当下时代，管理真正的价值需要被重视和体悟，中国管理实践为管理的发展提供了丰富的优秀样本，中国管理模式的思想性、科学性和独特性，将为管理理论和实践提供新的发展路径。本书通过对方太、新希望、晶澳、飞鹤、长城物业、安踏、德龙钢铁、均胜、大宋官窑、金发科技等10家企业实地调研，深入探讨企业管理层面临的机遇、挑战及应对之策，希望为广大企业、读者提供丰富详实的借鉴和参考。
无
管理类
能走到世界领先位置的中国企业，共同的特征就是其底层假设具有很强的支撑能力，它一定是有底层逻辑埋在实践之下的。当企业具有底层逻辑，且其底层逻辑符合长期主义时，这一底层逻辑便可以支撑它走向世界。
陈春花
中国管理模式50人+论坛创始发起人
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
长期主义是一种哲学吗？答案是肯定的。到底什么是哲学？哲学就是透过现象看本质的智慧，它反映了一个人的境界和格局。哲学也是我们中国人常讲的“道”，所以你拥有了哲学，你就能看清事物的本质。
徐少春
中国管理模式50人+论坛创始发起人
金蝶集团董事会主席
当今的世界，正处在一个百年未有之变局中，无论是个人还是组织，都要面临更多的不确定性。面对巨大的不确定性，我们唯一能做的就是向内求得力量，向外获得共生。
胡季强
中国管理模式50人+论坛2019年度轮值企业召集人
康恩贝集团董事长
中国改革开放的40年，也是中国企业蓬勃发展的40年。我希望用5句话总结中国40年的成功经验以及未来展望：用价格配置资源，用产权激励投资，用管理提高效益，用设计引领创新，用智慧赢得未来。
仇向洋
中国管理模式50人+论坛2019年度轮值主席
东南大学经济管理学院教授
推荐序
Ⅰ
长期主义与价值共生
陈春花
中国管理模式50人+论坛创始发起人
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
2019年，我们将中国管理模式杰出奖年度主题确定为“长期主义 价值共生”。我个人的研究也是以这个主题作为基础的。
基本假设
2019年，美国181个顶级公司的CEO签署了“公司的目的”宣言，宣言中提到，公司最重要的目标不再是股东利益，而是创造更美好的社会。在今天，要想把企业做好，我们遭遇的挑战不仅来自企业内部，还来自企业外部。这些挑战具体表现为企业如何处理自身和各方（社会、客户、员工、供应伙伴、社区、股东等利益相关方）的关系。这是我们今天对企业整体成长认知的一次彻底调整，按照这样的逻辑去看，对于一家企业来说，其基本假设和影响力变得尤其重要。
最早我研究企业文化时发现，文化是非常有意思的东西。我选用沙因的理论进行解释：文化有三个层次，即物质层、支持性价值观和基本的潜意识假设。物质层是我们看得到的东西，比如，我们摸得到康恩贝的产品，感受得到金蝶的服务等一系列被称为“人为饰物”的企业文化表层内容。针对这个表象，怎样制造药品、软件产品，在这个过程中很重要的是价值观，价值观决定了整个企业的战略、经营目标以及哲学观。最后是平时会忽略，但是遇到冲突的时候起支撑作用的基本假设。这个基本假设会让企业确定关注什么，如何做出反应，在不同的情境中采取什么样的行动。我花了7年时间研究数字技术对企业的影响，验证了一个基本假设：企业无法脱离环境的变化而发展。在数字经济时代，企业不得不关心技术。我们不难发现，基本假设决定了企业将如何做出选择。
12年来，在我们遴选中国管理模式杰出奖的过程中，之所以有那么多企业家参与，是因为我们有相同的假设—中国的管理模式一定能为世界贡献中国的方案，所以我们能一直坚持做下去。我们在社会中愿意跟一些人在一起的原因也是这样，比如见到老乡、听到乡音会流泪，因为我们认为同乡之间会有基本的假设。所以，今天的很多波动、动荡，是不同的基本假设组合在一起所产生的。
长期主义作为企业发展的基本假设
在我的整个研究中，2019年度的关键词也是“长期主义”，因为长期主义的经营假设在今天凸显了更重要的作用。德鲁克很早就告诉大家，任何一个企业想做得很好，必须要有一些经营理论，而经营理论的基础构成就是以下三个最重要的假设。
第一，怎么看待这个环境。就如同今天怎么看待全球化、中美关系、数字技术，怎么看待产业的颠覆、迭代和更新，怎么看待消费人群的改变以及90后、00后陆续成为世界的主流。要了解你和环境之间的关系，就要有一个基本假设。
第二，组织的使命是什么。明确自己的特殊使命，否则就没有办法做经营。
第三，对于完成组织使命所需核心能力的假设。
这是很早之前，德鲁克在迎接知识革命到来的时候，对所有企业的建议—要有经营理论的基础。
从这个角度看，我们会发现很多优秀企业都基本解决了这个问题。哈佛大学的两个教授在研究中发现，文化和长期业绩之间有非常明显的关系。从这个视角研究过去30年中国领先企业的时候，我得到与哈佛大学两位教授一样的结论，两者有非常明确的关系。按照这个概念，可以发现这些领先企业的假设都非常清楚。
苹果的产品为什么一直能打动人？原因在它的假设中。它认为：设计是人类创造物的根本灵魂，通过产品、服务和外在的连续表现来体现。这是它的基本假设，所以它以设计切入，让人产生共鸣。
微软成为世界上市值过万亿美元的公司之一，很重要的原因是，它的假设明确指出：技术是全民化、个性化、具有同理心的，它的使命是予力全球每一人、每一组织，成就不凡。
丰田，一家亚洲的汽车公司，能够在欧美汽车行业中具有强大力量，成为世界第一的汽车生产厂商，也是因为它很明确它的假设是：好产品、好主意、彻底节俭。
三星，当诺基亚或摩托罗拉的移动技术大行其道时，依然能够超过它们成为第一，也源于它清晰地确立了以下概念：质量第一、技术第一和理念第一。
我们再看中国的公司。华为：以客户为中心，以奋斗者为本；把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这是它的基本假设。2019年腾讯将企业使命更新为“用户为本，科技向善”。新希望六和的理念是“为耕者谋利，为食者造福”。
能走到世界领先位置的中国企业，共同的特征就是其底层假设具有很强的支撑能力，一定有底层逻辑是埋在实践之下的。当企业具有底层逻辑，且其逻辑符合长期主义时，这一底层逻辑便可以支撑它走向世界。
长期主义的基本假设，要明确三个根本性的逻辑：第一，企业与环境是共生关系；第二，企业有能力去认知世界；第三，企业的使命必须是向善的，且向善的力量能让企业获得真正的能量来源。这也是我们在确定年度主题的时候给大家这个方向的原因。这三个根本性的逻辑，能帮助我们更好地理解长期主义。只有理解我们与环境、与世界的关系，理解我们自己内在的驱动力量，才能实现长期发展。
如何成为长期主义者
如何成为长期主义者？要做到价值共生。我们发现那些优秀的企业在努力地践行价值共生，比如华为实施数字行动计划，花10年时间帮108个国家的30 000名学生提升数字技能。年轻人要想进入世界各领域的领先梯队，就要具备一种能力—数字技能，这是连接应用和技能本身的需要。
虚体经济对实体经济的冲击非常大，7-Eleven这家被称为社区店的零售公司却没有受到虚体经济太大的影响，原因是它创建了命运共同体，与合作方共同应对新挑战：开了约2万家店，自己直营的只有约500家而已。新希望六和已经服务了15万养殖户、2亿用户、20个国家，这是过去的数据，现在还在持续更新。
根据这些领先企业的实践，我认为，成为长期主义者，就需要在价值共生中做出贡献，我们要在以下三件事情上做出努力。
第一，确立共生的战略。数字化时代的战略认知要从“竞争逻辑”转向“共生逻辑”。在工业时代，顾客需求相对有限，而企业需要满足顾客需求，所以企业之间是竞争关系，会有输赢。到了数字化时代，企业不是满足顾客需求，而是创造顾客需求以及实现顾客价值。这时，你会发现企业不是用比较优势来发展，而是必须与更多人合作，创造新空间。此时，企业间不是竞争关系，而是共生关系，不计较输赢，而是致力于生长。
小米是《财富》500强中最年轻的企业，成立9年进入《财富》500强，原因是它能更广泛地连接和共生。金蝶能在数字化转型的浪潮中脱颖而出，离不开坚持共生战略，以及与合作伙伴、客户共同探索、整合、应用新的云技术与数字技术。具体而言，金蝶致力于推动新技术赋能新商业，在助力企业数字化转型的同时，与企业共同成长。
第二，组织进化为共生型组织。我2018年出版的书叫《共生》，2019年出版的书叫《协同》。企业发展最重要的价值实现路径就是做共生型组织，选择这种组织形式的原因在于，单体组织很难创造价值，必须跟更多跨领域的价值网络组合，才可以为顾客创造价值。共生型组织具有四个特点：第一，互为主体性；第二，整体多利性；第三，柔韧灵活性；第四，协同效率性。
打造共生型组织需要有四重境界，首先，要有共生的信仰，要相信每个人都愿意做得更好，商业是一种力量，推动人类的进步。其次，要回到顾客端，为顾客创造价值。长期主义和顾客主义是一种信仰，信仰长期，信仰顾客，可以帮助你在今天不确定的环境中拥有定力，定力即源于你对长期的承诺、对顾客的承诺。再次，通过技术穿透的方式重塑商业模式与管理模式。最后，通过“无我”的领导方式和其他人共同打造共生型组织。
共生型组织可以让企业获得连接、共享的价值，这种价值让很多行业因为共生型组织变得非常有意义。例如腾讯做医疗，是与医生群体形成共生关系，使医生诊断片子的准确率更高。当它为医生做好辅助诊断时，就是提供了更好的顾客价值。这个案例体现了共生型组织能通过“共生”的方式，提供更好的顾客价值。
再如阿里巴巴的“双11”，一天就实现巨量销售额的原因是什么？就是它愿意与厂家、消费者、物流商和采购供应商进行广泛的共生。当这种共生型组织形成时，巨量销售的奇迹就会出现。
我们在讨论价值共生时，就是在讨论能否做协同，愿不愿意做协同；讨论价值共生时，就是在讨论愿不愿意重新确定边界，愿不愿意建立契约信任，协同价值取向，最终做出有效的协同管理行为。你只有愿意，才做
得到。
第三，树立长期主义的价值观。只有长期主义的价值观才能够让我们超越变化。在动荡的时代，企业怎样获得成功？跟踪研究近30年的中国优秀企业，我认识到，只有那些真正超越变化的长期主义者，而不是机会主义者，才能存续下来。只有长期主义，才可以让企业应对动荡的环境。
全球领先的企业，基本假设都是非常明确的。企业理解了基本假设，就会产生内在的定力，正如康恩贝集团的胡季强董事长、中国飞鹤的冷友斌董事长所讨论的内容，企业要有内在定力，内求定力，外连生长，才能不受外部的干扰，依据自身的认知进行判断。
长期主义的基本假设中，最核心的是要回到生活中去。我一直强调，生意是生活的意义，这是我给生意下的定义，我们的生活没有终点，商业才得以永续。所以，商业与人之间的关系最重要的是商业要提供生活方案，而不是仅仅销售商品。理解了这个概念，就理解了技术的概念。技术可以拓展我们的生活空间，让我们更舒适。理解了这个概念，便会发现互联网技术、数字技术让商业更繁荣，市场空间更大，发展的可能性更多。
我很喜欢赠物的概念，我们所赠出去的不是产品，而是爱、惊喜和可靠。当企业能产出或提供让利益相关者感受到爱、惊喜和可靠的产品或服务时，就意味着企业家在明确地经营企业，这就是价值共生的体现。康恩贝集团的胡季强董事长在介绍他的公司能够持续经营50年的原因时，我们不难发现，他希望将爱传递给顾客，并真正地为顾客的健康做出承诺。
我不断地研究这些领先企业，它们能成为全球最有影响力的企业，到底是什么原因？大家公认的，是有远见、野心、决心、活力、创新等，而更重要的是：它们真正影响了我们的生活，影响了世界，甚至影响了人类的未来。
所以，我们看企业的时候要有两个维度。第一，任何一家企业，都应该有业务发展的能力，应该有持续创造客户喜欢的产品的能力，也应该有为股东提供最好的回报率的能力。第二，如果一家企业想长期活下去，应该还有如下责任：对世界做出贡献，帮助改善每一个人，长期发展。
我用爱因斯坦的话来结束我的分享：“我每天上百次提醒自己，我的精神生活和物质生活都依靠别人的劳动，我必须尽力以同样的分量来报偿我所领受的和至今还在领受的东西。”这也是企业得以长期发展的基本假设。
（本文根据第十二届中国管理模式杰出奖颁奖盛典演讲整理）
推荐序
Ⅱ
长期主义的本质
徐少春
中国管理模式50人+论坛创始发起人
金蝶集团董事会主席
我要向所有中国管理模式事业的见证者、参与者和传播者致敬！向他们致敬的原因是：2008年，我提出中国管理模式这个概念时，陈春花老师给予了坚定的支持，自此我们就一直努力地推动中国管理模式的发展。虽然在 “中国管理模式”提出初期，很多人只认同其中的“管理”两个字，不同意“中国”和“模式”，但是，我们坚信中国管理模式的存在，在坚持奉行“长期主义”哲学的12年间，我们感受到中国管理模式越来越强大的力量。
在探索中国管理模式的日子里，我们每年都通过集合专家智慧，共同把脉时代，以年度主题的形式发出对时代的管理追问。围绕年度主题，我们运用实地调研、深度访谈等科学的方法，洞察、解读、总结中国优秀企业的实践案例，以期让时代的管理答案更清晰。2019年，在陈春花老师的指导下，我们将年度主题定为“长期主义 价值共生”。毫无疑问，这是一个更契合当下中国企业发展的主题，而长期主义体现了主题的核心价值取向。那么，我们应该如何理解“长期主义”呢？
长期主义作为一种哲学
长期主义是一种哲学吗？答案是肯定的。到底什么是哲学？哲学就是透过现象看本质的智慧，它反映了一个人的境界和格局。哲学也是我们中国人常讲的“道”。
学习智者们的哲学或许对我们有所启发，在这里我分享一些我时常学习的哲学。
巴菲特在14岁的时候只拥有5000美元，他的财富大部分是在50岁以后积累的。我引用他的三句话来解释他所奉行的哲学。第一句话：“让九个女人同时怀孕，小孩也不可能在一个月内出生。”这里他奉行的投资哲学是“少就是多”，与其在很多行业投资，不如聚焦一个或者几个行业，并且保持耐心。第二句话：“如果你没有持有一个公司股票10年的打算，那你连持有10分钟的念头都不能有。”第三句话：“投资的关键不在于评估一个行业对社会的影响有多大，或者它会发展到什么程度，而在于确定任何一家公司的竞争优势，而且这种竞争优势能持久。”
亚马逊自创业起，持续十多年都是亏损的。2015年，亚马逊和金蝶签约云计算战略合作的时候，它的股价还不到300美元。而到2019年，它的股价已经涨至1700多美元，达到了2015年的5倍多。亚马逊创始人贝佐斯奉行的哲学是：“要成为地球上最以客户为中心的公司。”以客户为中心是每个企业都在讲的，但是企业对此的认知和相信程度有多深？这决定了企业能否为了实现长期发展，把所有的资源全部投入（all-in）到一个企业认为不变的事物上。我也很推崇贝佐斯认为的“客户永远是不满意的，而这种不满意是如此美妙而精彩”的观点，因为当企业发展以长期为导向时，客户利益和股东利益最终一定是一致的。
“能够真正超越变化的，并不是机会主义者，而是把爱、信任与承诺融入，并让生活变得更美好的长期主义者”“越是在动荡的时候，越要坚守”，这些是陈春花老师的哲学。越是在不确定的时候，越要保持内心的定力。
下面与各位分享金蝶的哲学。26年来，我们在不断地创新，虽然迷失过，但最后我们找到了那个变化当中的不变。金蝶2001年在香港上市，从早期股价低迷，持续发展到现在，历经19年风雨，股价达到当初的70倍。最近3年间，股价更是翻了4倍。我们渐渐地找到了那个变化当中的不变。所以，我们的哲学就是：“企业经营者对成长的渴望，就是我们的奋斗目标”“把爱、温暖和阳光带给每一个客户”“坚守6×10的克制，拒绝10×6的平庸”“洞察客户真问题”“宁愿丢单，绝不行贿”“哪有交付，就是做人”……
长期主义的本质
无论是巴菲特、贝佐斯还是陈春花老师倡导的思想，其实都是一种长期主义的哲学。那么长期主义的本质是什么呢？我想跟大家分享中华圣贤文化的核心思想和精髓，就是心—道—德—事。这四部曲的意思是，从事任何“事业”，你要明白自己的根本在哪里。想要事业成功必须要有“德”，厚德载物。德从“道”这里来，“道”是“德”的根本。“德”代表仁爱、智慧、胸怀和勇气，“道”代表境界、格局，它们是由“内心”呈现出来的。有怎样的心，就有怎样的道和德，就有怎样的事。所以任何人要想成功，都要回到根本，要在心上用功。
长期主义哲学代表了“道”的层面。它从我们的内心而来，所以长期主义的本质就是初心。很多中国企业家创业的心念是非常高远的，是至纯至净的。我初创业的时候，“金蝶”早期叫爱普，英文是APT—会计处理技术，谐音就是“爱普”，当时这就是我的初心—把爱普洒人间。我们很多企业家都是这样，比如康恩贝的胡季强董事长和晶澳科技的靳保芳董事长创业50年，冷友斌董事长创办中国飞鹤也有57年了，我相信企业家在开始创业的那一刻，其初心就是要改变这个世界，改变这个社会，给人类奉献美好。这就是我们的初心。
所以，拥有这份初心，出发就是到达。你就不会为短期诱惑所动，每时每刻保持这样一种心念，目标自然就达成了。初心和良知能够告诉我们，什么是“是”和“非”，所以你就不会为短暂的得失所困扰，因为短暂的得失不重要，重要的是你坚守是非，是非即成败。拥有了这份初心，你就不会为短暂的困难所吓倒，越是不确定和困难的时刻，你就越能够坚守，所谓苦难即辉煌！
《道德经》中有一句话：“天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。”我相信长期主义信仰者必然成功，我也相信中国管理模式事业必然成功。
12年来，中国管理模式杰出奖的遴选过程会有很多人怀疑，很多人不相信，但是通过这12年的坚持，我们越来越看到了光明。我再次深深地感谢我们各位中国管理模式事业的见证者、参与者和传播者，深深地祝福大家！
（本文根据第十二届中国管理模式杰出奖颁奖盛典演讲整理）
推荐序
Ⅲ
康恩贝的长期主义与价值共生观
胡季强
中国管理模式50人+论坛2019年度轮值企业召集人
康恩贝集团董事长
长期主义，是不忘初心、牢记使命
长期主义就是建立基于初心、使命、愿景的企业哲学和发展战略。
经营企业为了谁？我们为什么出发？只有回答好这些问题，才能和时间成为朋友，才能应对和化解前进道路上的重重困难、危机，让我们在出发时的那一点点星星之火，在长期主义的吹拂下，蔓延成燎原之势。这就是坚持初心和使命所带来的传奇。
初心是使命的本源，使命是初心的升华。商业的本质就是成就客户，让客户的生活乃至生命更加美好，这是康恩贝过去50年所坚守的，也一定是未来50年乃至100年所坚持的。康恩贝一定会怀着这份初心与使命，伴随中华民族伟大复兴的进程，与新时代同频共振，做中国医药产业新商业文明的引领者，让中药这一中华民族瑰宝与时偕行、服务全人类。
价值共生，是不自生方能共生，共生才能长生
当我们真正拥有一颗超越自我利益，全心全意为人民、为用户服务的心时，我们就能拥有合乎大仁大义的商业之道，用这样的一颗心去经营、去竞争、去获利、去做大做强企业，必然利国利民，利于行业，利于员工，企业也必然能基业长青。
几十年的风风雨雨，康恩贝能从一家街道小厂发展成为国内医药行业的骨干企业，是因为我们在总体上保有了对这种价值观的坚持。我们把“诚实守信、依法经营、质量第一、用户至上、保障安全、友好环境、幸福员工、奉献社会”作为企业经营的八大基石,以客户为中心,让企业成为成就客户、成就员工的平台，成为报效国家和民族的载体，这是我们所坚守的价值共生。相信，康恩贝一定会成为一家为客户、为社会创造更多实质性贡献的公司，一家引领中国医药新商业文明的卓越企业。
坚守长期主义与价值共生
孔子有言：“无欲速，无见小利。欲速则不达，见小利则大事不成。”贪名贪利、机会主义、投机取巧是企业短命的根本原因。长期主义就是建立基于初心、使命、愿景的企业哲学和发展战略，一心一意一辈子甚至几代人干好一件事！康恩贝之所以成为万分之一的幸存者，是因为我们50年来，基本上做到了心无旁骛、专心致志做一件事。
价值共生包括：企业与消费者共生，价值共创、共生、共享；企业与员工共生，企业共建、价值共创、成果共享；企业与合作伙伴共生，价值共创、共生、共享；企业与竞争对手共生，共同为行业创造良好生态；企业与股东共生，共同创造持续增长的价值；企业与环境和谐共生。
孔子说：“放于利而行，多怨。”老子有言：“既以为人，己愈有，既以与人，己愈多。”在现代商业社会中，唯有价值共创、价值共生、价值共享，企业方能共生、长生。
我们要重新定义企业：企业是股东、员工、顾客、合作伙伴、环境乃至竞争对手的价值共生体、命运共同体。我们要重新定义利润：利于他人，润泽自己。
当今的世界，正处在一个百年未有之变局中，无论个人还是组织，都要面临更多的不确定性。面对巨大的不确定性，我们唯一能做的就是向内求得力量，向外获得共生。向内求，求得的，是使命与初心的力量；向外寻，寻找的，是利他共生的能量。康恩贝将一如既往，守初心、担使命，让客户健康有方，让员工幸福有道，为中国企业、中国管理模式的崛起，为中华民族的伟大复兴做出自己的新贡献！
（本文根据第十二届中国管理模式杰出奖颁奖盛典演讲整理）
推荐序
Ⅳ
中国企业40年回顾与展望
仇向洋
中国管理模式50人+论坛2019年度轮值主席
东南大学经济管理学院教授
中国改革开放的40年，也是中国企业蓬勃发展的40年。我希望用5句话总结中国40年的成功经验以及未来展望：用价格配置资源，用产权激励投资，用管理提高效益，用设计引领创新，用智慧赢得未来。
用价格配置资源
十一届三中全会后，中国开始以经济建设为中心，实行改革开放。首先要解决的是10多亿人口的温饱问题。如何解决呢，是用计划经济方式，还是用市场经济方式？
中国经济改革是以价格机制为突破口的，开始是商品价格的双轨制，后来是全面放开。改革开放40年的实践，使我们更加清晰地认识到自由市场价格在资源配置中的作用和重要性，也使我们更加深切地感受到使得14亿人从温饱到小康的这种经济手段的有效性。深化改革，支持民营企业发展，要继续完善价格机制，尤其是生产要素的价格机制。
用产权激励投资
中国在产权制度上的改革是成功的。按劳分配是“分粮”，是事后激励；产权制度是“分地”，是事前激励。改革开放40年，在资源资产化、资产资本化的过程中，明晰产权并用法律保护，这是一项基础性的制度改革。产权激励是最大的激励。
经济增长需要资本投入和积累，资本从哪里来？资本从某种意义上讲并不是钱的问题，而是与产权有关的法律制度。经济增长没有投资不行，投资没有回报不行，回报没有法律保障不行。只有在明晰产权（权证化）的基础上对投资的预期收益给予法律保护，才能吸引到投资。现在我们讲创新驱动时，知识产权保护是关键；讲国企混改时，对管理层的股权激励是关键；讲吸引民企投资时，预期收益是关键。
用管理提高效益
当前中国改革开放进入了攻坚阶段，提出了以供给侧结构性改革为主线，明确了去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。
完成这些任务的重点是加强管理。德鲁克早在20世纪60年代就提出“为成果而管理”的思想，管理不仅仅是追求效率—正确地做事，更重要的是追求效果—做正确的事情。效率只是单位时间的产出，即效率=产
出÷时间；而效果是要在正确的时间，以正确的方式做正确的事情。
管理的首要任务是设定组织机构的使命和特定目标，市场能办的，应多放给企业办；社会可以做好的，就交给非营利机构做；政府要管住、管好它应该管的事。同时，要避免一刀切，否则欲速不达。中国改革开放的下一步要把重点放在管理上，包括宏观、中观、微观管理。
用设计引领创新
未来经济和企业如何发展？我认为，要把创新作为经济持续发展的原动力，把创新作为企业利润增长的来源，以此实现新旧动能的转换和产业的转型升级。这就对创新的主体—企业和企业家，提出了更高的要求。
企业和企业家如何创新呢？在众多创新理论和方法中，有一种观点和方法值得关注和实践，就是“用设计引领创新”，这里讲的设计是广义的设计。设计从字面上理解是“设想”和“计划”，任何创新首先要有想象力，其次需要用计划推动实施。
我国现阶段实施创新驱动战略，比较现实的做法，是提高企业设计能力和培养企业家的创新设计思维。尤其是国内大部分企业，在自主设计和技术创新方面能力不足，拥有的自主设计和自主创新产品不多。要走出困境，就要强调创新设计，着力提升企业的设计能力，用设计引领创新。
用智慧赢得未来
从国内经济看，我国正处在增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期的“三期叠加”阶段，既要化解多年积累的深层次的矛盾，也要完成从投资拉动到创新驱动的新旧动能的转换，还要构建现代化的经济体系，以实现经济平稳健康可持续发展。
还有，更大的挑战是移动互联网、大数据、云计算、物联网、人工智能等高新技术的出现，它们的出现逐步形成了数据驱动、人机协同、跨界融合、共创分享的智能经济形态，这对传统的商业模式、投资行为和盈利方式等构成了“毁灭性的创新”。
过去最重要的资产是土地、机器和劳动力，未来最重要的资产是数据。据专家预测，30年内，将有超过50%的工作被人工智能取代。这就迫使企业转型升级，把握住数字化、网络化、智能化融合发展所带来的机会，用智慧赢得未来。
如何“用智慧赢得未来”？我认为把“技术、管理和心智”三方面融合起来，形成中国人的智慧和管理模式，就是“用智慧赢得未来”的重要内容，也是我们中国管理模式50人+论坛“讲好中国的故事”可以做的贡献。
推荐序I 长期主义与价值共生 / 陈春花
中国管理模式50人+论坛创始发起人
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
推荐序II 长期主义的本质 / 徐少春
中国管理模式50人+论坛创始发起人
金蝶集团董事会主席
推荐序III 康恩贝的长期主义与价值共生观 / 胡季强
中国管理模式50人+论坛2019年度轮值企业召集人
康恩贝集团董事长
推荐序IV 中国企业40年回顾与展望 / 仇向洋
中国管理模式50人+论坛2019年度轮值主席
东南大学经济管理学院教授
总论
长期主义 价值共生：2019中国管理模式50人+洞察报告 / 1
◎马旭飞 / 中国管理模式50人+论坛联席秘书长 / 香港城市大学管理学教授
巨变时代，“柔韧”胜“刚强” / 7
◎曹仰锋 / 中国管理模式50人+论坛2020年度轮值主席 / 香港创业创新
研究院院长 / 颐元书院创始人
中国管理模式助力中国企业成长 / 12
◎靳保芳 / 中国管理模式50人+论坛2020年度轮值企业召集人 / 晶澳科技董事长
践悟长期主义，聚焦价值共生 / 15
◎谈义良 / 九如城养老产业集团董事长
突破认知：挑战增长的极限 / 19
◎廖建文 / 京东集团首席战略官
长期主义是目的，价值共生是手段 / 27
◎刘杰 / 复旦大学管理学院教授
第一章 方太模式与未来展望 / 29
专家解读 方太为什么独特 / 29
宏伟理想与“慢生长”之道 / 30
◎ 任兵 南开大学商学院教授
◎ 于敬如、张海源、王泽宇 南开大学商学院
第二章 新希望模式与未来展望 / 45
专家解读 新希望的创新与发展 / 45
逃脱大企业病的诅咒，实现持续创新发展 / 46
◎ 朱武祥 清华大学经济管理学院教授
◎ 谭智佳 清华大学经济管理学院博士生
第三章 晶澳模式与未来展望 / 65
专家解读 晶澳的长期主义与价值共生 / 65
质朴成大器：晶澳的A+战略成长模式 / 66
◎ 乐国林 青岛理工大学教授
第四章 飞鹤模式与未来展望 / 81
专家解读 飞鹤的价值观与经营理念 / 81
在“长期主义+价值共生”的坚守中凤凰涅槃 / 82
◎ 朱武祥 清华大学经济管理学院教授
◎ 朱婧雯 清华大学经济管理学院博士生
第五章 长城物业模式与未来展望 / 97
专家解读 长城物业与价值共生 / 97
长城物业：成人达己，价值共生 / 98
◎ 魏炜 北京大学汇丰商学院教授
第六章 安踏模式与未来展望 / 113
专家解读 安踏的价值零售 / 113
安踏之道与价值零售 / 114
◎ 马旭飞 中国管理模式50人+论坛联席秘书长、香港城市大学管理学教授
◎ 林泽鑫 马来西亚大学博士生
第七章 德龙模式与未来展望 / 129
专家解读 德龙钢铁的价值共生模式 / 129
德龙钢铁的绿色价值共生 / 130
◎ 谢志华 北京工商大学教授、博导
◎ 许诺 中央财经大学博士、中国商业经济学会商业信用委员会专家委员会
委员、浙江财经大学讲师
第八章 均胜模式与未来展望 / 141
专家解读 “均胜模式”的五大基因 / 141
均胜转型：全球并购加速追赶与超越 / 142
◎ 李平（Peter Ping Li） 宁波诺丁汉大学商学院李达三首席教授、美国创新
领导力研究中心大中华区研究总监
◎ 杨政银 宁波诺丁汉大学商学院博士
第九章 大宋官窑模式与未来展望 / 167
专家解读 匠心品质与匠人精神 / 167
“创新引领传承”：大宋官窑的共生价值型成长 / 168
◎ 乐国林 青岛理工大学教授
第十章 金发科技模式与未来展望 / 183
专家解读 金发科技的长期主义与价值共生 / 183
金发科技：与合作伙伴共同成长、共享成果 / 184
◎ 马旭飞 中国管理模式50人+论坛联席秘书长、香港城市大学管理学教授
◎ 张明 华南理工大学工商管理学院博士生
中国管理模式杰出奖 / 197
中国管理模式50人+论坛 / 198
致谢 / 199
