“情感经济”的时代已经来临，任何人如果无视情感经济，都将蒙受财务损失。企业惟有对员工和顾客动之以情，才能长久生存。传统的管人方式已经过时了，盖洛普公司根据世界一流组织屡试不爽的成功策略，向我们提供了走向成功的“盖洛普路径”。通过它，你将了解：
*留住优秀员工的12个必要条件
*创造优良业绩的34种才干
*建立牢不可破的顾客关系的11个指标
*驱动企业效率和利润增长的3个关键环节
从此，成为基业长青的成功企业!
盖洛普公司由美国社会科学家乔治·盖洛普博士于1935年创立，是全球知名的民意测验和商业调查／咨询公司。盖洛普公司在长达60多年的时间里，致力于测量和分析人的态度、意见和行为。为此，盖洛普博士被评为100年来对美国历史影响最大的人物之一。今天，盖洛普公司积极倡导并实践的成功心理学已成为管理科学的主流理论。盖洛普公司前董事长唐纳德·克利夫顿博士被誉为“成功心理学之父”。
柯特·科夫曼
在全球范围内领导盖洛普工作环境测评和管理项目。他经常就如何建立高效率和顾客至上的工作环境为客户公司提供咨询。
加布里埃尔·冈萨雷斯—莫利纳
“盖洛普路径”管理咨询的全球带头人，他的研究成果帮助许多公司有效地驾驭情感经济，既而大幅度地提升营业收入和利润。
方晓光
任盖洛普(中国)公司副董事长。负责盖洛普人力资源管理产品在中国的市场开发和推广
优秀的组织之所以持续增长和盈利, 是因为它们做了其他组织不做的事情: 它们最大限度地发挥员工独特的内在才干, 继而建立与顾客的紧密联系。它们深知，要想永久增强竞争优势，惟一有效的途径就是开发人力资源。
感到惊奇吗 是的。
与商业常规背道而驰吗 毫无疑问。
成功吗 理所当然。
这会改变你对员工和顾客的看法吗 如果你想与优秀组织一起盈利和发展, 并与它们竞争, 就必须这样。
变革的时候到了
如果你没有注意到, 我们就想提醒你, 就员工和顾客而言, 世道已经变了。 在当今的工作单位, 员工已不像过去一样，听从同一个指令齐步走, 例如: 完成学业, 然后找一份待遇丰厚的稳定工作; 拼命工作，确保自己和家人衣食不愁; 勤奋、自律、负责，加上愚忠。
一名电缆修理工回忆说:
我为一家大电力公司工作了30年。 我记得当时有人说, 我找到这份工作是多么幸运。每次加薪, 我都对老板感恩戴德。我真的这么想。可现在想来, 他们应当感谢我才对: 无论寒冬酷暑, 我都勤勤恳恳, 任劳任怨。 我想他们一定觉得没有义务谢我，所以干脆就不谢。
他们当然不会谢他，因为雇主的权威至高无上: “我是雇主，你需要我超过我需要你。我能随时炒你鱿鱼，砸你饭碗，断你财路。别忘了我对你和你的家人掌握着生杀大权。” 当许多员工拿第一份工资时，其中便隐含了这种不加掩饰的威胁。于是, 员工们噤若寒蝉, 不敢越雷池一步。由于劳动力供过于求, 他们往往从长计议—学会规矩、谨小慎微、埋头苦干。即使经济繁荣时期, 工人们也不会忘记公司是大爷。如果他们的才干更适合干另一份工作，他们往往埋在心底，密而不宣。
顾客的处境也好不到哪去。垄断大行其道。为市场提供产品或服务的都是行业霸主, “只此一家, 别无分店”。由于没有选择权, 顾客的 “忠实”就得以保证。而由于无须担忧顾客忠实, 公司的高层领导和经理很少顾及如何满足顾客的需求。
有一名妇女长达20多年从当地的一家日用品商店购买所有物品, 她告诉我们:
我始终认为自己是一名 “忠实” 的顾客，尽管他们的服务不算高明。后来，附近新建了一家大购物中心，其中包括一家品类齐全的日用品商店。虽然我觉得应该保持对本地小店的忠实，但我发现新店的员工更友好，他们把我当回事，而且把我买的东西当回事。当然，我也喜欢那里东西便宜，但更重要的是我在新店受到重视。只要我有选择，为什么非要接受低级服务呢
新模式
当今的工作世界已经面目全非。改行和跳槽在现代人中司空见惯。诚然, 有些人依旧推崇勤奋和苦干, 但他们往往很快就心灰意冷, 锐气尽失。如今, 只要有一台电脑，几乎每个人都能接触到相同的技术。公司的机密, 以及它的合作伙伴和安全, 变得越来越难以保持。
如今的产业已不是铁板一块。多元化不再是锦上添花, 而是生存的必需。为了测算生产率、增长率、收入、市值或股东价值, 人们必须使用复杂的公式, 并对生产一线实施实时监控。世界经济如同一艘在风浪中穿行的巨轮, 稍有不慎, 就可能触礁或搁浅。
过去循规蹈矩的顾客现在有了选择的自由，垄断已是昨日黄花。原来封闭的产业—电信、 汽车和医疗—已经开放。竞争的场所和规则都已全球化。随着文化和地域的界限日益消逝, 全球市场横空出世。商业组织必须与来自其他国家的对手争夺同一群顾客。这要求企业投入更多的资金来开发更多更好的产品和服务, 同时通过品牌和定位来保持良好的形象。
这一切带来了一个新的难题。在过去20年内, 为了发掘竞争优势, 人们几乎用尽了各种手段。当降价变得越来越不煽情, 而消费者对某某产品或服务 “盖世无双” 已经听腻时，我们的出路何在 员工和顾客心知肚明：对如何激励他们, 企业已无计可施。然而, 相比过去, 保留核心客户和高效员工对每个行业都更为紧迫。
可是怎么做 什么策略能够奏效 优秀组织找到了出路。
情感驱动的经济
面对复杂的国际竞争, 优秀组织刻意保持并发展它们与顾客的联系。它们的秘诀是与顾客建立情感的纽带。做到这一点, 顾客就会从情感出发而成为回头客。顾客这样的反应是无比可贵的, 以至于这些组织不把它们的回头客称为忠实顾客, 而称为情感投入的顾客 (emotionally engaged customers)。
与此同时, 优秀组织创造了一种环境, 使它们的顶尖员工能够持续去做他们最擅长做的事。这些员工对自身工作驾轻就熟, 对顾客需求心领神会, 进而使公司绩效大增。他们被组织感激地誉为情感投入的敬业员工(emotionally engaged employees)。
当敬业的员工得以使用其天生才干时, 他们就能迅速形成持久的竞争优势。他们创建了一种新的价值: 员工与顾客之间的情感纽带。
优秀组织不认为员工和顾客像小型电脑一样, 其一举一动都通过一些异常复杂的心理过程而预先设定。它们也不认为, 顾客是一些始终根据价格和数量而决策的 “经济人”。
相反, 优秀组织摒弃了认为人像机器一样行动的“硬”观点, 转而接受人是情感导向的“软”观点。优秀组织深知, 情感经济比理智经济要大得多。它们的成功秘诀就在于, 在优秀经理的带领下, 在情感上打动员工和顾客。
手中的数据
我们凭什么说情感驱动的经济能持续成功呢？长达50多年来，盖洛普公司向顾客和员工问了五花八门的问题，涉及工作、工作场所以及购买和消费的决策过程。我们在全球范围实施了大型调查，涵盖几乎所有的重要行业。
我们实施这项规模宏大、意义深远的研究，旨在发现能把最具活力和效率最好的工作场所与一般的工作场所相区分的条件。同时，我们希望发现能吸引和保留最能给企业带来利润的顶级顾客的条件。我们还希望研究那些个人潜能得以完全释放，继而创造超群业绩的顶级员工。我们不仅想了解良好工作场所与一般工作场所的区别，而且希望评估其经济意义。
要在浩如烟海的数据中找到我们所需要的信息绝非易事，因为不同的组织对成功的结果有不同的定义。对一些组织而言，绩效意味着为顾客解决的问题数量；而另一些组织则关注病人的康复时间，销售额的增长，每百万个零件的次品率，或病假天数。同时考虑的因素还有员工流动率和生产效率。
我们在研究中搜集了大量的数据。我们调查了1 000万名顾客和20多万个经理。1995～2001年，我们访问了300多万员工，调查了200多万个才干与工作成功匹配的案例。我们的研究涵盖了全球数百个组织的30多万个部门或班组。无庸讳言，我们获得的数据总量超过了关于员工绩效和顾客忠实度的所有其他研究。
我们调查了从快餐连锁店到医院的所有主要行业。我们研究了各种各样的工作岗位和顾客，以及各种规模的组织。我们对不同组织的员工分别从其才干、敬业度和绩效进行了测评。
同样，我们搜集了大量有关顾客的数据，其中包括购买的各种信息：数量、金额、购买动机和行为、品牌评价、产品评价，以及相关的意见、态度和行为。
仅顾客研究一项，我们平均每人访谈15分钟，总计1.5亿分钟的个人反馈。我们不妨做这样的比喻：如果把每个顾客的回答写在一张一平方英寸的小纸上，加在一起能覆盖24个足球场！
对于部门或班组，我们着重评测其效率、数量（营业额、销售额、配额）、安全、员工流动率和单位利润率。此外，我们也搜集了组织规模和地点等相关信息。
此项深度研究还超越性别、种族和文化界限，涵盖了不同职业、国籍、年龄组、教育水平、可支配收入和消费习惯等。
为了综合处理这些空前大量和复杂的信息，我们使用了元分析技术。这一统计分析技术帮助我们梳理纵横交错的数据，继而锁定员工态度和意见与部门或班组绩效之间的关联。此外，如下文所示，我们还分析了某些条件如何影响经营业绩。我们发现，如果一个组织持续管理不善，就会呈现勿庸置疑的症状，继而预示它的溃败。我们还能百发百中地识别每个优秀团队都天生具有的核心优势。更重要的是，我们了解到，怎样才能在员工和顾客之间建立牢不可破的纽带。
在对堆积如山的数据进行精心梳理和分析后，我们发现了优秀组织开发和释放员工的巨大能量的途径。我们发现，无论其规模、行业或国家如何不同，每个优秀组织在释放员工能量和保留核心顾客上的做法惊人相似。它们无一例外地专注于开发人的潜力，继而持续盈利。
我们采访了一名经理，她领导着分属100多个团队的3 000多名员工。她认为，她手下最成功的团队的秘诀在于，它们的经理深谙管理艺术，善于对员工动之以情。她告诉我们： 对于一名员工、一个团队、一家公司及其与客户的关系而言，员工的才干和信仰体系是最重要的。经理的职责就是支持这种信仰。相比之下，钱的激励作用是很有限的。薪金必须给够，但并不是越多越好。更能激励员工的是获得优秀个人奖，或他们的团队获得地区的集体优胜奖。
我们问她，她的明星经理是如何达到和保持如此高的员工敬业度的？她说：通过悉心倾听和了解每个员工的 “钟摆”，帮助他们不断提高业绩，继而提高员工保留率和敬业度。此外，鼓励团队成员友好相处，取长补短，避免一味个人奋斗，以邻为壑。
有一家十分成功的医疗设备公司，连续15年保持两位数的增长率。我们采访了该公司负责人力资源的副总裁。他将公司的成功归结为识别和开发每个员工的独特优势。
盖洛普：你认为什么最能预示一个人的优秀表现？
我过去一直以为，个人的经验最重要，但我发现，仅此并不能确保预测准确。我想，正确的回答是，一切“取决于”我们对具体工作的定义。如果我们不知道每个工作岗位的优秀表现是什么，我们就无法了解我们需要的是什么才干、技能和经验。例如，如果我们要招聘营销传播人员，我们就知道，应聘者应具有一种“批评的眼光”，能确保我们的宣传资料准确传达产品的功能和特点。有人称之为完美主义，但我认为它是一种追求极度精确的内心欲望和从用户的角度进行沟通的能力。他们总是在问“如果，怎样？”继而能猜到读者心中的问题。
另一方面，如果我要聘一名顶级的销售经理，我就会寻找一种天生“追求高标准”，并据此要求部下落实到行动的能力。但我还知道，我们的顶尖销售经理是通过与一线员工密切沟通和交往来做到这一点的。他们有一种天生的能力，善于识别手下每个员工的潜能，并尽最大努力来帮助员工成功。我们的优秀营销经理是非常绩效导向的，如果他们发现某个员工的绩效持续欠佳，他们就会迅速对其重新定位（内部调整或调离公司）。他们从不降低标准，委曲求全。
盖洛普：对于一名求职者，你最关注什么？
还是那句话，一切“取决于”具体工作。我刻意寻找的是具备与我们现有的明星相同才干的人。我始终让我们（每个岗位上）的明星来界定我们需要的才干。这看来简单，实际却不易。它要求我们从根本上改变人力资源的传统管理方式。传统上，人力资源部门在招聘时最关注那些一目了然的条件（愿意搬家、有行业经验、能很快到位、接受薪酬方案，等），而忽视当事人是否具有“合适”的才干。人力资源的一条行规就是尽力“控制风险”，于是人们最关注的是规定哪些坏毛病我们不能要，而不是根据高标准来说明我们要什么。与此相反，我们的做法是通过一种结构严谨的面试，不带偏见地分析应聘者的内在优势，然后将结果与我们各个岗位上的明星相对照，以此对应聘者进行评估。
盖洛普： 你是如何发挥员工优势的？
我想，首先，我们必须认识到，发挥优势并非高层的举措，而是一线经理和员工的日常责任。我们应从第一天起就帮助每个员工了解他们为什么被雇佣。我们将面试中了解到的员工个人才干和优势传达给经理和员工本人，继而开始对话的过程。我们的经理们明知，他们必须针对员工日常发挥优势的情况及时对其进行反馈。经理对员工的优良表现给予及时的肯定，孜孜不倦地增强每个员工的自知之明。你瞧，员工选拔的核心在于员工能否在其各自岗位上出类拔萃；而发挥优势的核心在于他们如何运用其独特优势来取得工作成果。过去，我们的大量培训旨在纠错补缺，效能低下，却标榜为“发展”。现在，我们已取消此类培训，继而节省数百万美元的开支。
盖洛普：你被公司雇来干什么？
增加本公司的股值。
盖洛普：你现在面临的最大挑战是什么？
在当今的商业界，像我这样的人只面临两种可能的挑战。一是不断降低成本，继而不断降价；二是通过获得和保持核心顾客群来增大利润率。我属于后者。
盖洛普：为什么不是前者呢？
因为这样做没有持久的前途。如果我们认为，只要降低成本或价格就能确保股值增长，那是自欺欺人。如今，无论什么行业，总有人能轻而易举地把成本降得更低。我们必须改弦易辙，另辟蹊径。
盖洛普：你所谓的“另辟蹊径”是什么？
惟有当我们用真正的顾客群增长—而不是降低成本—来驱动利润增长时，我们的股值才能增长。
盖洛普： 你的战略基础是什么？
让我先来问一个问题。我们目前花多少时间和资金来创造需求，吸引新的顾客？相比之下，我们又花多少时间和资金来寻找和保留有价值的顾客呢？我的成功秘诀在于把一件事做得炉火纯青，那就是一个一个地与我们的最有价值的顾客建立和保持极为密切的联系，向他们提供超过单纯的价廉物美的价值。
盖洛普：你是怎么做到的呢？
实际上，我并没有这样去做。我也做不来。做好这件事的是我们公司的员工，每个人每天都在做。我们非常幸运，能够通过员工与顾客之间的个人互动，来建立一种超越低价和产品、服务质量竞争的牢固联系。
盖洛普：你怎么了解和管理这个过程呢？
像别的事一样，通过数据。
盖洛普：你如何知道它奏效呢？
我们靠相同的员工取得更多的绩效，同样，我们从相同的顾客身上获得更多的利润。我们做这事非常非常在行，我们的速度惊人地快。
盖洛普：你走的是哪条路？
我们使员工成为情感投入的敬业员工；使顾客成为情感投入的忠实顾客。
步骤 在本书中，我们将向你描述盖洛普路径的每个步骤是如何形成的，它们如何相互关联，以及它们为什么能天衣无缝地承上启下。它们合在一起，形成了一座桥梁，帮助你在管理上弃旧迎新，实现可持续的健康发展。
情感驱动的经济是前途无量的。如果你所在的组织面对逆境，不是仅仅满足于生存，而是期望兴旺发达；如果它认识到，传统的做法已土崩瓦解；如果它希望成为优秀组织，却不知怎样去做，那它就必须改弦易辙。
一旦你看到这条路径是多么顺畅，看到它如何摒弃得不偿失的传统，特别是员工和客户管理上的陋习，你也会愿意走这条路的。盖洛普路径妙就妙在它会不断拓宽，让越来越多的人使用它。它直通每个组织都致力达到的目标：可持续发展和递增的利润。为了确保你顺利到达目的地，我们特为你提供了路径图和经理专用指南。
实际利润增长驱动股票增值
可持续销售增长驱动实际利润增长
忠实顾客驱动可持续增长
敬业员工带来忠实顾客
优秀经理将有才干的员工转变为敬业员工
工作与才干的匹配创造有才干的员工
进入新世纪，我和同仁们都在思考和讨论一个问题：我们真正的追求应该是什么？历经IT产业的萧瑟冬天，我们开始逐渐清晰了自己的使命，要把联想做成一家基业长青的公司—为客户提供卓越的信息产品和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效和丰富多彩；为员工创造发展空间，提高工作生活质量；为股东带来长远利益；最后是服务社会的文明进步。
清晰了我们将长久为之奋斗的使命，自然令我们感到倍受鼓舞。鼓舞之余，又一个现实的问题摆在我们面前：我们如何才能实现自己的追求呢？就这样，我们开始着手设计如何把联想从优秀公司变为卓越公司的道路。
在设计未来之前，我们首先回顾了走过的道路。回看这么多年的发展，联想一直秉承“人本管理”的经营理念，强调干部要善于带好队伍，倡导员工把个人追求融入到企业长远发展之中，要求员工服务客户时注重客户体验、使客户获得超出期望的满意等等。非常有趣的是，联想的这些经营理念与《由此，踏上成功之路》的观点不谋而合，这条成功路径不仅指导联想取得今天的成就，还将引领着我们实现基业长青的使命。正像这本书的作者所指出的那样，通过优秀经理来培养和保留敬业的员工，敬业的员工来培养和保留忠实的客户，忠实的客户最终推动了公司的业绩、利润和股票持续增长，这是任何想达到优秀或卓越的公司的必经之路。
人本管理，对大多数的企业管理者来说，已经不是新名词。但是，当我们谈到人本管理到底是什么时，我们大多是见仁见智，思路非常开阔。而谈到具体如何实行人本管理的时候，大家往往面面相觑，不置可否。联想集团这么多年的经营管理过程中，一直都非常强调以人为本，每个阶段都在不断总结人本管理的方法。但毕竟，这是一种靠经验和感悟的做法，在联想的过去也许是适合的，对于一个志在基业长青的企业来说，不仅需要清晰的人本管理理念，还要有科学的管理方法和实用的管理工具，惟有如此，才能使我们的人本管理真正变成企业的核心竞争力，变成企业基业长青的基石。
可喜的是，《由此，踏上成功之路》从行为科学、心理学等角度，用大量的事实和数据对人本管理进行了系统的阐述和论证，形成了一个基于“情感经济”的人本管理理念。这本书给我印象最深的是人本管理的关键在于“情感管理”，企业通过情感管理来驱动员工敬业和客户忠实，给企业带来源源不断的增值，最终为企业铺平了从优秀走向卓越的道路。可贵的是，这本书没有仅停留在理念阐述的层面，而是着重介绍了盖洛普发明的人本管理评测工具和管理方法，例如Q12（用来评测员工敬业度）和CE11（用来评测客户忠实度）等。对于人本管理，既有系统理念阐释，又有可操作的方法和工具，把人本管理的艺术性和科学性有机地结合了起来。我想，这正是这本书的实用价值所在。
企业在应用这本书的管理理念和方法的时候，应注意结合企业自身的实际状况，在具体的管理情景中去检验和完善，逐渐变成适合自己和属于自己的管理模式，这样才能发挥其应有的价值和效益。联想在引进这本书介绍的员工敬业度管理方法的时候，正是本着这样的原则在努力实践。
值得一提的是，这本书给了我们一个非常鲜明的启示：我们正在步入“情感经济”的时代，“人本管理”将是大势所趋。对企业来说，实施人本管理将促发一场变革，即对传统观念和管理做法进行变革。变革需要上下对话、全员参与，需要一定时间和耐心。《由此，踏上成功之路》不仅给我们展示了美好前景，也给予了必备的方法和工具。
2002年“五·一”，深圳举行了一次“汽车嘉年华”活动。作为活动的一部分，我们中国盖洛普公司与当地一家知名的汽车杂志合作，对市民进行了一次题为“我最喜欢的汽车”的调查。其中问到这样一个问题：“您在购车过程中，从什么渠道获得所需信息？哪类信息对您的购买决策影响最大？”被访者的回答既不出我们所料，又发人深省。他们列举了诸多渠道，例如广告、报纸、专业杂志、车展、互联网等，但大部分人说，这类信息虽然重要，却不是他们购车的主要依据。他们告诉我们，无论获得多少间接信息，他们在拍板之前，都要做两件事：一是听现有车主介绍；二是试驾。
不久后，我赴深圳主持调查结果发布会，其间接受了深圳电视台的采访。采访快结束时，记者问：“方先生，通过这次调查，您对汽车界有什么忠告？”我想到上述问题，便说：“我在为汽车业作咨询服务时，一直在研究汽车的营销策略问题。汽车营销究竟从什么时候开始？消费者们在告诉我们，从卖出一辆车以后开始。”看到记者不解的表情，我解释道：“购买汽车属于一种高投入的决策过程。消费者会尽可能搜集各方面的信息，以求收益最大化。然而，目前中国目前中国车市的信息是严重不对称的，而消费者处于明显的弱势。
面对不利局面，消费者会尽力弥补。向车主咨询和试驾就是他们了解真实情况的主要手段。既然如此，厂家千万不要以为车子卖出去就万事大吉。恰恰相反，真正的营销工作刚刚开始。因为说穿了，营销的核心是什么？是口碑。有研究表明，如果你满足了一名顾客，他会告诉50个人。而如果你得罪了一名顾客，他会告诉250个人。如今，汽车业的竞争日趋激烈。厂家在大打车型、价格、渠道和广告战时，切勿忘记，营销的最终对象是活生生的消费者。如何把他们侍候好，让他们不仅买你的产品，而且当你的义务宣传员，才是持续获胜的真功夫。”
其实，我自己就有过一段类似的经历。我去年初买了一辆国内大厂生产的新型轿车。总体上，车子的表现还过得去。但是，与厂家的宣传相反，它并不省油。我为此打过服务热线，但接电话小姐不仅说不明白，而且态度冷淡。也巧，正好有位朋友看上这车，特来咨询。我没好气，抱怨了一通。对方听后，立刻放弃原计划，买了别的车型。
其实，车市如此，其他产品和服务何尝例外？想必各位读者在消费过程中，都有过各种愉快和不愉快的经历，并会情不自禁地为某个品牌或厂家唱赞歌或说坏话。如今不比从前，中国的市场大大丰富了。根据有关部门近年对数百种商品的跟踪调查，少部分供求平衡，大部分供过于求，没有一样供不应求。买方市场的形成，使所有商家都觉得生意难做。你死我活的竞争，很快教会了我们各种绝招。广告，我们有“标王”；降价，我们赔血本；炒作，我们拉上媒体，敢把牛皮吹上天。相比计划经济时代，我们现在的市场意识和运作的确高明许多。但相比国际一流的企业，我们不过是掌握了一些技术层面的皮毛。为什么？因为总体而言，我们不懂营销。我们用太多的精力去卖东西，却无暇顾及营销的核心任务—品牌建设和管理。我们的许多商品和服务只能说有一个牌子，而算不上有品牌。我们往往只见产品和价格这些物，却不见顾客这群人。而对于人，我们往往只关注其理性需求—产品和服务的实用功能，而忽视其情感需求—使用产品和服务所获得的感受。然而，感受更重要。
品牌有诸多属性，但其核心，用盖洛普的话来说，属于情感范畴。说到底，优秀品牌是煽情的。如何对消费者煽情，使他们“爱你没商量”？质量必须过硬，款式必须新颖，价格必须合理，网点必须便利。但这些仅仅是入场券。品牌建设靠的是真功夫，来不得半点投机取巧—必须通过一线员工持之以恒的优良服务，一个一个地去争取和保留忠实顾客，使他们有口皆碑。
如今，有一个时髦的说法，叫做“情感经济”。我理解，“情感经济”有两层含义。其一，随着生活水平的提高，人们的消费越来越非物质化。曾几何时，我们最渴望的，是“几大件”。现在，“几大件”仍然是许多人的目标，只是内容变了，从电器变成了住房和汽车。与此同时，不少人在基本的物质需要得到满足后，纷纷花钱买“体验”。于是，教育、旅游、娱乐和健身等行业成为新的经济增长点。即使原本纯粹的物质消费，也在日益情感化。汽车和手机不仅为了代步和通信，还为了表达个性。到“星巴克”与其说是去喝咖啡，不如说去找感觉。其二，关注情感的心理学进入了崇尚理性的经济学。经济学家历来假设，消费者在纯粹理性的基础上决策。心理学家则根据脑科学和行为研究指出，消费者的决策既基于理性思考，又受到情感制约。而由于信息不对称等原因，情感往往超过理性。
“情感经济”的到来引发了一场管理的革命。“人本管理”大行其道。产品、技术、价格、渠道、流程依然重要，但日益成为“惩罚因子”。就是说，做好了，至多让你出场；做不好，你就出局。那么，什么让你出彩呢？人本管理的专家告诉我们，对内培养敬业的员工，对外培养忠实的顾客。把内外人的工作做好了，你就获得了“奖励因子”。就是说，做不好，你未必出局；做好了，你肯定出彩，而且别人学不去。而做人的工作，既要晓之以理，更要动之以情。
长期以来，盖洛普公司潜心研究消费者和员工的意见、态度和行为，对“人本管理”形成了独到的见解，并发明了有效的工具。我们的核心理念，被归纳为“实现企业效益最大化的盖洛普路径”。其基本思想是：在其他条件给定的前提下，软数据驱动硬数据。所谓硬数据，就是企业经营的财务结果。在“盖洛普路径”上，分别表现为“可持续增长”、“实际利润增长”和“股票增值”。无庸讳言，硬数据是企业业绩的终极指标。何谓软数据？“软”指的是人的态度和行为，而数据是对其进行科学测量的结果。在“盖洛普路径”上，分别表现为“发现优势”、“因才适用”、“优秀经理”、“敬业员工”和“忠实顾客”。我们认为，在其他条件给定的前提下，优秀经理帮助员工发现优势和因才适用，继而达到敬业；敬业员工培养和保留忠实顾客；而忠实顾客推动企业增长、利润和股票增值。简言之，“盖洛普路径”旨在帮助你赢得企业管理的“奖励因子”。
既然是数据，就必须测量。而既然要测量，就必须有科学的工具。盖洛普对“人本管理”的重要贡献，是三个测量工具。其一叫做“优势识别器”（StrengthsFinder34）。盖洛普认为，每个人都有优势，即能持久地把某件事做得近乎完美的能力。优势由才干、技能和知识组成。其核心是才干，即“个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。“优势识别器”把五彩缤纷的人类才干总结为“奋斗”、“思维”、“交往”和“影响”4组共34个主题，并通过180对陈述对个人进行测试，继而发现其5个标志主题。盖洛普强调，员工敬业是企业一切业绩的基础，而识别自身优势，并找到发挥优势的岗位是员工敬业的基础。
然而，除了识别和发挥个人优势外，员工敬业还需要另一个条件—优秀经理的管理。盖洛普认为，经理的核心职责，就是创造和保持一个有利于员工敬业的工作环境。那么，良好的工作环境有什么特点？每个经理在完成其核心职责上做得如何呢？对此，盖洛普发明了第二个测量工具，叫做“Q12”。“Q12”从12个维度测量一个企业的经营单位（部门或班组）的工作环境和员工敬业度。凡是充分体现这12个陈述的部门或班组就是一个具有良好工作环境的优秀经营单位；凡是对这12个陈述充分认同的员工就是一名敬业的员工。企业领导的一个重要目标，就是保持和增加这样的单位和员工。
员工在优秀经理的管理下实现敬业，固然重要，但本身并不是目的。企业管理的核心是营销，营销的核心是品牌，而品牌的核心是顾客的口碑。盖洛普发现，要赢得口碑，有很多条件，但最重要的是员工与顾客之间良好的人际互动。通过敬业员工去争取和保留忠实的顾客，这才是目的。那么，忠实的顾客有什么特点？换言之，要使他们对你有口皆碑，需要满足其什么心理和情感需求？对此，盖洛普发明了第三个测量工具，叫做“CE11”。“C”指的是顾客（customer）；“E”指的是忠实（engagement）；“11”就是争取忠实顾客而必须达到的11个情感结果，它分为“L3”（忠实的3个维度）和“A8”（情感依附的8个维度）两个部分。而“A8”又分为“信心”（confidence）、“诚信”（integrity）、“自豪”（pride）和“激情”（passion）4个层次及其所属的8个侧面。其最高境界是“激情”。一如上述，就是通过不仅满足顾客的理性需求，而且满足其情感需求，让顾客爱你没商量—“无法想象世界上没有你”。
我常说，盖洛普的管理理念，可以归纳为两个“M” 的互动。其一是测量（measurement），其二是管理（management）。我们说，管理需要测量，测量为了管理。只不过我们所关注的，是软数据的测量和管理。在当今的世界，软数据越来越为人们所重视，即使历来最关心硬数据的投资银行界，也不例外。为什么？因为时代变了。随着知识经济的发展，最有价值的工作是以人为本的，而最有价值的员工是以知识和创新能力为生产工具的。他们不是简单地找饭吃，也不是简单地找稳定，而是执著地找发展。既然如此，企业的管理者能用产业经济的老办法，漠视其情感需求，一味实行管、卡、压，而无须担忧人才流失吗？同理，随着情感经济的发展，最有价值的顾客所追求的，不再是简单的物质满足，而是更高层次的情感满足。既然如此，企业的管理者能继续见物不见人，只管卖货，而无须顾及顾客的感受和口碑吗？
关于员工敬业度的建设和管理，以及个人优势的发现和定位，盖洛普分别于1999年和2000年出版了两本畅销书《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》 （中国青年出版社于2002年出版）。现在，我们把盖洛普的第三本管理畅销书《由此，踏上成功之路》介绍给读者。本书有别于前两本，对盖洛普路径进行了全程阐述，并提供每个阶段的管理指南。我们相信这本书能对大家有用。
最近一期的《经济学家》刊登了一幅两英寸见方的图，我看后一直感到寝食不安。图虽然既小又简单，但在我看来，却讲述了有史以来一个最发人深省的商业故事。我想不通，为什么美国所有的报纸不在头版转载它。
也可能大家都明白，只有我一人蒙在鼓里。
你和我都不必把这幅图送到研究部去翻译。很显然，它所描述的是过去50多年来，美国所有的非金融类公司的利润率走向。你只需用一点数学知识，就能测出，美国的资本主义什么时候就会破产。
摆在你眼前的，是一股势不可挡的力量，正在一步一步地把美国公司的利润挤干。它就像一头怪兽，向我们每个人咄咄逼来。是的，我们大家都有过春风得意的好时光，当时，我们的产品无人能比，我们的市场份额坚不可摧，我们打遍天下无敌手。造成这种形势的原因很多，可能是因为我们完成了一项天才发明，也可能是因为我们赶在别人前面在关键地段开了比萨饼店，还有可能是政府的规定顺了我们的意，让我们赚大钱。
曾几何时，美国做民意调查的只有盖洛普博士。由于仅此一家，它财源滚滚。可现在，美国有5 000多家公司从事此行，其所用方法大同小异。无数其他行业的情况相同。我记得，盖洛普的咨询电话费一度高达每分钟30美分，做一次10分钟的电话访谈，我们要付给AT&T公司3美元。我们现在付给MCI公司的电话费是每分钟3美分，一次10分钟访谈的成本从3美元降为30美分。
由此派生出一个令人恐惧的问题：我们究竟是管理顾客的高手，还是在公司开会时夸夸其谈，到了关键时刻却黔驴技穷，只会砍价？这幅小图的“故事”在于：你完成了伟大发现，发明了拳头产品，夺取了丰厚利润，然后却沿着刀峰般的山脊迅速出溜到谷底。
总之，这张小图讲述了许多故事—每个故事都令人毛骨悚然。
让我们回到电话业。20年来驱动这一行业的，究竟是AT&T、MCI，以及Sprint的高超营销和领导，还是MCI分割了老贝尔一度独享的暴利？世通公司后来居上，是不是因为它的总裁更善于砍价，继而在刀锋上生存得更久？20年的电话战说穿了是不是一场控制下的砍价大战？汽车、电脑、零售，如此等等，是不是都这样？
最近，我们都练就了一身“砍价”的硬功夫。25年前，我们对此还一窍不通。于是，我们仔细聆听爱德华·戴明博士和约瑟夫·朱兰博士的教诲。他们教会我们如何通过“减少变化”来大大降低生产成本—真是聪明至极。我们支持这一运动，因为这样我们就能继续砍价。它延缓了我们在刀锋上的下滑
。
我们也进行了“流程再造”，而且卓有成效。在盖洛普公司，我们通过运用有关公司领导的两大创新理论，也省下了大把的银子。
我们很快就学会如何砍价，但是，对于如何增加利润率，我们却什么都没学着。对此的无知很快就导致一种挥之不去的绝望，伴随着沿着刀锋下滑的老总们。说真的，2002年初，我一边记下这些感想，一边在琢磨，可能就是这种绝望导致眼下泛滥成灾的假账丑闻。有时，如果压力太大，我们可能都会在道德上扛不住。我们的绝望源于对赔本的恐惧，而不是因为我们天生就是贼。面对沿着刀锋下滑的压力，病入膏肓的公司终于败下阵来。很显然，坑股东比坑客户要容易得多。
问题终于水落石出：面对无情的竞争，我们无法通过正常的经营来维持利润率。问题的根源何在？在于完全建立在价格基础上的顾客关系。如果你与别人的惟一不同是价格，那你卖的就是大路货。
出路何在？你必须与顾客建立一种超越价格的关系。否则，你就会陷入困境，然后“突然”破产。
没错，你应当把削减成本和流程再造的最新绝招用足，从而最大限度地提高效率。但是，这些绝招并不能长期确保你的利润率。
如上所述，面对眼下时髦的花招，如减价让利、做花账或坑股东，最终的出路都将是建立以顾客为中心的管理模式，在不减价和不做假账的前提下，保持和发展顾客群。
你的企业能否成功，并不取决于你对经济学、组织发展学或营销学的造诣，而取决于你对心理学的理解：每个员工如何对待你的公司，如何对待你的顾客。
请你扪心自问：为什么有的员工面对外界高薪的诱惑，能不为所动，安心工作？为什么有的员工天生就知道如何处理顾客的抱怨，而从不得罪他们？为什么有的顾客对在家门口抢你地盘的商店视而不见，偏要多走几里地来光顾你的铺子？如果你不会回答这些问题，你就无法保持高利润率。
换一种说法，你必须释放人性的威力，否则，你就会继续沿着刀锋滑下去。
50年来，美国经济创造了奇迹，靠的是非同凡响的革新和创业。虽然这有不可替代的价值，但是，在竞争空前激烈的新时代，除非我们发现一种新的方法来管理人性，否则我们就会南辕北辙，陷入利润递减的怪圈。
这本书所说的，正是这一点。它描述了领导者建立强大、持久和诚信的组织必须采取的步骤。它通过破译人性的密码，为你的企业奉献了一条全新的“路径”，作为你的指南。请你快来读这本书，追随这条路径，以全新的领导姿态，率领你的企业再创佳绩。
Curt Coffman, Gabriel Gonzalez Molina：暂无简介
方晓光：暂无简介
中文版序
以人为本 基业长青
推荐序
前言
第1章 欢迎光临情感经济 / 1
独具慧眼的人 / 1
新世界的老办法 / 2
独特的路径 / 5
理性与情感：化学反应 / 8
情感是无比珍贵的 / 10
第2章 发现每个员工的才干 / 12
得心应手与熟不生巧 / 12
电话的神奇 / 14
优秀业绩是无法教授的 / 15
才干靠你去发现 / 18
通往优秀业绩的34条路径 / 20
交响乐指挥与NBA球员 / 34
发现明星员工的34条路径 / 36
第3章 不会走偏的路径 / 38
等待开发的资源 / 38
才干和利润：分不开的一对 / 39
取之不尽的天赋 / 40
其他工作，其他才干 / 43
第4章 驶向敬业 / 46
只争朝夕，奔向辉煌 / 46
发展才干的中介 / 48
敬业员工，稀缺资源 / 49
南辕北辙的迂回 / 49
切不可掉以轻心 / 52
12条成功之路 / 53
切勿偏离主题 / 63
第5章 增强和管理员工敬业度的指南 / 65
联系环节的铸造者 / 65
优秀经理的4要决 / 67
管理Q12 / 67
Q12的实效 / 84
第6章 情感经济之一 / 86
证据在此 / 87
敬业指数 / 88
指数的镜子 / 94
员工敬业：国家指数 / 95
敬业比例 / 96
政策转换 / 98
新的道路 / 99
第7章 一路畅通 / 102
绿灯和停车信号 / 102
我们的情感记忆最重要 / 103
交叉路口 / 105
口说无凭 / 108
铁杆球迷 / 109
超市里的情报搜集 / 111
理性与情感：“必败无疑”的方案 / 112
旋转门 / 112
第5个P / 114
明天你还会爱我吗 / 115
第8章 驱动顾客忠实度的4种情感状态 / 119
历历在目的迹象 / 119
揭示顾客忠实度的3个问题(L3) / 120
反映顾客情感依附的8个问题(A8) / 121
第9章 增强和管理顾客忠实度的指南 / 130
让我来帮你拿 / 130
增强和管理顾客忠实度的３个环节工 / 132
顾客不是铁板一块 / 135
顺理成章地炒掉坏客户 / 136
坏客户的症状：6大警告标志 / 137
管理101 / 141
第10章 情感经济之二 / 145
忠实的利润 / 145
完全忠实的顾客 / 145
基本忠实的顾客 / 147
不忠实的顾客 / 148
完全不忠实的顾客 / 148
顾客忠实度：盖洛普的数据 / 149
从内部寻找解决外部问题的方法 / 150
走顾客忠实度的路 / 152
第11章 管理情感经济 / 155
3个正确的数字 / 155
你向何处去 / 158
后记 新世纪展望 / 161
注释 / 163
附录A 管理才干、员工敬业度与经营单位业绩 / 174
附录B 员工敬业度、满意度与经营单位的经营结果：
元分析 / 187
附录C 人本西格玛：如何管理人的差异 / 201
