后来，明茨伯格把他研究的成果发表在他的第一本专著《经理工作的性质》中。
明茨伯格有了这项重大发现后，开始了对管理学的重新架构，希望后来者能够贴近现实去学习或掌握有关管理的理论和方法。他几乎花了一辈子的精力，完成了《管理》（2009年）这本书的研究和撰写，成为当今管理学界硕果仅存的大师。在我看来，管理学的大师级人物，在德鲁克与马奇之后只有明茨伯格，并且尚无后继有人的迹象。我们现在能够看到的是明茨伯格的《管理至简》，这是《管理》一书的精简本，由中国人民大学冯云霞主持翻译。我阅读了译文的全稿，行文非常流畅，且准确地把握了明茨伯格的思想和见解，甚至保留了明茨伯格的叙述风格。我真心希望中国的读者能够尽快地接触到这本书，听听真正的行家里手是如何理解并阐述管理这件事情的。
包政
推荐序二
中国人民大学商学院的冯云霞教授等人翻译了亨利·明茨伯格的《管理至简》，嘱我写一篇推荐序。为完成这一任务，我把全书译稿读了一遍，做了一些纪要，借此机会和读者朋友分享。
本书是明茨伯格名著《管理》（2009年）的缩简本，是其精华的集萃。“管理至简”并不是说管理简单，也不是说明一种具有简单特征的管理，而是简要、纯粹地研究、分析管理。
和德鲁克一样，明茨伯格认为管理是实践。管理肯定不是科学，但管理运用了科学，且更多地依赖于艺术，根植于技能。管理可以被看成发生在科学、艺术和手艺三者交汇的三角形内。正因为如此，他犀利地指出“在教室里很难学会管理”，只有通过根植于具体环境的经验才能学会。在科学、艺术和手艺三者中，不同的管理者可能会倾向于某一个或某两个方面，显现出较强的风格化特征。风格化可能会导致管理失衡，但明茨伯格经过实际研究发现，管理风格对管理成果的影响并不大；管理者所做的，由其所面对的一切决定。
明茨伯格认为，管理不是一项专门的职业。管理者和工程师、医生不同。在工程界和医学界，训练有素的专家几乎总是比外行表现得出色，但在管理界情况却不是这样。在大部分情况下，管理者通过别人来做成事情，需要更多地了解自己所处的特定环境。
在明茨伯格看来，领导和管理不应该分离。高大上的宏观领导是令人担忧的。管理者就是领导者，领导能力是一种使用得当的管理技能。我们不能神化管理者，也不能对管理者提出过高的领导品格、能力要求。我们应倡导自然管理，对待组织不必像对待似乎有神秘权威的金字塔那样；组织是一个大家共同参与的社区，组织中的每一个成员和每一份回报都应得到尊重。不能过于沉迷在对伟大的管理者和领导者的幻觉之中，正如德鲁克所建议的：我们可以从停止建立依赖英雄式领导的组织开始构建自然的领导力。我们应该欣赏合情合理的普通人，有缺陷但不至于在特定环境中犯大错，而且能够管理和领导得相当成功。作为一个成功的管理者，也许你不必具有多么高的情商和智商，只需要或多或少能够情绪健康、头脑清楚就可以了。就具体管理方式而言，帮助别人、激发别人达到最佳状态的参与型管理更强大，也更自然。
分析我国一些民营企业不能持续健康成长的原因时，我发现一个重要原因是企业领导人（尤其是创始领导人）具有英雄情结以及自大心态。此外，有些企业家因管理风格过于个人化而影响、削弱组织力量。所以在一些场合，我曾经呼吁：企业家应成为一个“平常人”，要有平常心，这样才会尊重人性和常识。
在书中，明茨伯格还略带揶揄地批评了一些管理大师盲人摸象式的管理定义：法约尔的管理是控制，彼得斯的管理是“干活”（行动），波特的管理是分析，西蒙的管理是决策，而本尼斯的管理是领导，在华尔街人士看来管理则是交易。实际上，管理是面面俱到的工作，是上面所有这些行为的汇总。明茨伯格认为，管理是在扮演一种角色，而不是扮演多种角色。如果认同多种角色的观点，管理就会被摔成碎片而散落一地。明茨伯格将所有碎片黏在一起，形成了一个基于管理对象的组合模型：信息层面的管理（沟通和控制）、人员层面的管理（领导和联系）以及行为层面的管理（行动和处理），而这三个层面的管理均需围绕着管理的首要目的：实现组织的基本目标和功能。
尽管普通人也可以做管理工作，但这并不意味着它简单、易行。管理过程中有许多难以摆脱的悖论和难题，需要在实践中平衡以及灵活处置。如何实现有效管理？明茨伯格在书中提供了一个有效管理的框架：从个人努力到融合社会，需要反思、分析、练达、合作和变革等管理行为，而它们又以具体的问题和实践为导向。
明茨伯格的战略、组织及管理理论，可以给我们方法论方面的启发。管理不是科学，因此不适宜采用设定假说、寻找数据以及进行实验证明假说的科学研究方法。管理研究，往往从特定的问题出发，借鉴领先企业的经验和实践，提出系统化的解决方案。系统化体现在结构性模型和多步骤算法上。管理学的模型不能太抽象，太抽象可能和实际情况距离过大，但也不能不抽象，完全不抽象就没有适用宽度了。管理研究者似乎不能在模型化道路上越走越远，同时也不必因“管理不是科学”而烦恼。管理研究，需要实感、智慧、洞察和博雅。
本书译者冯云霞教授和明茨伯格先生引领的国际实践管理硕士项目（IMPM），有着全面而又深远的合作，她和她的团队成员，在加拿大的麦吉尔、英国的兰卡斯特、中国的北京和苏州等地，都与明茨伯格先生有过面对面的交流和学习。正是在彼此理解和支持的基础上，中国人民大学商学院在十年前，创立和运行了中国实践管理硕士项目（CMPM），并在业界赢得了口碑和好评。作为长期从事组织和人力资源管理教学和研究工作的老师，冯云霞教授的翻译比较符合明茨伯格先生的知识旨趣和写作风格，也显得简明扼要和直指本质。 相信读者能够从本书中，体会到既高雅、深邃，又生动实用的管理知识的旖旎风光。
施炜
总 序（肖知兴）
推荐序一（包政）
推荐序二（施炜）
译 者 序（冯云霞）
前 言
第1章 穿越迷思去管理：什么是管理，什么不是管理 / 1
某些让人清醒的现实/3
管理应被当成实践而不是专业/7
管理不仅仅是变革/10
第2章 坚持不懈地管理：管理工作的种种压力 / 13
认识和再认识/14
互联网的影响/26
可以正常计算出来的混乱/29
第3章 管理信息、人员和行动：管理模式 / 31
一次扮演好一个角色/32
管理模型概述/33
制订计划和时间安排/34
信息层面/35
行动层面/51
面面俱到的管理/58
第4章 林林总总的管理：管理的多样性 / 63
管理：一次只做一件事/64
管理的外部环境/65
组织特性/67
管理中突如其来的压力/70
从事管理工作的人/71
管理手段/81
超越管理者身份进行管理/89
第5章 管理难题：难以摆脱的管理之谜 / 97
肤浅综合征/98
规划的难题/99
分解之迷局/101
联结的困惑/104
授权的两难/109
绩效评估的神秘/111
秩序的迷局/114
控制的悖论/116
对信心加以控制/118
行动的模糊性/119
变革的迷局/121
最终的难题/123
第6章 有效管理：了解管理的本质 / 125
关于有效管理者的诸多品质/126
管理者并非完人/128
不幸的各类组织/129
快乐地管理各类组织/134
甄选有效管理者/146
评估管理的有效性/148
培养管理者的有效性/152
自然地管理/157
作者简介 / 161
致谢 / 163
参考文献 / 165
