企业的生命过程就是努力寻找三个基本问题的答案的过程：我是谁？从哪里来？到哪里去？文化系统是企业的精神生命，是该企业区别于其他企业的根本特质，成为企业后天成长的终 极动力。本书着眼于中国企业现状，回到中华民族文化源头，以东西方哲学思想为指引，结合对大量实际案例的分析研究，提炼并构建起企业文化潘氏模型。作者在对企业文化潘氏模型中的要素展开深入解剖和分析的基础上，融入了自己在华为公司的工作经验、践行华为文化的体悟，以及在其他大型知名企业中文化建设的成功实践。本书以企业实战经验为土壤，化西方企业管理知识为营养，致力于发掘企业经营管理底层逻辑，形成企业文化通用内核，帮助企业家在认知上更快地从混沌走向清晰，从无序走向有序，从被动走向主动，进一步踏上探索企业长治久安的道路。

华为“总裁嘉奖令”获得者　 华为多家分公司创始人　
企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、
制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。
————　任正非
脱胎于华为企业文化实践　　　 萃取自多年企业管理实战

文化奔腾不息，事业源远流长
一场空前绝后的大爆炸创造了磅礴的宇宙，从那炽热的奇点中释放出来的无数微尘，它们没有目标，也不知道方向，在浩瀚的宇宙中飘移，前程何其渺茫！眼前星河璀璨，似乎触手可及，实际却与自己相隔光年。终于有些微尘不甘于随波逐流，吸纳周围同类，团而成块，引力越来越强。终于，承担着越来越大压力的内核，爆发出源源不绝的能量，推动着它们逐渐找到自己的轨道。它们强大的引力捕获了一颗又一颗星体，形成众星拱月的星系……曾经流浪的微尘，旅途不再孤单，经过亿万年的磨炼，创造了属于自己的绚烂星河。
星系是从无到有产生、从微到巨成长的，企业又何尝不是如此呢？
企业生发于创业者的独特精神，驱动他以一人之躯，扛起万千压力，寻机问道，奋力拼搏，团结人才，获得成长，最终构成强大的组织，为社会不断发光发热。
企业文化的产生与成长同样如此：生于企业家的精神，不断吸纳经验、知识，寻找方向，最终形成自己的构架，为自己和他人提供思维的光亮。
感谢各位“明星”对我的支持和帮助，我终于完成了《冲破混沌》的定稿，有了属于自己的一颗小星。我构建了区别于管理大师埃德加·沙因的企业文化的理论构架，更加深入到文化底层，回到中华民族文化与世界哲学源头，研究出以中华文化为基础的企业文化模型，也对中国当代的企业经营有着更好的指导意义。
习近平总书记说：“文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴国运兴，文化强民族强。没有高度的文化自信，没有文化的繁荣兴盛，就没有中华民族伟大复兴。”文化是人类为了生产和发展而创造的对环境的适应方式，是人类一切行为方式的总结和沉淀。一个地方、一个组织、一个国家、一个民族的核心生存能力，最终是文化的力量。企业文化是企业为生产发展而创造的对环境的适应方式，是自身经验与教训的总结，智慧的沉淀，是在流变中秉持共同理念，阐释组织精神，承载使命和愿景以实现经营目标。
这是一个流变的时代，企业文化是流变中的希望之岛，没有独特的文化系统，企业不过是无根的浮萍。唯有将企业文化毫无折扣地贯穿于日常工作行为之中，不断赋予全体员工应对变化的定力，组织才能够快速适应时代的流变，建设自己的核心竞争力。
企业创建的初期几乎一无所有，有的只是一群志同道合的创业者。走过千难万险，走到今日的规模，离不开企业家勇抓机遇、自强不息的精神。他们是敢于担当的勇士、以小博大的强人、为集体独自远行的拓荒者、为客户殚精竭虑的孺子牛……没有他们秉持客户至上、艰苦奋斗等理念，没有他们的风雨兼程、点滴用功，企业怎能跌跌撞撞地在流变的时代勇立潮头？
在强手如林、竞争激烈的大市场经济时代，是什么使少数企业脱颖而出，甚至基业长青的？是什么使大多数企业迅速衰退，走向寂寥的？为什么有的企业能够后发制人，以弱胜强？为什么有的企业昨日还在凯歌高唱，隔日便轰然倒地？究其背后原因，总有企业文化牵住它们的命运之线。而那些卓越企业，已牢牢抓住了这命运线的一端。
在新时代的路口，我们有必要客观辩证地总结过去，以发现那些牵引企业从过去走到当下、从当下走向未来的因素，毫无疑问文化是其中关键的一环。
企业文化绝不是凭空想象出来的，而是激荡岁月中一代代企业人通过实践与探索，并广泛吸收民族优秀文化，以及汲取其他优秀公司成功经验而形成的，属于企业具有自身特色的生存与发展方式。
过去几十年来，有些企业有幸遇到风口，进入高速成长航道。未来，市场竞争变得异常激烈，技术快速革新，大公司努力拓展市场份额以求发展，客户需求越来越严苛。唯有组织严密、制度规范、管理科学、秉持坚定使命和清晰愿景、打造文化引领组织的企业，才能在激流中奋进。
企业要从混乱走向秩序，从散漫走向规范，从随意走向科学，就需要企业家发挥创业精神，奋不顾身、不屈不挠地进取探索。本书认为，以企业文化为核心，就是以创新、进取和奋斗精神为核心的企业家精神，它是企业第一性原理。有了这种精神并发扬这种精神，才能激励企业人克服困难、勇于学习、善于思考、勤于探索、持续发展、不断成长。
企业文化是组织以及全体员工判断重大问题的基本原则和指导工作的法宝，它释放着绵绵不尽的洪荒之力，激励和鼓舞着企业人奋勇前进，引领和指导着很多重大问题的处理和重大矛盾的解决：
（1）要建设现代化管理制度，形成先进的分配关系、科学的政策设计、高效的管理规则，需要企业文化作为它们的源头和指导准则。
（2）组织规模快速扩大、业务场景更加复杂，必然要吸引更多优秀人才。优秀人才更加关注文化的认同，更加期待使命驱动自我实现。
（3）事业取得了一定成功，容易骄傲自满、消极懈怠，鲜花掌声、荣誉成就容易侵蚀人心，企业家的创业激情可能会逐渐降温，员工奋斗意识可能会渐渐弱化，这一系列问题出现时，唯有牢记使命、强化愿景，坚持反思和自我批判，才能不忘初心。
领导力建设离不开文化，管理能力培育离不开文化；没有卓越文化指引，就没有前进的方向；没有使命与愿景牵引，战略就是无源之水。合作伙伴的拓展、生态环境的建设也离不开文化。实现“全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值”的良性循环，文化是第一推动力。
本书来自我的团队长期对企业经营管理研究的总结，来自这个时代众多企业家的实践经验和管理学者的智慧。我就像站在巨人肩上的小孩，遥望千里，俯瞰山河，撷取到其中一点风景，就欢欣鼓舞，想要找人分享自己的一点所得。希望读者看到我的分享，能激起胸中一点豪气。千里之行，始于足下，心中有使命，眼前有愿景，勇敢迈步，属于你们的文化道路终将显现。
奋进而不重视企业文化的企业家，只会成为划过星河的流星，转瞬即逝；唯有建设科学、系统的文化的企业家，才能构造强大的能量场，吸引宇宙之力，推动事业的方舟，在时代的星河之中璀璨闪耀。
老子《道德经》云：执大象，天下往。往而不害，安平泰。

企业文化管理

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。　 ———　任正非
《冲破混沌》为企业的管理者尤其是企业家提供了好的思路，为广大读者打开了一扇门，并留出广阔的空间引导读者去探索。希望有志于突破局限、成就优秀企业的管理者，都能潜心铸就自己的企业文化，迎接时代的剧变，发出自己的声音。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 赵曙明
　南京大学人文社会科学资深教授
　　　　　　　　　　　　　　商学院名誉院长、行知书院院长、博导
企业家要做好企业，必定要“处众人之所恶”，别人不想做、做不到，企业家则必须做到。《冲破混沌》的条分缕析，最终还要回到企业家自身的了悟上。要做好企业，必然要建设好的企业文化；要建设好的企业文化，必然要回到企业家的修行中。
王浩
清华大学教授、中国工程院院士
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中国可持续发展研究会理事长
创业者不得不常常面对信息轰炸的洪流、举步维艰的困境、生死存亡的决策。企业必须找到属于自己的文化之光，才能在混沌和万物中找到自己的道。《冲破混沌》给出了点拨指引，而要拨云见日，还需读者振奋身心，以行践道。
梅建
中国关心下一代工作委员会专家委员会副秘书长
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中国心理学会标准委员会主任
《冲破混沌》深入研究了中国传统文化、优秀的世界文化在企业文化中的实践与应用，系统性地提炼了企业和组织文化建设的框架，对组织文化建设有很强的指导意义。
张正华
百思特管理咨询集团创始人

20年前的春天，我结束了东南大学的学生时代，桀骜不驯充斥着年轻生命的每个毛孔，带着浑身的激情与冲动，我来到深圳这个盛产奇迹的城市。在充满现代气息的华为坂田基地大门前，我犹如离开天空的一滴雨露，在向大海寻求一声召唤。
那时的深圳，还只有罗湖、福田比较繁华。在华为坂田基地与南山之间，还是杂乱的建筑、青翠的果园，是野草和丛林。时间如流水，我从一个最基层的员工升职到华为公司高级主管，然后在其他大型上市公司顶层岗位继续拼搏。我见证了华为从一个追赶者一步步走到行业顶峰，经历了深圳快速发展成为世界著名的大都市，荒草萋萋的土地上长出了世界著名的大企业，果园和林地成为繁华的商业中心，这一切是由千千万万背井离乡的人们点滴铸就的。再回首时，他们和我一样，都拥有新的文化名片—华为人、深圳人。
同样与我们一起成长的，还有我们伟大的国家。过去30年全球最显著的经济特征：中国经济高速增长，14亿人口全面脱贫；中国经济总量先是超越德国，然后超越了日本；中国加速成为全球经济的核心力量，“金砖国家”经济体量和实力不断壮大；互联网与信息技术成为产业本身，并和高科技融合，推动制造业向智能化转变。
一大批中国民营企业快速成长，成为全球知名企业，甚至全球500强企业，在世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色。它们突破西方传统优势企业的垄断，历经千难万险，绝地反击。它们在中国特色社会主义市场经济基础上对企业经营管理的探索，是今天中国以及全世界经济活动的宝贵财富，也是今天中国企业和全世界企业家正在学习的重要经验。著名企业管理学家黄卫伟的“华为管理三部曲”—《以客户为中心》《以奋斗者为本》《以价值为纲》，是华为30多年来企业经营管理的系统总结和提炼，是其从无到有再到强大，在挫折和逆境中，在克服千难万险、历尽千辛万苦的实践和探索中，关于企业经营管理的经验总结和智慧沉淀，也是任正非人生观、社会观、宇宙观的总结。“华为管理三部曲”是这个时代中国企业崛起的管理的探索与实践，是中国企业家群体和管理学家对企业经营管理探索的共同智慧结晶。“华为管理三部曲”为代表的企业经营管理经验，已经成为中国企业家的学习对象；还有字节跳动、腾讯，以及成功从传统制造业转身为现代化高科技公司的海尔、美的等，这些公司探索出来的管理经验，都成为准企业家和企业家甚至组织社会学的重要学习材料。实际上，它们的管理经验不仅中国企业在学习，日本、德国、美国等这些曾经产生了丰富管理思想的国家的企业家，今天也都非常重视对华为等中国企业管理实践的学习和研究。我曾经与西门子、佳能的董事会交流，他们认为，当今任正非堪称世界级的企业经营管理的老师。
虽然很难确定企业是先从哪个公司和哪个地区开始的，但可以确定的是，资本主义是从西方开始并且兴盛的，它快速推动了世界经济的发展，推动了科技进步、管理进步和社会的整体进步，西方现代化企业对于全球和全人类的贡献是不争的事实。现代管理思想、管理理论和管理实践正是根植于此，也因此有着西方社会制度的明确特征：资本驱动着社会的发展，追求剩余价值是资本的唯一目的，社会财富极度集中，量级分化严重等。
中国历史是一部璀璨的管理史，更是一部创业史，一部组织建设与治理的伟大历史。在这种文化、这种背景中成长起来的中国企业家，也因此有了自己独特的形象。中国企业家不仅善于学习西方企业的经营管理模式，更加重要的是，中华民族历史悠久的文化促使他们奋不顾身，快速推动企业自身的发展。华为、阿里巴巴、腾讯、美的、海尔这些企业，都是从艰难崛起，不断凤凰涅槃，成长为世界级企业。一批有着中国特色的企业家和管理学者，在企业经营管理探索之中相互学习和支持，逐渐形成了具有中国特色的企业经营管理理论和管理流派。
从第一性原理出发，基于国家安全稳定的环境、良好的国家治理政策，如果试图解答中国企业为什么成功，中国企业成功的关键经验和教训是什么，就要回答以下最为基本的问题：
（1）企业最根本的三个问题—从哪里来？到哪里去？如何去？
（2）企业如何获得旺盛的生命力？如何保持长久的活力，以实现持续健康的发展？
（3）企业从无到有、从小到大、从弱到强的发展过程中，企业家在各个阶段承担的角色有什么不同？
（4）企业发展的生命周期是什么样子？决定企业周期的核心要素有哪些？
今天的中国企业大多数还处于创业代企业家执政时期，或者正处在由创业代交棒给第二代职业化企业家的过渡时期。企业家精神、企业家的文化系统以及经营管理之道，是建设优秀企业甚至卓越和伟大企业最终的条件和物质基础。企业家卓越杰出，企业就会有非常好的表现；企业家缺少格局境界，企业的成长和发展就会遭遇困境。企业的成功与失败，都有着一些基本文化共性，只是表现为由不同事件触发而已。华为是以客户为中心和以奋斗者为本的文化，“阿里铁军”体现了阿里巴巴文化的神韵，还有腾讯的用户为本、海尔的服务文化和质量文化、美的基于客户需求的创新文化等。企业的组织运作和经营管理，最终是企业家关于世界认知的探索与实践，而在这些认知实践的过程中，形成了企业的文化系统，当企业家完成了这种文化系统的建设，企业就进入了成熟稳定阶段。
企业的成长和发展大致是这样的路径：创业者捕捉到机会开始事业，招兵买马建设团队并且奋力拼搏，企业快速成长且规模化；创业者转身为企业家，探索企业经营管理的道路，企业由创业型公司转身成为现代化企业；企业家的精神与思想融入企业，形成推动企业向前发展的企业文化。现代化的规范企业有以下几个明显特征：
（1）企业家带领创业团队和企业经营核心高管团队，在实践中学习、总结经验并提炼，形成了有着系统、科学的企业经营管理思想和方法论的企业家。
（2）有自觉实践和推行企业家经营管理思想和方法论的核心管理团队，并且不断给这套企业经营管理体系注入新的力量、新的认知，使得以企业家为核心创立起来的经营管理方法与时俱进。
（3）在实践中探索总结企业经营管理的思想和方法、经验和智慧，吸收从外部学习到的企业经营管理的成功经验，在组织内部进行推行普及，成为组织全体成员共同的价值准则和判断依据，从而建立起系统的组织文化。
文化是一个组织生存的方式，是组织思考和决策的逻辑，是组织的行为本能和精神生命系统。没有完成文化系统建设的企业，就还没有建设完整的精神生命，还是在创业阶段，企业是企业家拽在手中的风筝，还不能够自由飞翔，也就无法离开企业家对企业的亲力亲为。
我清楚地记得入职华为的情景，深圳的天那么蓝、阳光那么明媚、空气那么清新，朝气蓬勃的华为人从在火车站出口接我们，到安排交通，再到引领我们到西丽培训中心入住和入职，一切都是那么专业认真、自然真切。然后到华为刚建成不久的百草园，开始入职培训，在安装客户机器与调试之中又是将近九个月的培训。我由一个懵懂的校园人，迅速变身为职场人，进入紧张的作战状态：安装机器、打扫机房、搬运器材、安装软件、测试系统，常常在凌晨给机器打补丁，笨拙地应付和处理各种复杂场景，不时向同事、主管甚至客户求助。那一个月的培训，其中最为核心的内容就是文化培训，不仅帮助我实现了从校园人到社会人的转身，更是在我生命中留下深刻的烙印。一年大队培训、在岗导师指导、同事们帮助，奋斗的文化、狼性的团队精神与锐敏，专业化、精益求精、独立自主、一切皆有可能、以客户为中心、团队合作、持续学习，先是成为行为习惯，然后成为思维方式。今天研究文化以及进行文化建设探索，我对华为文化中自我批判的真正内涵和无尽价值有了更深刻的理解。我在华为的岁月，虽然走上了高层管理者的岗位，其实那时并没有悟到自我批判的神韵。在离开华为后，在企业更高的管理岗位上，在解决各种复杂挑战的业务场景之中，我才真正领悟到自我批判的精髓。一个人如果没有将组织的成功当成自己的使命，没有坚定的志向，对自我批判很难有真正的理解。
离开华为的这些年，和很多从华为退休或者辞职的同事们交流，问他们对于华为理解最深或者收益最大的是什么，大家无一不认为是华为的文化。和阿里巴巴、腾讯等公司离职的员工交流，也无一不认为是公司的文化影响了他们，甚至改变了他们的一生。和很多企业的高层交流，问他们为什么喜欢华为人，他们说因为华为人身上有些特殊的东西，不需要管理，自动自发地奋斗，勇于担责，敢于担当。依稀记得2003年左右，华为发给每个员工一本《把信送给加西亚》，或许不同的人有不同的记忆，但我自己的认知里，这本书给我上了人生重要的一堂课，就是没有任何借口，奋不顾身地完成目标。
文化静水流深，推动企业发展；文化春风化雨，助力职业人生。企业文化的本质和意义，企业家渐渐有了认知，但对于大多数企业家和职场人来说，还是非常肤浅的，甚至认为是很虚的东西。再往外看、往远看，去看那些伟大的企业，大家会感叹这些企业拥有伟大的文化。但是审视自己的组织、看自己的事业时，人们就会被具体业务所影响，不知道什么是企业文化，不知道企业文化对自身的要求，以及自己在企业文化中的角色。有些人认为企业文化是理念，是美好的想法，无非就是让员工多为公司干活，企业家和资本方获得更多收益。大部分企业家和企业高层领导还没有开始企业文化的建设，更不知道如何用企业文化建设自己企业的核心竞争力。还有些人认为，企业文化就是老板的文化、老板的思想和理念。
企业经营管理是人类最为复杂的课题之一。随着人的要素更活跃，资本的要素更活跃，科技的要素更活跃，生死存亡的竞争压力让企业一直生活在恐惧中，担心随时会被颠覆或者因失误而衰落甚至死亡。企业经营管理最复杂、最艰难，很多企业家和管理者都是跑步上岗，在快速创业中成为企业经营的领导者和核心管理者，来不及形成对企业经营管理系统的认知和构建自己的能力体系，也没有良好的方案去达到该目标。
企业快速成长，规模快速扩大，竞争也更加激烈，企业家和核心高管为代表的企业人，在企业经营管理的认知、思维方式和行为习惯上，通常来不及快速跟上企业发展的节奏。企业规模越大、人员越多，企业经营管理也就越复杂，企业家和核心管理团队就越是要超越个人成见，放下单打独斗或者单兵作战的做法。企业关于企业经营管理最核心的认知、思维和判断的原则，就是企业文化的核心内容。
当前中国企业的企业文化建设，主要分为以下三种情况：
（1）深切认识到企业文化在企业经营管理中的角色和重要意义，将企业文化作为企业长期发展的核心驱动力，典型的企业有华为、阿里巴巴、海尔等。过去几十年，走上世界舞台，成为世界500强的中国企业，无不有着巨大生命力的文化系统。
（2）认识到企业文化对企业有一定意义，开始学习外部经验，探索企业文化的角色和意义，并对组织文化进行梳理、提炼，思考如何系统地建设企业文化和使用企业文化。
（3）对企业文化基本上没有认知，或者认为企业文化就是老板的风格，文化是虚的东西，是挂在墙上的标语等。
中国是世界上企业群体最多的国家，远超其他国家，这不仅是中国市场经济规模、中国政策引导决定的，还有一个非常核心的要素，就是中华民族有源远流长的文化系统。中国企业的生存环境有两个区别于其他国家的特点：市场规模庞大，且有着极大的纵深，中小企业的创立和生存相对较为容易；因为企业数量过于庞大，中国企业面临的竞争对手要比世界上其他地区的企业多得多，特别是大企业间竞争激烈。随着中国经济成为全球经济增长的主要动力源，国际竞争变得非常激烈，很多企业在早期就必须面对全球化的客户和全球化的竞争。还有一个更加重要的特征，中国经济正逐渐成为世界经济的领导者，中国企业也必然在国际上扮演更重要的角色和发挥更重要的作用，中国企业和国际上其他大企业的竞争是不可回避的。中国企业如何大范围赢得国际竞争？这需要一个完全和西方不同的企业经营管理理论体系，如果这个理论体系存在并且被运用，中国企业未来要在全球的竞争中赢得胜利，就能够更加有保障。
企业文化到底是什么东西，是如何建立的，它的作用机制是什么，如何有效发挥企业文化的作用机制，更好地推动企业成长，这是一个非常新鲜的课题。
参与起草《华为基本法》的“人大六君子”，大多在日本、美国等地留过学，他们用西方企业经营管理的理论滋养了华为，在企业家梳理企业经营管理构架上给予了巨大帮助。然而，因为那个时代企业经营管理知识体系大多来自西方，也从根本上决定了他们给出的企业治理的西式构架。学院派教授们毕竟没有亲身参与到事业之中，没有经历过企业早期的生死考验，所以他们对企业文化的理解有着先天的不足。在完成《华为基本法》起草之后，彭剑锋多年来一直专注于研究文化在企业经营管理中的价值，以及从企业文化的角度来帮助和支持企业的发展。
陈春花对于企业文化的理论与建设实践有深入独到的研究。她在吸收埃德加·沙因等西方企业文化管理大师经典理论的基础上，结合过去中国企业发展的实践，推出的《企业文化塑造》《从理念到行为》《高成长组织与企业文化创新》等系列丛书，为今天中国企业文化的建设提出了很多好的建议。至于企业文化的本源、成因和发展，企业文化的动机与作用机制，特别是企业家与核心高管在企业文化建设中的角色，以及如何将企业文化转化成为企业经营发展的强劲动力，还需要中国企业家和管理学家紧跟时代的步伐，做更深入的探讨和研究，从而输出更具中国特色的企业文化理论与实践。
企业文化是通过影响人的思维、行为，来影响和促进每个人在组织中工作的效率、质量，从而提高他们创造价值的能力。萨提亚·纳德拉担任微软首席执行官期间，为了让微软重新回到过去的辉煌，他做的最为重要的事情就是找回微软曾经的那种创新的企业文化，找回微软的魂。
企业文化是如何影响企业的？
企业是一个以人为基础的组织，和人的系统性有着相通的地方，又一定程度上有着更为高级和复杂的地方。和朋友们交流，他们或是企业家，或是投资人，或是多年的企业高层领导，大家都谈到了同一个话题：有一种力量在影响和决定着人们的行为和结果，那就是文化。一个人有什么样的文化系统，决定了他有什么样的一生。
企业是以人为核心构成的组织，企业和人一样，有自己的思维方式和行为方式，其中有的成为企业的本能，有的成为企业的“德”。厚德才能载物，深沉厚重而又融合时代特征的企业文化，才足以支撑企业卓越经营。企业文化从以下这些方面影响和推动着企业：
（1）企业文化是企业家与各级主管在企业经营活动中的思维方式和决策依据，是全体员工共同遵循的行为准则和判断依据，是企业的思想、习惯和本能。
（2）企业文化是公司战略的基石，战略是公司企业文化形成的重要环节，也是文化产生的最为重要的场景。文化没有完成建设之前，战略是文化建设的重要场景，企业家制定战略的过程，就是创立文化和推行文化的重要过程。企业文化建设完成之后，文化就成为战略的基石，战略的制定和执行就会逐渐科学化和高效率。
（3）企业文化与管理的关系：文化是土壤，管理是种庄稼。是土壤决定着庄稼，而不是庄稼制约着土壤。
（4）企业文化是组织领导力的核心内容，文化是领导力发挥作用的内涵，领导力建设又推动着企业文化的发展，并且赋予它新的内容。
企业文化也是企业的德，企业能力是企业的才。没有系统可持续的企业文化，企业的德就无法建立，企业就不能载物，必然走向衰落或衰亡。最近，一些知名企业和风光无两的独角兽一夜间被社会所唾弃。这些企业拥有良好的科技创新能力、强大的公关能力和融资能力，然而最终还是发生了悲剧，看上去是时不我与，机会不好，实际上是企业文化的基底不厚实，缺乏对大事业的承载。如果从第一性原理出发，再深入进去，就是企业自身的文化系统有大问题。一个人的肩上扛着自己，便是一日三餐；扛着家庭，便是家有余粮；如果要走得更远，要建设一个企业，要成就一番事业，他肩上扛的就是行业、国家与社会，那么企业家个人的文化系统就必须是自强不息和厚德载物，必须从个人、家庭和小团队中跳出来，到无限的人群中去。
唯有厚德载物、我将无我，才能真正深切理解企业经营管理的奥妙和精髓。
从量变与质变的关系来说，企业是人的集合，以人的特性为基础运作，但又必然有着超越人的特点。人最为核心、最为底层的力量，又会成为企业比较表层和基础的东西。把企业看成一棵树，企业经营管理就像树的干和枝叶，企业的文化系统就是树的根系，两者缺一不可，相互影响，相互决定。而种子就是企业家精神，一旦时机成熟，企业家精神破土而出，变成树苗，逐渐成长，直到长成参天大树。大多数人看到的是地面上的树，而植物学家研究的是地面下的根系，要从根系上和环境上努力让树成长得更好。企业家要认识到文化在企业经营中的重要作用，掌握企业文化系统，才可能实现让企业基业长青。
经营指标后面的支撑是什么？企业存在的最终价值是什么？人在组织中是如何相互协作和形成合力的？企业管理的基本原则是什么？中国企业如何在全球化竞争中胜出，最终成为全球经济的领导力量和主导者？中国企业的经营管理和西方企业的经营管理最为本质的差异是什么？不断追问你会发现，企业文化在管理中的角色越来越重要，越来越值得深入探讨。如果现代西方资本主义催生出过去时代的西方企业经营管理体系，那么今天中国企业的经营管理又会推动着企业经营管理理论朝着什么方向演进，甚至出现完全不一样的管理原理？
依靠个人电脑业务与传统互联网发展起来的微软，曾经是世界上市值最高的公司，并且长期占据榜首。然而，随着手机和平板电脑的快速普及，微软的传统业务受到移动互联网的巨大冲击，开始进入漫长的衰退期，迷失长达10年之久。外部威胁带来巨大内部矛盾，山头主义和不信任感侵蚀着微软。当纳德拉接任微软CEO时，他把修复微软的文化、重新找回微软的灵魂作为首要任务。他认为CEO中的C应该代表文化（culture），使命感和文化是公司发展的两大支柱，对任何机构、组织来说，这两部分都是持久性支柱。当人们讨论为地球上的每个人、每个组织赋权以取得更多成就时，这不能只是一句空话。从某种程度上讲，人们必须在做出每个决定、开发每款产品以及与客户相处过程中抓住本质，“能够让我们始终如一地做到这一点的就是文化。这就是我说我们需要创造必要条件，通过改进文化实现我们使命的原因，即便设计的文化不像你要实现的部分目标那样”。纳德拉接替鲍尔默五年后，微软重新回到全球市值最高的公司行列，成为全世界资本市场和客户的宠儿。
海尔的企业文化是一个应变的文化，始终跟随时代变革不断创新发展，总结起来就是四个字—“自以为非”，每个人都不断挑战自我、战胜自我、重塑自我，并根据外部的变化来改变自己。在推进“人单合一”双赢模式的过程中，海尔已经形成了完善的创业文化，搭建了机会公平的空间与平台，鼓励员工成为创客，以用户全流程最佳体验为核心驱动力，不断创新，持续颠覆。哲学家康德指出：人是目的，不是工具。每个人都向往自由、平等和自我价值的实现。海尔认为，企业文化的核心是人的问题，企业能否长久保持生机和活力的关键在于人，必须让员工成为创业的主体。在海尔，文化不是一种工具，而是变成了一种精神。一般企业是通过某种方法让员工认同文化，海尔则提倡员工参与到企业文化建设中来，让其从被动方变为主动参与方。海尔的文化价值观是随着时代的变化不断演变的。张瑞敏曾说过，“没有成功的企业，只有时代的企业”。海尔的价值观也体现了这一点。以海尔的创新文化为例，它在每个时期有不同的内涵，早期海尔的创新是克服困难、解决问题，如今海尔提出开放式创新，所有人都可以参与进来，形成一个生态系统。所以说海尔文化是动态的，是不断优化的。
一位杰出企业家，一定是将创立自身独特的、符合时代特色的企业文化作为事业的重要内容，他一定深刻理解，他所创立的企业文化必须成为组织思维的习惯、生存的密码，成为全体员工共同遵守的思维方式和行为习惯，企业才算真正拥有了自己的精神生命，才进入了一个独立完整的自我成长和发展的轨道，事业才进入了一个稳定的发展期。在创立企业文化，发展企业文化，并且建设成熟稳定的企业文化的过程中，企业家一定在苦苦探索下面这些问题：
（1）企业从哪里来，到哪里去，如何去？
（2）如何通过管理能力建设和组织变革来提升企业的核心竞争力？
（3）如何制定合理可靠的战略，并保持战略的连续性和可靠性？
（4）吸引优秀人才、激发人才、成就人才的底层逻辑是什么？
这些问题的探索和回答，就是形成企业文化、建设企业文化并且有效使用企业文化。这些问题的答案就是文化的力量，企业拥有这样一种力量，就会有源源不断、自动自发的深层竞争力。企业的表层是产品和服务，产品服务能力源自战略和管理，而战略和管理的源头就是企业文化。
文化就像长江之水天上来，它日夜奔腾不息，养活了鱼儿，浮载着船只，哺育了两岸的人们。企业文化成熟了，企业就拥有了自我前进的力量和惯性。这种文化惯性的建设，必须是企业家亲力亲为，是长期持续、巨大艰难的任务，是核心管理团队长期的践行。一次的雨水冲刷不出河流和平原，只有经年累月，才能够冲刷出大河大江，才能拥有奔腾向前的力量。
企业文化是企业精神、观念、信念、价值和行为规则。要成为组织的一员，要在组织中生存，就必须遵循这种规则。就像人们在水中，就必须遵照游泳规则，就必须懂得水性，运用水性，否则就会被淹死。文化是企业的道，是企业家关于事业思考的纲要，是战略的基石，支撑战略制定；文化决定着企业家事业的底层原则，决定着公司的政策和制度、公司的治理方式和组织构架等；文化也决定着企业家和核心团队在组织中的领导和管理风格。文化是人力资源选、用、育、留的原则，员工从面试到入职，到在组织中的发展，企业文化无时无刻不在影响着他。优秀企业在经营指标背后一定有其逻辑，这就是企业文化。卓越企业更是有着领先的、科学的、系统的企业文化，伟大企业一定有伟大的企业文化。一个华为员工在离开华为若干年之后，依然会对过去在华为的故事津津乐道，其语言、行为、思维被深深打上了华为的烙印，这就是文化的魅力。文化不仅影响着员工在职场的行为、思维，甚至会影响一个人一生的生活与职业习惯。
人是由物质的有限性和精神的无限性构成的，企业是由生产要素的有限性和企业文化的无限性构成的。是人类的精神让世界文明如此璀璨，也是企业的文化让人类文明更加辉煌。“对我来说，文化就是一切。”微软总裁纳德拉对文化的认知，为企业家探索基业长青提供了非常好的参考和借鉴。1998年，任正非给《走出混沌》定稿时加上了一句话：资源总会枯竭，唯有文化生生不息。无论东方还是西方，伟大的企业家在思想上是相通的。
雨声潺潺，我望向窗外的热土，每个写字楼里都孕育着文化的种子，牵引着街头的人潮奔向四面八方。在这个众声喧哗的时代，还有千万如曾经的我一样，刚刚毕业、背井离乡的年轻人，像无源之水，在迷茫中敲打着每一扇门窗。作为企业人，我们有义务鼓而呼之，让他们听清时代的召唤，让这千万雨滴汇聚成奔向海洋的暖流，这片海洋将会更加温暖而伟大。

推荐序一
迎接时代的剧变，发出自己的声音
20世纪七八十年代，面对日本企业飞速崛起的挑战，美国企业急需寻求自己的突破方法。服务于麦肯锡管理顾问公司的学者托马斯·J.彼得斯和罗伯特·H.沃特曼通过对43家美国成功企业的调查研究，建立了著名的7S管理框架理论。7S管理框架中，共同的价值观（也就是企业文化）处于中心地位，将其余6种要素整合成一个整体。企业文化作为组织在管理实践中长期形成的，组织成员共同秉持并遵守的观点、价值观、准则和行为模式，是影响企业可持续发展的关键要素。
随着中国经济的突飞猛进，中国企业不断成长，已成为经济社会发展的力量载体，并肩负着推动我国经济高质量发展的重大使命。与此同时，中国企业也面临着内外部越来越大的挑战，许多旧有的理念在时代剧变中失效。如何像20世纪七八十年代的美国一样，找出自己的发展道路，有效整合企业管理中的各个要素，是许多中国企业的当务之急。
企业文化，作为关键的黏合剂，在当今时代愈发重要。只有企业文化能够适应时代，并渗透到个人，使内部成员目标明确、认识统一、行动一致，才能形成强大的凝聚力，提高效率，保证企业在激烈竞争中生存。
如何让企业文化发挥出比对手更强大的作用？答案是一定要提炼出自己文化的特点。我一直有一个观点：西方经过长期的研究实践，已经形成了系统的管理理论和标准化的管理方法，中国企业应该积极地学习和借鉴。但是，文化和战略这样的要素，特别是中国企业文化，必须由企业自己探索。由此，基于我国丰富的企业管理实践，在文化探索的基础上，进一步建立东方管理理论体系，用中国式的管理理论指导实践，这项工作受到学界和商界的一致推崇，我们也非常欣喜地看到在这方面已有深入思考的论著。
《冲破混沌》这本书为中国企业寻找适合时代和自己的企业文化提供了启示。我认为本书最值得关注的思路有三个。
第一个思路：从中国文化中寻找企业文化的基础。
中国企业主要面对的，依然是中国人，那么就必须深入剖析根植于中国历史进程和社会发展中的文化特性。中国能够在短短几十年内从积贫积弱赶上时代的脚步，必然有中国文化的贡献。企业文化只有在中国文化中汲取营养，才能事半功倍。
中国传统文化强调人和自然的统一、人与人的和谐。人与自然的统一，要求人们遵循自然规律，顺应客观趋势；人与人的和谐，要求人们以人为本，施行仁义。基于这样的理念，中国得以五千年文明不断，并顺应时代潮流，再次腾飞。
本书抓住了中国文化中的精髓—“自强不息”“厚德载物”。这两句格言，不仅富有顺应天地大道的内涵，更有对人的要求与激励，不仅是先哲智慧的精华，更是放之今日依然振聋发聩的真知灼见。
第二个思路：确立了企业家在建设企业文化中的核心地位。
优秀的企业必然要有杰出的企业家，杰出的企业家也要是卓越的思想家。企业家要想塑造优秀的企业，必然要有自己独特的思想认识，并以此穿透纷繁复杂的表象，凝练成强有力的企业文化，影响和指导整个企业的发展。
本书清楚地认识到企业家在企业文化建设中的决定性作用，因而把企业家放在了最原初、最根本的位置上。这并非为了吹捧企业家，反而是提醒企业家：建设企业文化是你们应该承担的责任，为此，必须苦心智，劳筋骨，开拓创新，上下求索，最终形成自己的思想，并将其传递给更多人。
第三个思路：根据企业的发展阶段，提炼出各阶段的企业文化模型。
本书按照企业的不同发展阶段，归纳出不同的文化模型。例如，创业时期的企业，更多的是以企业家精神激发员工精神，目标一致求生存；等到企业发展到一定阶段，就要开始反思基本假设，注重使命愿景、核心价值观的梳理，最后描摹出具有企业特征的文化图景。读者在阅读时，可以根据自身企业的发展阶段，对症下药，抓住重点，避免企业文化建设根基不稳，流于空泛。
长期以来，由于对文化的忽略或者误解，中国企业难以形成系统性的企业文化，而存在着大量粗放生长的亚文化，后果便是在企业扩张和兼并中，内耗愈演愈烈，企业发展无以为继。庆幸的是，越来越多的中国企业开始关注企业文化的建设，一批先锋企业已经在探索中形成了独具特色的企业文化。像华为的“以客户为中心”“以奋斗者为本”、海尔集团的“海的文化”、TCL集团的“鹰的重生”等，为后进者树立了一个又一个标杆。
德鲁克先生曾说：“中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才能建设中国。”虽然德鲁克先生仅来过中国一次，却对中国的企业实践有着深刻洞见，特别提到了中国文化和成长于中国文化中的企业家的作用。《冲破混沌》为企业的管理者尤其是企业家提供了好的思路，为广大读者打开了一扇门，并留出广阔的空间引导读者去探索。也只有通过持续深入地探究，才能拥有属于自己的企业文化。希望有志于突破局限、成就优秀企业的管理者，都能潜心铸就自己的企业文化，迎接时代的剧变，发出自己的声音。

南京大学人文社会科学资深教授、
商学院名誉院长、行知书院院长、博导
2021年12月21日于南京大学商学院


推荐序二
文化是上善若水的力量
谈企业文化，就要谈到一个经典的符号—水。水在中国传统文化中意味深远。老子曰：“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”孔子在河边兴叹：“逝者如斯夫，不舍昼夜。”
如果站在时间轴上，纵览中国企业这激荡40年，可以看到那些留下名号的企业，是如何遵循了水的智慧：它们无中生有，处卑下而不乱，反而静水流深，滋养万物；它们明白世界永远奔腾不息，只能川流不止，以创新迎变局；它们善于蓄势，于关键节点处，听得怒涛如雷，冲破一切障碍；它们打造健康可持续的生态，以水化气，以气成云，结云落雨，生生不息。
当今的企业要在不确定中争得确定，必然要回到水的智慧中，去打造上善若水的企业文化。这需要企业做到：
（1）有强大的企业家精神，紧扣时代潮流，拥抱变化，不断创新，锐意精进。
（2）有伟大使命和愿景的引导，点点滴滴积蓄力量，汇聚人心，形成足以肩负社会责任、冲向未来蓝图的洪流。
（3）有滋润万物、天下为公的价值观，这就必须做到全心全意为客户服务，通过为客户服务走向为社会服务，打造与社会的良性互动。
这三点，也正是本书想要阐明的精要。
本书也鲜明地指出了做好企业文化的精要：溯洄从之。可以发现，企业文化一切的源流最终还要归于企业家。
任何企业的诞生，都源于企业家振作精神、凝聚团队、锐意进取。在这场无中生有的活动中，企业呱呱坠地，这个新生儿必然继承了企业家的基因，也就是企业家的文化。但随着企业的发展，企业家的文化没有显现出来，企业家的文化缺失却逐渐暴露，这就会让整个企业处在迷茫混乱中。上梁不正下梁歪，这是很多企业由盛转衰的病灶。
企业家的文化缺失表现为：
（1）精神萎靡，小富即安，创业时的热血已凉，不愿再为企业的发展竭尽全力。
（2）无使命、无理想，机会导向，一味赚快钱，不冒创新风险，不做团结人的累活，不愿为企业长期发展做投入。
（3）价值观迷茫，不思利他，唯我独尊，不能服务社会，以人为本，一遇危机就想着祸水外引，暴露出自己的个人中心主义。
群众的眼睛是雪亮的，企业家这个天花板如果不稳，客户和员工自然会察觉，然后在失去安全感和信任感后选择离开。结果是组织疲弱，品牌难立，企业家愈发孤家寡人，不得不疲于奔命。
企业家要做好企业，只有让自己成为水。成为水，意味着企业家必定要“处众人之所恶”，别人不想做、做不到，企业家则必须做到。当今许多企业，肩扛着成千上万的员工，影响着十万百万的家庭，注定了企业家必须跳出自我的狭小圈子，全心全意地站在企业、社会的角度，去系统思考企业的未来，去确立清晰的使命和愿景，去履心成地为客户服务，去潜心寻找和培养人才。没有企业家的从善如流，企业文化的标杆就难立，也就没法做到力出一孔、利出一孔。
本书的条分缕析，最终还要回到企业家自身的了悟上。要做好企业，必然要建设好的企业文化；要建设好的企业文化，必然要回到企业家的修行中。这种命运似乎对企业家来说有些苛刻，但也是企业家要做成优秀企业所必然承受的磨炼。
世界潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。既然如此，心怀大志的企业家不如顺其势而秉其道，以水为师，滋润万物，一蓑烟雨任平生。

清华大学教授
中国可持续发展研究会理事长
中国工程院院士



推荐序三
文化，冲破混沌的光
倏与忽时相与遇于浑沌之地，浑沌待之甚善。倏与忽谋报浑沌之德，曰：“人皆有七窍，以视、听、食、息，此独无有，尝试凿之。”日凿一窍，七日而浑沌死。
—《庄子·应帝王》

每一个初创企业，都处在混沌之中，一如天地开辟之前的宇宙洪荒。创业者不得不常常面对信息轰炸的洪流，举步维艰的困境，生死存亡的决策。
我们都知道，混沌中的人尚未开窍，大多凭着本能行事，偏偏人类混沌的本能蕴含着开天辟地的力量。于是，不少负重前行的创业者被这股天不怕、地不怕的力量驱使，大胆前行……短期看，有些人成功了，有些人失败了，还有些人在继续摸索。
在中国古代传说中，是盘古“劈开混沌造区宇”，那么，对于尚未开悟又急需突破的创业者来说，劈开迷茫的“盘古”在哪里？又靠什么来点亮他们的思维之光？
通过深入研究企业的经验与教训，我们发现，仅凭“初生牛犊不怕虎”的冒险精神是走不远的，创业者始终要解决两大思想问题，即自身的思想混沌和企业层面衍生的观念冲突。毕竟，人心齐泰山移，个人和组织都需要树立强有力的风向标。否则，“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋畋猎令人心发狂”，个人和组织必然会被七窍所惑，不知所向、不知所止，找不到属于自己的道。
那么，如何冲破思想的混沌，朝卓越的企业迈出关键一步？《冲破混沌》提供了关键的思路—去寻找文化之光。只有文化之光冲破思想上的混沌，企业的头脑才能冷静下来，眼前的道路才能逐渐清楚，七窍才能正常地感知和拣选外物，内心才能归于统一。
《冲破混沌》指出，这样的文化，首先要从创业时的混沌中，汲取源源不断的精神力量；其次要通过伟大的使命愿景，创造企业与社会互相成就的大蓝图；最后，在人才-客户这一对商业的阴阳中，提炼出以客户和人才为关键的价值观，督促企业永远行于正道。
简言之，天地混沌，需要用物理方法解决；思想混沌，则需要用文化力量解决。
混沌死而万物生，企业切不可迷于万物而失去方向，更不可留恋混沌而不见未来，企业必须找到属于自己的文化之光，才能在混沌和万物中找到自己的道。《冲破混沌》给出了点拨指引，而要拨云见日，还需读者振奋身心，以行践道。
方今天下，群雄逐鹿，科技创新，如日方升，正是心怀抱负的企业大有作为之时。愿各位企业人早日突破混沌，以文化升起领导力，用文化带动管理力，创建一个个时代铭记的卓越企业！

梅建　教授
中国关心下一代工作委员会专家委员会副秘书长
中国心理学会标准委员会主任




推荐序四
文化就是战斗力
对于文化的认知与理解千人千面，一宽兄长期奋斗在高科技企业一线，有丰富的华为等企业高管的业务实战与文化沁润经验，其认知自然独到且有深度。
还记得孟晚舟女士被加拿大扣留初期那段时间，我与一宽兄及一众在华为奋战多年现已离职或退休多年的前同事在沟通华为即将面临的挑战时，大家不约而同地说道：“只要老板（华为人对任正非的尊称）一声召唤，我们不拿一分钱收入愿意无条件回到华为去工作一年。”—这应该就是对企业文化最好的诠释和理解吧。离开华为十多年，华为文化深深植入到了我们这些前华为人的骨子里，就算是再创业或者加入其他企业，华为文化的影响也深刻而久远。
文化本质上是战斗力，是企业在市场竞争中的刀锋锐气，是组织激活的标签，是品牌的DNA。华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、批判与自我批判”的核心文化，指导华为人在全球市场攻城略地，赢得了广泛的全球市场和客户的尊重。优秀企业对文化的认知独到而务实，文化与其业务发展息息相关，如安踏在实施战略4.0时，首先就是从组织文化升级开始的，这促使安踏取得了近些年在市场上不断超越友商的成绩。
一宽兄历时五年的谋划、三年的精心创作，为我们奉献了这本对组织文化有着最好诠释的大作。本书深入研究了中国传统文化、优秀的世界文化在企业文化中的实践与应用，系统性地提炼了企业和组织文化建设的框架，对组织文化建设有很强的指导意义。本书已被纳入百思特变革智库的专业图书库。

张正华
百思特管理咨询集团董事长
2021年12月12日

赞誉
推荐序一　迎接时代的剧变，发出自己的声音
推荐序二　文化是上善若水的力量
推荐序三　文化，冲破混沌的光
推荐序四　文化就是战斗力
前言
序言
第一章　融入企业文化的时代奔流／1
第一节　源头活水：文化与企业文化／2
第二节　沿流回溯：企业文化的理论发展／4
第三节　聚水成河：中国企业文化的实践背景／7
第四节　道阻且长：企业文化建设的问题／13
第二章　用潘氏模型建设企业文化大厦／17
第一节　有自己的体系，文化才能做踏实／18
第二节　企业文化潘氏模型／20
第三节　文化是通向自由的道路／35
第三章　企业精神是企业文化的源泉／39
第一节　伟大的时代呼唤伟大的企业精神／40
第二节　企业精神“铁三角”／50
第四章　核心价值观是企业文化的标尺／71
第一节　核心价值观的定义／72
第二节　从精神和基本假设中来，到他人和社会那去／76
第三节　客户至上，自强不息／87
第四节　人才为本，厚德载物／92
第五节　案例：阿里巴巴的价值观落地／98
第五章　使命愿景是企业存在的意义／103
第一节　流浪星球找到了自己的轨道／104
第二节　使命愿景：成就他人，成就自己／105
第三节　使命愿景与精神的关系／112
第四节　使命愿景与价值观的关系／115
第五节　使命愿景的制定原则／116
第六节　案例：萨提亚·纳德拉为微软确立使命愿景／120
第六章　企业文化是战略的基石／125
第一节　企业家的权柄：文化权与战略权／126
第二节　文化助力战略归一／134
第三节　战略是对使命愿景的分解／136
第四节　核心价值观给予战略标准／137
第五节　战略执行人必须符合文化模型／143
第六节　案例：安然公司的崩塌／146
第七章　企业文化是领导力的内涵／151
第一节　什么是领导力／152
第二节　文化激活自我：领导自己，肩负他人／157
第三节　用精神锻造影响力／161
第四节　使命愿景赋予领导力以意义／168
第五节　恪守核心价值观来赢得信任／171
第六节　领导力危机往往是文化危机的表征／175
第七节　案例：一位“95后”高才生的离职／180
第八章　企业文化是管理的土壤／187
第一节　文化与管理相统一／188
第二节　理性主宰管理：增强确定性，固化成标准／191
第三节　警惕：管理成于理性，也可能败于理性／196
第四节　管理必须从文化中生长／202
第五节　重读《走出混沌》：看早期华为如何生成管理／213
第九章　企业文化建设实践／223
第一节　企业文化建设基本认知／224
第二节　认知完善：企业文化启程／231
第三节　共识与提炼：形成核心团队／240
第四节　建设与传承：开启上通下达之门／250
第五节　作用与内化：保障体系走向企业文化自运转／256
第六节　案例：字节跳动的企业文化建设／261
后记　一场文化的“西天取经”之旅／274