步入管理殿堂的通识入门书。德鲁克在几十年中管理顾问生涯中，与各层次管理者，大小企业管理者，企业、政府、医院、学校管理者密切合作的基础上逐步创作完成的一本管理通识入门书。本书的使用者都能够确定两件事情：1.本书的所有内容都源自管理实践，并且实践证明这些内容非常有效也非常重要；2.本书的所有内容都经过学生在课堂上的检验，并且检验证明对学生非常有意义也非常容易理解。
无
管理职业与管理承诺
以往，在美国从事管理之人，只有少量受过高等教育。唯有现代组织才能为千千万万受过高等教育之人（当然也包括相关专业的教师）提供合适的岗位。工商企业、政府机构、医院、研究实验室、教育机构等所有组织都依赖管理和管理者。一言以蔽之，现代组织的凝聚力、绩效甚至生存都取决于管理和管理者。
当今的高等院校中，90%的学生未来都会以现代组织雇员的身份度过全部职业生涯。当然，他们在中间某个时期也可能会跳槽，但绝大多数人将在受管理的环境中开展工作，而他们未来的工作绩效严重依赖于自己对管理及其运作方式的理解。工作目标的实现和自我需求的满足也将基本取决于一种能力：使管理层和组织能够为个人需求、个人成长、个人价值观与个人目标服务。
大量受过高等教育的雇员将会成为管理者，还有更多的人将会成为“管理相关人员”，包括工程师、研究员、销售员、分析师、会计师、计算机程序员等专业技术人员，虽然这些人不一定管理他人的工作，但他们将作为同事与管理者密切协作，有可能成为管理团队的成员或领导者。所以，当今高等院校的许多学生（或许超过一半）将不得不亲自从事管理工作。
无论学生学习什么专业，管理学都既属于专业教育又属于通识教育。未来无论是作为现代组织的普通雇员，还是储备管理者，学习管理不仅能够为个人的职业生涯和工作效果添砖加瓦，而且可以帮助你在未来不再忙于“生存”，而是有条件享受“生活”，成为成就瞩目、勇于负责、卓有成效之人，这是通识教育长期以来孜孜以求的目标。在当今的组织社会中，掌握管理知识、具备管理能力都是基本要求，有助于人们彼此加深理解，维护社会秩序。
管理是一个多维度的主题领域，其自身首先是一门学科。管理是一门新兴的学科。迄今为止，现代组织的诞生尚不足百年，管理与之相伴而生。尽管仍有大量未知领域，但我们知道管理不仅仅是对常识和经验的概括，起码还可能是一套条理有序的知识体系。本书力图呈现当前已知的管理知识，也试图呈现该知识体系中更大一部分“有系统的无知”（organized ignorance）。我们知道需要该领域的新知识，心里清楚需要什么，但我们尚未掌握这些知识。然而，实践中的管理者没时间等待，他们在问题和需求出现时必须进行管理。因此，本书试图找到若干方法来探究我们无知的领域，深入思考相关政策、原则和实践，完成管理任务。本书还试图帮助管理者增强理解和思考能力，掌握相关知识和技能，以更好地从事当前和未来的工作。
当今世界各国的相互依赖程度越来越高，管理也随之越来越“跨国化”。今天的许多学生将来有机会在各种不同的文化环境中从事管理工作。在整个职业生涯中，他们将不得不与拥有不同传统、文化、语言、历史之人共事。本书并不试图“概述”西方国家（尤其是美国）之外的管理，但会重点关注价值观和信仰议题、传统和习俗议题、管理与社会之间的关系议题，并尝试把管理的任务、工作、组织、方法与所处的社会文化背景联系起来。
管理是任务，是一门学科，但管理更是人类本身（but management is also people）。管理的每一项成就都是管理者的功劳，每一次失败都是管理者的责任。从事管理的是人，而不是“力量”或“事实”。管理者是否具有远见、奉献精神和诚实正直的品格，决定了现代组织的管理状况。
因此本书围绕着作为人的管理者展开论述，聚焦于人的所作所为和取得的成就。但本书试图把人和任务结合起来。任务是客观的、非人格化的，但负责执行的是“管理者”，而决定需要什么以及必须实现什么成就的是“管理”。
管理是工作。无疑，管理维持着现代组织的顺利运转，是现代组织中的特有工作。现代社会依靠管理才区别于传统社会，因此管理也成为现代社会中的特有工作。管理工作有专门的技能、工具和技术。本书涉及许多这方面的内容，并选择了少数几个进行详细阐述。
然而，管理不同于医生、石匠、律师等其他工作，管理必须始终在组织内部开展。组织是一个人际关系网络，因此管理者往往是组织成员的榜样。虽然他做什么很重要，但同样重要的是他是谁—其重要性要远超医生、石匠甚至律师。唯有教师工作具有同样的双重维度：技能、绩效维度，人性、榜样、诚信维度。因此本书对管理者的任务和品格予以同等重视。
各类现代组织的管理者是社会上最显眼的领导群体。当今社会，几乎每项重大任务都是在管理者的领导下，经由大型组织处理，在其内部完成的。各个组织的宗旨和使命迥然不同。医院的社会职能不同于大学，工商企业的使命不同于政府机构，但所有组织都同样需要管理和管理者。无疑，所有组织中管理的任务都非常接近。在现代社会，各类组织的管理群体是取得效果和绩效的“器官”。管理者的绩效在很大程度上决定了现代社会能否履行承诺，能否为个人提供职业机会和获得成就的机会，进而决定了社会能否顺利运行。
绩效不佳的管理即为管理不善，然而，管理仅致力于绩效是不够的。领导群体还必须具有合法性，必须作为“权利”被社区接受。
“合法性”是一个晦涩且难以定义的词汇，然而合法性至关重要。除非社会认为领导群体具有合法性，否则将不会接受其权威。为有效地执行任务，做出应有的贡献，管理者需要具备崇高的权威。进而，社会的运行则依赖这些任务和贡献。
合法性的传统基础都不适用于管理者。血统、巫术、普选、私有财产权都不是管理者合法性的恰当基础。管理者身在其位是因为自身的绩效，然而绩效本身从来都不是合法性的充分基础。要想被认可为合法权威，管理者需要的是一种道德原则。管理者需要把权威建立在道德原则的基础上，这种道德原则体现了现代组织的宗旨和特性。
只有一种这样的道德原则（也就是现代组织的宗旨）能够作为管理权威的基础：帮助人们扬长避短、追求卓越。组织是工具，每个个人和社区成员都通过组织取得成就，进而为社会做出贡献。
今天我们已经知道，现代组织在19世纪晚期开始出现，在20世纪发展完善。组织是社会的工具，旨在实现社会目标。在人类的历史上，创建现代组织的重要性堪比10 000年前发明劳动分工。现代组织赖以立足的基本原则是“个人优势产生社会效益”，该原则无疑可以作为管理合法性的基础。显然，这是一个管理权威能够立足的道德原则。
保持管理层的自治是社会的本质要求，也是保持社会自由、维持社会运转的根本所在。实际上，真正能够替代统治的唯一选择是绩效卓越且自治的管理。
我们的社会既不愿意失去也不能缺少的服务，只有现代组织才能提供。工商企业提供的商品和服务，中小学、学院、大学提供的系统教育，医院提供的卫生保健，政府机构提供的服务，这一切我们都不愿失去。同时，只有在大型组织中，且经由大型组织，我们才能创造大量机会让人们运用知识来谋生和做贡献，进而取得作为知识工作者的成就。
如果社会上的各类现代组织不能实现负责任的自治，那么我们必将被强行彻底控制，没有任何人被允许自治。我们将面临整体主义统治—因为统治是强大的自治组织的唯一替代选择。统治是用恐惧取代责任，用一个绝对领袖取代互相自由竞争的组织。统治强行将所有组织纳入无所不包的官僚体制，靠对秘密警察的恐惧将其维系在一起，事实上这样做等于摧毁了这些组织。所以，现代组织负责任地、自治地、以崇高的成就履行职责，是现代组织社会保持自由和维护尊严的唯一保障。这就要求管理者绩效卓越，但也要求管理者永远不要忘记自己的权威只能立足于帮助人们扬长避短、追求卓越，承诺帮助人们在组织中取得成就、做出贡献、实现自我。管理使个人的优势产生现代组织所追求的社会效益。因此，管理既是职业又是承诺，既是学科又是领导力。
不言而喻，管理已经成为一个重要的研究领域。今天的年轻人需要基本理解管理和管理技能。但管理也是一种“实践”，是应用而不是知识。纯“概念”和“理论”的管理著作可能会使学生掌握信息，但不能使其成为一位成功的管理者。然而，一本纯“实践”的著作将不会让一个没有或几乎没有管理经验的学生（甚至可能没有作为管理部门雇员的经验）产生学习的兴趣。管理著作必须是一种“著作”，表现为一门“学科”；同时必须是“实践的”，聚焦于实际管理经验。30年来，笔者一直向学院、大学、行政项目、研讨会的各类学生讲授管理。本书及其方法来源于此，并受到了严格检验。在很大程度上，本书的主题是笔者在30余年中作为管理顾问与各层次管理者—大小企业管理者，企业、政府、医院、学校的管理者密切合作的基础上逐步发展起来的。虽然笔者曾经与美国之外（尤其是英国、欧洲大陆国家、日本、拉美国家）的企业和其他组织开展合作，但本书的经验多数源自美国，具体是指美国的企业和公共服务机构。因此，本书试图包含每位管理者需要知道的事情，且即使从未在管理部门担任管理者甚至雇员之人，也非常容易理解。因此本书的使用者（不论是课堂上的教师还是学生）都能够确定两件事情：第一，本书的所有内容都源自管理实践，并且实践证明这些内容非常有效也非常重要；第二，本书的所有内容都经过学生在课堂上的检验，并且检验证明这些内容对学生非常有意义也非常容易理解。
正是这种双重焦点（课堂学习和实践应用并举）构成了本书结构的基础。多数管理著作都是有关管理工作的著作，侧重从组织内部看管理，但现代组织的存在不是为了组织内部的绩效，而是为了履行社会责任，给组织外部的社会和社区做贡献。本书从管理层的第一项主要任务（包括组织的具体任务及其绩效）开始论述，企业的绩效和服务机构的绩效都包括在内（第1～12章）。下面会讨论管理层的第二项主要任务：使工作富有成效并帮助员工取得成就（第13～18章）。接着探讨管理层的第三项主要任务：管理组织造成的社会影响和社会责任（第19～22章）。后面转而讨论管理者，包括其工作、岗位和技能，以问题“为什么需要管理者”为开端（第23章）。由于管理者并非自然存在的，所以需要对其存在做出解释。然后内容转移到管理者的工作和岗位（第24～28章），接着讨论具体的管理技能（第29～33章）。本书最后一部分探讨组织问题，包括创新型组织和最高管理层的岗位、工作和组织结构（第34～39章）。本书的结论部分设想了未来管理者的工作，也就是今天的管理学习者未来必须从事的工作，这项工作将会是他们的机会，作者衷心祝愿他们从中取得成就并获得满足感。
彼得·德鲁克
管理类
在中国初次出版的德鲁克作品
进入管理殿堂的通识入门书
在当今的组织社会中，掌握管理知识、具备管理能力都是基本要求。
学习管理能够为个人的职业生涯和工作效果添砖加瓦，还可以帮助你在未来不再忙于“生存”，而是有条件享受“生活”，成为成就瞩目、勇于负责、卓有成效之人。
——彼得·德鲁克
彼得·德鲁克：管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 1909年彼得德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳布斯奖”。他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。 他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。 2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。
推荐序一
功能正常的社会和博雅管理
享誉世界的“现代管理学之父”彼得·德鲁克先生自认为，虽然他因为创建了现代管理学而广为人知，但他其实是一名社会生态学者，他真正关心的是个人在社会环境中的生存状况，管理则是新出现的用来改善社会和人生的工具。他一生写了39本书，只有15本书是讲管理的，其他都是有关社群（社区）、社会和政体的，而其中写工商企业管理的只有两本书（《为成果而管理》和《创新与企业家精神》）。
德鲁克深知人性是不完美的，因此人所创造的一切事物，包括人设计的社会也不可能完美。他对社会的期待和理想并不高，那只是一个较少痛苦，还可以容忍的社会。不过，它还是要有基本的功能，为生活在其中的人提供可以正常生活和工作的条件。这些功能或条件，就好像一个生命体必须具备正常的生命特征，没有它们社会也就不成其为社会了。值得留意的是，社会并不等同于“国家”，因为“国（政府）”和“家（家庭）”不可能提供一个社会全部必要的职能。在德鲁克眼里，功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构，它们各自发挥不同性质的作用，每一类、每一个机构中都要有能解决问题、令机构创造出独特绩效的权力中心和决策机制，这个权力中心和决策机制同时也要让机构里的每个人各得其所，既有所担当、做出贡献，又得到生计和身份、地位。这些在过去的国家中从来没有过的权力中心和决策机制，或者说新的“政体”，就是“管理”。在这里德鲁克把企业和非营利机构中的管理体制与政府的统治体制统称为“政体”，是因为它们都掌握权力，但是，这是两种性质截然不同的权力。企业和非营利机构掌握的，是为了提供特定的产品和服务，而调配社会资源的权力，政府所拥有的，则是整个社会公平的维护、正义的裁夺和干预的权力。
在美国克莱蒙特大学附近，有一座小小的德鲁克纪念馆，走进这座用他的故居改成的纪念馆，正对客厅入口的显眼处有一段他的名言：
在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。
当年纪念馆落成时，德鲁克研究所的同事们问自己，如果要从德鲁克的著作中找出一段精练的话，概括这位大师的毕生工作对我们这个世界的意义，会是什么？他们最终选用了这段话。
如果你了解德鲁克的生平，了解他的基本信念和价值观形成的过程，你一定会同意他们的选择。从他的第一本书《经济人的末日》到他独自完成的最后一本书《功能社会》之间，贯穿着一条抵制极权专制、捍卫个人自由和尊严的直线。这里极权的极是极端的极，不是集中的集，两个词一字之差，其含义却有着重大区别，因为人类历史上由来已久的中央集权统治直到20世纪才有条件变种成极权主义。极权主义所谋求的，是从肉体到精神，全面、彻底地操纵和控制人类的每一个成员，把他们改造成实现个别极权主义者梦想的人形机器。20世纪给人类带来最大灾难和伤害的战争和运动，都是极权主义的“杰作”，德鲁克青年时代经历的希特勒纳粹主义正是其中之一。要了解德鲁克的经历怎样影响了他的信念和价值观，最好去读他的《旁观者》；要弄清什么是极权主义和为什么大众会拥护它，可以去读汉娜·阿伦特1951年出版的《极权主义的起源》。
好在历史的演变并不总是令人沮丧。工业革命以来，特别是从1800年开始，最近这200年生产力呈加速度提高，不但造就了物质的极大丰富，还带来了社会结构的深刻改变，这就是德鲁克早在80年前就敏锐地洞察和指出的，多元的、组织型的新社会的形成：新兴的企业和非营利机构填补了由来已久的“国（政府）”和“家（家庭）”之间的断层和空白，为现代国家提供了真正意义上的种种社会功能。在这个基础上，教育的普及和知识工作者的崛起，正在造就知识经济和知识社会，而信息科技成为这一切变化的加速器。要特别说明，“知识工作者”是德鲁克创造的一个称谓，泛指具备和应用专门知识从事生产工作，为社会创造出有用的产品和服务的人群，这包括企业家和在任何机构中的管理者、专业人士和技工，也包括社会上的独立执业人士，如会计师、律师、咨询师、培训师等。在21世纪的今天，由于知识的应用领域一再被扩大，个人和个别机构不再是孤独无助的，他们因为掌握了某项知识，就拥有了选择的自由和影响他人的权力。知识工作者和由他们组成的知识型组织不再是传统的知识分子或组织，知识工作者最大的特点就是他们的独立自主，可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变，而传统的知识分子只能依附于当时的统治当局，在统治当局提供的平台上才能有所作为。这是一个划时代的、意义深远的变化，而且这个变化不仅发生在西方发达国家，也发生在发展中国家。
在一个由多元组织构成的社会中，拿政府、企业和非营利机构这三类组织相互比较，企业和非营利机构因为受到市场、公众和政府的制约，它们的管理者不可能像政府那样走上极权主义统治，这是它们在德鲁克看来，比政府更重要、更值得寄予希望的原因。尽管如此，它们仍然可能因为管理缺位或者管理失当，例如官僚专制，不能达到德鲁克期望的“负责任地、高绩效地运作”，从而为极权专制垄断社会资源让出空间、提供机会。在所有机构中，包括在互联网时代虚拟的工作社群中，知识工作者的崛起既为新的管理提供了基础和条件，也带来对传统的“胡萝卜加大棒”管理方式的挑战。德鲁克正是因应这样的现实，研究、创立和不断完善现代管理学的。
1999年1月18日，德鲁克接近90岁高龄，在回答“我最重要的贡献是什么”这个问题时，他写了下面这段话：
我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。
给管理学冠上“博雅技艺”的标识是德鲁克的首创，反映出他对管理的独特视角，这一点显然很重要，但是在他众多的著作中却没找到多少这方面的进一步解释。最完整的阐述是在他的《管理新现实》这本书第15章第五小节，这节的标题就是“管理是一种博雅技艺”：
30年前，英国科学家兼小说家斯诺（C. P. Snow）曾经提到当代社会的“两种文化”。可是，管理既不符合斯诺所说的“人文文化”，也不符合他所说的“科学文化”。管理所关心的是行动和应用，而成果正是对管理的考验，从这一点来看，管理算是一种科技。可是，管理也关心人、人的价值、人的成长与发展，就这一点而言，管理又算是人文学科。另外，管理对社会结构和社群（社区）的关注与影响，也使管理算得上是人文学科。事实上，每一个曾经长年与各种组织里的管理者相处的人（就像本书作者）都知道，管理深深触及一些精神层面关切的问题—像人性的善与恶。
管理因而成为传统上所说的“博雅技艺”（liberal art）—是“博雅”（liberal），因为它关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力，也是“技艺”（art），因为管理就是实行和应用。管理者从各种人文科学和社会科学中—心理学和哲学、经济学和历史、伦理学，以及从自然科学中，汲取知识与见解，可是，他们必须把这种知识集中在效能和成果上—治疗病人、教育学生、建造桥梁，以及设计和销售容易使用的软件程序等。
作为一个有多年实际管理经验，又几乎通读过德鲁克全部著作的人，我曾经反复琢磨过为什么德鲁克要说管理学其实是一门“博雅技艺”。我终于意识到这并不仅仅是一个标新立异的溢美之举，而是在为管理定性，它揭示了管理的本质，提出了所有管理者努力的正确方向。这至少包括了以下几重含义：
第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。德鲁克是一位基督徒，他的宗教信仰和他的生活经验相互印证，对他的研究和写作产生了深刻的影响。在他看来，人是不应该有权力（power）的，只有造人的上帝或者说造物主才拥有权力，造物主永远高于人类。归根结底，人性是软弱的，经不起权力的引诱和考验。因此，人可以拥有的只是授权（authority），也就是人只是在某一阶段、某一事情上，因为所拥有的品德、知识和能力而被授权。不但任何个人是这样，整个人类也是这样。民主国家中“主权在民”，但是人民的权力也是一种授权，是造物主授予的，人在这种授权之下只是一个既有自由意志，又要承担责任的“工具”，他是造物主的工具而不能成为主宰，不能按自己的意图去操纵和控制自己的同类。认识到这一点，人才会谦卑而且有责任感，他们才会以造物主才能够掌握、人类只能被其感召和启示的公平正义，去时时检讨自己，也才会甘愿把自己置于外力强制的规范和约束之下。
第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。美国的独立宣言和宪法中所说的，人生而平等，每个人都有与生俱来、不证自明的权利（rights），正是从这一信念而来的，这也是德鲁克的管理学之所以可以有所作为的根本依据。管理者是否相信每个人都有善意和潜力？是否真的对所有人都平等看待？这些基本的或者说核心的价值观和信念，最终决定他们是否能和德鲁克的学说发生感应，是否真的能理解和实行它。
第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响—知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权（authority），否则就成为德鲁克坚决反对的强权（might）。绩效和成果之所以重要，是因为不但在经济和物质层面，而且在心理层面，都会对人们产生影响。管理者和领导者如果持续不能解决现实问题，大众在彻底失望之余，会转而选择去依赖和服从强权，同时甘愿交出自己的自由和尊严。这就是为什么德鲁克一再警告，如果管理失败，极权主义就会取而代之。
第四，除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？或者换一种说法，绩效和成果仅限于可量化的经济成果和财富吗？对一个工商企业来说，除了为客户提供价廉物美的产品和服务、为股东赚取合理的利润，能否同时成为一个良好的、负责任的“社会公民”，能否同时帮助自己的员工在品格和能力两方面都得到提升呢？这似乎是一个太过苛刻的要求，但它是一个合理的要求。我个人在十多年前，和一家这样要求自己的后勤服务业的跨国公司合作，通过实践认识到这是可能的。这意味着我们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。值得欣慰的是，今天有越来越多的机构开始严肃地对待这个问题，在各自的领域做出肯定的回答。
第五，“作为一门博雅技艺的管理”或称“博雅管理”，这个讨人喜爱的中文翻译有一点儿问题，从翻译的“信、达、雅”这三项专业要求来看，雅则雅矣，信有不足。liberal art直译过来应该是“自由的技艺”，但最早的繁体字中文版译成了“博雅艺术”，这可能是想要借助它在汉语中的褒义，我个人还是觉得“自由的技艺”更贴近英文原意。liberal本身就是自由。art可以译成艺术，但管理是要应用的，是要产生绩效和成果的，所以它首先应该是一门“技能”。此外，管理的对象是人们的工作，和人打交道一定会面对人性的善恶，人的千变万化的意念—感性的和理性的，从这个角度看，管理又是一门涉及主观判断的“艺术”。所以art其实更适合解读为“技艺”。liberal—自由，art—技艺，把两者合起来就是“自由技艺”。
最后我想说的是，我之所以对liberal art的翻译这么咬文嚼字，是因为管理学并不像人们普遍认为的那样，是一个人或者一个机构的成功学。它不是旨在让一家企业赚钱，在生产效率方面达到最优，也不是旨在让一家非营利机构赢得道德上的美誉。它旨在让我们每个人都生存在其中的人类社会和人类社群（社区）更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。这就是德鲁克先生定义和期待的，管理作为一门“自由技艺”，或者叫“博雅管理”，它的真正的含义。
邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人
推荐序二
跨越时空的管理思想
20多年来，机械工业出版社华章分社关于德鲁克先生著作的出版计划在国内学术界和实践界引起了极大的反响，每本书一经出版便会占据畅销书排行榜，广受读者喜爱。我非常荣幸，一开始就全程参与了这套丛书的翻译、出版和推广活动。尽管这套丛书已经面世多年，然而每次去新华书店或是路过机场的书店，总能看见这套书静静地立于书架之上，长盛不衰。在当今这样一个强调产品迭代、崇尚标新立异、出版物良莠难分的时代，试问还有哪本书能做到这样呢？
如今，管理学研究者们试图总结和探讨中国经济与中国企业成功的奥秘，结论众说纷纭、莫衷一是。我想，企业成功的原因肯定是多种多样的。中国人讲求天时、地利、人和，缺一不可，其中一定少不了德鲁克先生著作的启发、点拨和教化。从中国老一代企业家（如张瑞敏、任正非），及新一代的优秀职业经理人（如方洪波）的演讲中，我们常常可以听到来自先生的真知灼见。在当代管理学术研究中，我们也可以常常看出先生的思想指引和学术影响。我常常对学生说，当你不能找到好的研究灵感时，可以去翻翻先生的著作；当你对企业实践困惑不解时，也可以把先生的著作放在床头。简言之，要想了解现代管理理论和实践，首先要从研读德鲁克先生的著作开始。基于这个原因，1991年我从美国学成回国后，在南京大学商学院图书馆的一角专门开辟了德鲁克著作之窗，并一手创办了德鲁克论坛。至今，我已在南京大学商学院举办了100多期德鲁克论坛。在这一点上，我们也要感谢机械工业出版社华章分社为德鲁克先生著作的翻译、出版和推广付出的辛勤努力。
在与企业家的日常交流中，当发现他们存在各种困惑的时候，我常常推荐企业家阅读德鲁克先生的著作。这是因为，秉持奥地利学派的一贯传统，德鲁克先生总是将企业家和创新作为著作的中心思想之一。他坚持认为：“优秀的企业家和企业家精神是一个国家最为重要的资源。”在企业发展过程中，企业家总是面临着效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任、授权和控制、自我和他人等不同的矛盾与冲突。企业家总是在各种矛盾与冲突中成长和发展。现代工商管理教育不但需要传授建立现代管理制度的基本原理和准则，同时也要培养一大批具有优秀管理技能的职业经理人。一个有效的组织既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。这是因为，一方面，企业家需要通过对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；另一方面，一个再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度也会很容易土崩瓦解。换言之，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。虽然德鲁克先生的大部分著作是有关企业管理的，但是我们可以看到自由、成长、创新、多样化、多元化的思想在其著作中是一以贯之的。正如德鲁克在《旁观者》一书的序言中所阐述的，“未来是‘有机体’的时代，由任务、目的、策略、社会的和外在的环境所主导”。很多人喜欢德鲁克提出的概念，但是德鲁克却说，“人比任何概念都有趣多了”。德鲁克本人虽然只是管理的旁观者，但是他对企业家工作的理解、对管理本质的洞察、对人性复杂性的观察，鞭辟入里、入木三分，这也许就是企业家喜爱他的著作的原因吧！
德鲁克先生从研究营利组织开始，如《公司的概念》（1946年），到研究非营利组织，如《非营利组织的管理》（1990年），再到后来研究社会组织，如《功能社会》（2002年）。虽然德鲁克先生的大部分著作出版于20世纪六七十年代，然而其影响力却是历久弥新的。在他的著作中，读者很容易找到许多最新的管理思想的源头，同时也不难获悉许多在其他管理著作中无法找到的“真知灼见”，从组织的使命、组织的目标以及工商企业与服务机构的异同，到组织绩效、富有效率的员工、员工成就、员工福利和知识工作者，再到组织的社会影响与社会责任、企业与政府的关系、管理者的工作、管理工作的设计与内涵、管理人员的开发、目标管理与自我控制、中层管理者和知识型组织、有效决策、管理沟通、管理控制、面向未来的管理、组织的架构与设计、企业的合理规模、多角化经营、多国公司、企业成长和创新型组织等。
30多年前在美国读书期间，我就开始阅读先生的著作，学习先生的思想，并聆听先生的课堂教学。回国以后，我一直把他的著作放在案头。尔后，每隔一段时间，每每碰到新问题，就重新温故。令人惊奇的是，随着阅历的增长、知识的丰富，每次重温的时候，竟然会生出许多不同以往的想法和体会。仿佛这是一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得以伴随终生。一本著作一旦诞生，就独立于作者、独立于时代而专属于每个读者，不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中得到启发、得到教育。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，德鲁克先生的著作就是如此。
特此作序，与大家共勉！
南京大学人文社会科学资深教授、商学院名誉院长
博士生导师
2018年1月6日于南京大学商学院安中大楼
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
前言 管理职业与管理承诺
第1章 导论：管理和管理者 / 1
管理是什么 / 2
管理者的传统定义 / 5
管理者的新定义 / 7
管理者做什么 / 9
管理者的资源：人 / 11
管理：实践而非科学 / 12
管理的起源及历史 / 15
大型组织的兴起 / 17
第一波管理热潮 / 20
20世纪二三十年代的工作 / 21
第一部分 工商企业的绩效
第2章 管理的维度 / 27
宗旨和使命 / 28
有成效的工作与有成就的员工 / 30
社会影响和社会责任 / 31
最重要的任务是什么 / 33
时间维度 / 33
行政与企业家精神 / 35
第3章 西尔斯公司 / 39
第4章 企业是什么 / 48
企业的宗旨 / 50
企业家职能 / 51
销售到营销 / 52
企业：经济增长与发展的“器官” / 53
有效利用创造财富的资源 / 55
利润的功能 / 58
第5章 企业的宗旨和使命 / 62
决策出自各级管理者 / 63
“业务是什么”—并非显而易见 / 64
异议的必要性 / 66
方法而非意见 / 66
谁是消费者（客户） / 67
对消费者（客户）的价值是什么 / 70
何时思考“业务是什么” / 73
“业务将是什么” / 75
尚未满足的消费者需求 / 77
“业务应该是什么” / 78
需要有计划地抛弃 / 79
第6章 目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例 / 82
企业的使命：社会革命 / 83
玛莎百货公司的经验 / 87
工作和安排的基础 / 88
使用目标的方式 / 89
第7章 战略、目标、优先事项、工作安排 / 92
集中经营决策 / 93
市场地位决策 / 94
创新的目标 / 96
资源：供给、使用及生产率 / 97
生产率：检验管理能力的首要标准 / 100
贡献价值 / 101
社会责任 / 102
利润：一种需要和限制条件 / 103
日本的案例 / 104
如何衡量利润率 / 106
有关通货膨胀的说明 / 107
利润率：一个限制条件 / 108
目标的平衡 / 108
预算的作用 / 109
确定优先事项 / 110
从目标到行动 / 111
第8章 战略规划：企业家技能 / 113
战略规划不是什么 / 115
战略规划是什么 / 118
抛弃过去 / 118
必须从事什么新业务？何时着手 / 119
一切都要具体化为工作 / 121
第二部分 服务机构的绩效
第9章 多机构社会 / 127
企业中的服务部门 / 127
服务机构得到有效管理了吗 / 129
服务机构可管理吗 / 130
例外的重要性 / 130
提高服务机构的绩效 / 131
第10章 服务机构绩效不佳的原因 / 134
企业化管理 / 134
优秀的人才 / 135
目标明确化 / 136
被预算误导 / 137
效率是罪过 / 139
目标的混乱 / 139
赚取与应得 / 142
第11章 若干例外及经验教训 / 145
美国电话电报公司 / 145
美国的现代大学 / 147
田纳西河流域管理局 / 149
市场方法与“社会主义竞争” / 150
市场方法的局限性 / 152
公共政策方法的局限性 / 153
第12章 服务机构的绩效管理 / 155
三种服务机构 / 157
机构的特定需求 / 157
服务机构的“社会主义竞争” / 159
治理机构 / 161
第三部分 有成效的工作和有成就的员工
第13章 新现实 / 167
剧变的工作和员工 / 168
体力劳动者的危机 / 169
工会面临的危机 / 170
工会与知识工作者 / 171
管理知识工作者 / 173
细分劳动力的类别 / 175
新一代员工的影响 / 176
第14章 工作、做工与员工 / 179
分析、综合与控制 / 181
做工的五个维度 / 182
机械设计、人性化设计与生理维度 / 182
作为诅咒或祝福的工作：心理维度 / 183
社会联系和社区纽带：社会维度 / 185
工资基金和资本基金：经济维度 / 186
作为生计的工资和作为成本的工资 / 188
组织的固有维度：做工的权力维度 / 189
第六个维度：经济权力 / 190
主导维度的谬误 / 192
第15章 使工作富有成效：工作和过程 / 196
四点要求 / 197
工作分析 / 198
生产原则 / 200
独特产品生产系统 / 203
大规模生产系统 / 204
连续生产系统 / 209
每种生产原则的要求和特点 / 210
每种系统对管理的要求 / 213
第16章 使工作富有成效：核查与工具 / 217
常规与例外 / 219
常规的模式 / 221
工作和工具 / 223
机械化和自动化 / 225
超越体力工作 / 227
第17章 做工与员工：理论和实践 / 232
X理论和Y理论 / 232
马斯洛的批判 / 233
当前的新现实 / 235
大棒与小棍子 / 236
胡萝卜的滥用 / 237
毒副作用显现 / 239
管理者或主人 / 240
开明心理专制 / 241
第18章 从人事管理到对人的领导 / 246
创造力的谬论 / 247
掌握反馈信息 / 247
持续学习 / 248
计划与执行 / 249
权威明确化 / 250
对岗位和工作团队的责任 / 250
流水装配线与工作丰富化 / 251
新一代员工 / 253
前工业群体 / 254
知识工作者 / 255
监工变助理 / 256
由员工负责工作社区 / 257
员工需要领导机会 / 258
工作保障与收入稳定 / 258
真实流动性 / 259
需求：有组织地安置 / 260
利润、生产率与福利 / 261
合理的福利 / 263
对人的领导 / 265
人事管理 / 267
人是资源 / 268
人员配置 / 269
第四部分 社会影响和社会责任
第19章 社会影响和社会问题 / 275
原因何在 / 277
对政府不抱幻想 / 278
新兴的领导群体 / 278
社会责任的内涵 / 279
为社会影响负责 / 280
识别社会影响 / 282
处理社会影响 / 284
监管的必要性 / 285
需要权衡利弊 / 285
社会问题变商机 / 287
社会的“退行性疾病” / 289
第20章 社会责任的限度 / 292
能力的限度 / 294
权力的限度 / 295
拒绝的时刻 / 298
第21章 企业与政府 / 300
传统典范 / 301
典范与现实 / 304
新问题 / 305
指导方针 / 308
跨国公司 / 310
第22章 责任伦理 / 313
领导群体而非领导人 / 314
首先不要造成伤害 / 315
薪酬与经济不平等 / 317
“黄金脚铐”的危险 / 319
关于利润动机的言辞 / 320
第五部分 管理工作和管理岗位
第23章 为什么需要管理者 / 325
福特汽车公司的兴衰 / 326
通用汽车公司：反向检验 / 327
福特汽车公司的经验教训 / 328
作为一种“相变”的管理 / 330
第24章 管理岗位的设计与内容 / 332
常见的设计错误 / 333
岗位结构与个性 / 338
管理关系的幅度 / 339
定义管理岗位 / 341
管理者的权力 / 343
管理者、上下级、组织 / 344
第25章 管理发展与管理者开发 / 347
为什么需要管理发展 / 348
为什么需要管理者开发 / 348
管理发展不是什么 / 350
发展（开发）的两个维度 / 352
第26章 目标管理与自我控制 / 357
专业工作的误导 / 358
上级领导的误导 / 359
层级隔阂的误导 / 360
薪酬结构的误导 / 361
管理者的目标 / 362
运动式管理造成的后果 / 364
设立目标的主体及方式 / 365
通过评估进行自我控制 / 367
自我控制和绩效标准 / 368
管理哲学 / 369
第27章 中层管理到知识组织 / 371
短暂的必要矫正 / 373
人浮于事的危险 / 374
具体的增长领域 / 375
对决策的影响 / 376
重组为知识组织 / 378
决策权的明确化 / 378
对最高管理层的要求 / 379
第28章 绩效精神 / 383
绝不得过且过 / 384
重视“良心”决策 / 387
以机会为中心 / 388
组织的控制：人员决策 / 389
试金石：诚实正直 / 390
第六部分 管理技能
第29章 有效决策 / 397
日本式决策 / 397
决策始于观点 / 402
异议与替代选择 / 403
避免“自以为是” / 405
决策的必要性 / 406
决策落实到人 / 407
妥协的限度 / 409
反馈执行情况 / 410
第30章 管理沟通 / 413
我们已经学到的知识 / 414
下行沟通无效的原因 / 419
实现有效沟通的举措 / 421
第31章 核查、控制与管理 / 424
核查的主要特性 / 425
核查的具体规范 / 428
核查跟随战略 / 429
组织的最终控制 / 434
第32章 管理者与预算 / 436
预算作为管理工具 / 437
采用零基预算 / 438
三种成本类型 / 439
生命周期预算 / 440
经营预算和机会预算 / 441
人力资源预算 / 442
预算与控制 / 444
应用甘特图 / 445
利用预算评估绩效 / 448
第33章 管理者与管理科学 / 450
承诺与实际绩效 / 451
绩效不佳的原因 / 452
试图最小化风险 / 456
富有成效的关键 / 457
第七部分 管理组织
第34章 结构与战略 / 465
以往的最终答案 / 466
传统假设与当前的需求 / 467
我们已经学会的 / 469
三种类型的工作 / 471
需要忘却的争论 / 471
组织的构成要件 / 474
关键业务 / 474
贡献分析 / 476
“良心”业务 / 478
顾问和教学业务 / 479
信息的两个维度 / 481
后勤业务 / 482
决策分析 / 483
关系分析 / 485
组织病症 / 486
“组织炎症” / 488
第35章 以任务和工作为中心的设计 / 491
基本规范要求 / 491
满足上述规范 / 494
三种组织方式 / 494
职能制的优势和劣势 / 496
适用职能制的工作 / 497
采用职能制的组织 / 498
团队制的特征 / 499
团队制的要求 / 500
团队制的优势和劣势 / 501
适用团队制的工作 / 502
团队制与知识组织 / 502
第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 / 506
联邦分权制的特征 / 506
联邦分权制的优势 / 508
联邦分权制的要求 / 510
对规模的要求 / 511
太小是多小 / 513
“事业部”是什么 / 514
模拟分权制的特征 / 515
模拟分权制的问题 / 518
采用模拟分权制的规则 / 519
系统制的特征 / 520
系统制的困难和问题 / 523
第37章 创新型组织 / 527
创新的案例 / 530
创新的含义 / 532
创新的动力 / 532
创新的战略 / 535
衡量和预算 / 537
失败的风险 / 539
创新的态度 / 540
创新的结构 / 543
创新“事业部” / 544
第38章 最高管理层与董事会 / 548
最高管理层的任务 / 548
是否参与具体“运营” / 550
最高管理任务的特征 / 552
最高管理层的结构 / 554
最高管理团队合作 / 557
为最高管理层服务 / 559
董事会衰落的原因 / 561
最高管理层需要有效的董事会 / 563
董事会的三项功能 / 564
企业的需求 / 567
董事会成员的资格 / 567
第39章 管理组织的结论 / 571
简化的需要 / 573
结论 未来的管理者 / 575
参考文献 / 579
术语表
赞誉
