本书曾获得美国人力资源开发学会年度最佳图书大奖，是一部汇集世界优秀企业(包括诺基亚、惠普、道化学公司等)最佳实践的工具集，书中包含大量的实用工具和最新的案例，是创建学习型组织的必备手册。
　　书中为学习型组织实践者提供了“学习型组织系统”模型，让我们有机会揭开学习型组织的神秘面纱，透彻掌握学习型组织的创建方法，以便能在当今全球化的商业环境中获得竞争优势。
　　迈克尔J．马奎特教育学博士，是乔治·华盛顿大学教授、全球人力资源开发项目主任以及全球学习协会(Global Learning Associates)主席，也是国际知名的演说家和咨询顾问。他的咨询客户包括诺基亚、波音卡特彼勒。美铝、新加坡航空以及西班牙、印度尼西亚、牙买加政府等。
　　美国培训与教育协会(ASTD)是全球领先的在职教育与培训协会。该组织起源于1994年美国培训主管协会，现已发展为一个全球化的实践社团，在全球100多个国家拥有70 000多名个人会员以及15 000多家机构会员，涵盖跨国公司、中小企业、政府部门、学术机构、咨询公司以及产品与服务供应商。该组织致力于提高学习的绩效和组织绩效，在公共政策领域也具有重要影响。

作 者 简 介 麦克尔J. 马奎特（Michael J. Marquardt），教育学博士，是乔治·华盛顿大学全球人力资源开发教授以及全球学习协会（Global Learning Associates）主席。他在很多组织中担任管理、培训和市场方面的要职，例如Grolier、世界发展与培训中心、联合管理机构、海外教育基金会、TradeTec以及美国人事管理办公室等。从1996年在西班牙开始进行国际交流以来，马奎特在全球85个国家共培训了超过45 000名管理者。他的咨询客户包括万豪、杜邦、宾得士、摩托罗拉、北电（Nortel）、波音、美国国家发展项目、施乐、诺基亚以及新加坡航空，同时还包括印度尼西亚、老挝、赞比亚、埃及、土耳其、俄罗斯、牙买加、洪都拉斯以及瑞士政府。 马奎特在领导力、学习、全球化与组织变革等领域出版了14本书，发表了50多篇文章。其中包括《全球化团队》（Global Teams）、《全球优势》（The Global Advantage）、《实践中的行为学习》（Action Learning in Action）、《21世纪的全球化领导者》（Global Leaders for the 21st Century）、《全球人力资源开发》（Global Human Resource Development）以及《基于技术的学习》（Technology-Based Learning）。他也曾在北美以及澳大利亚、日本、英格兰、菲律宾、马来西亚、南非、瑞典、新加坡、印度等国家的会议上担任主讲人。 马奎特是ASTD年度最佳国际从业者奖（the International Practitioner of the Year Award）的获得者，他也获得了其他无数奖励。他目前是美国国家人事学院（the United Nations Staff College）政策、技术和学习系统方面的资深顾问。他是人力资源学会会员，以及亚洲学习型组织网络（the Asian Learning Organization Network）的联合创始人。

前　 言
当人类进入21世纪，组织生命与结构的进化也开启了一个新的时代。由全球化与技术变革导致的经济环境的广泛变化，迫使组织必须对自身进行巨大变革，才能在新世界、新经济中获得生存和发展。“大脑”发达、学习速度快的公司将成为全球性的领导者。那些行动迟缓的商业“恐龙”将不能在变化速度更快、信息更加丰富的新世纪中生存。变得更大、更重、皮肤更厚，无法替代开发更敏捷、更具创造性的脑力。换句话说，让我们引用另一个生物隐喻，一只毛毛虫即使拥有能跑得更快的腿，也无法与它蜕变成一只蝴蝶所获得的灵活性、活动范围同日而语。
说得更通俗一点就是，组织必须学习得更快，对环境变化适应得更快，否则就可能无法生存。现在，如同历史上任何一次大的变迁时期一样，一些居于统治地位但奄奄一息的物种（例如，不学习的组织）与那些新兴的、更具适应力的物种（例如，学习型组织）同时存在。但我预测，10年以后，将只剩下学习型组织。不能转变为学习型组织的企业，将很快像“恐龙”那样，因为无法适应环境变化、及时调整而走向灭绝。
呼唤新的学习
曼维尔（Manville, 2001）阐述了我们现在“需要一种新的学习，以适应更敏捷、更个性化、更及时、更相关的工作方式，同时也可以使我们更快、更有效地取得更好的绩效水平，从而与别人拉开距离”（p.45）。因此，学习将成为企业内部一个关键的流程，不仅要从战略上推进，而且要融入企业的实际工作之中。为了吸引并保留人才，一些全球性公司将把学习作为对员工的一项福利，明确提出来。在招募新员工时，他们会说：“加入我们公司吧，在我们公司，你将比在我们的竞争对手那里学习得更好、更多、更快。”
这种变化不是偶然发生的。它是通过日常的试验和一线经理与作业人员“学习如何学习”，从而认识到学习的重要性，逐渐推广发展起来的。同时，我们也不是仅仅关注组织外在形式（例如产品、活动、或结构）的变化，而是更加关注改变组织内在的运营模式，例如它的价值观、心智模式，甚至是企业的根本目的。
为什么学习型组织如此重要？
摆在今天很多全球性公司面前的一道难题是：如何以更快的速度、更低的成本让各个工作地点的员工更有效地进行学习，从而使组织及其成员能够从容应对每天都在发生变化的市场环境造成的前所未有的挑战。那么，今天公司到底面临哪些难题呢？
为了成功，而不仅仅是为了生存，进行重组、重构与再造；
弥补学校教育导致的技能不足，学校毕业的人才不能完全满足21世纪工作的需要；
每两年，知识就会翻番；
同世界上最具实力的公司展开全球性的竞争；
先进技术不断取得新的重大突破；
组织要不断发展，以适应变化。
整个组织的学习与不同系统之间的学习为组织的生存和成功提供了良机。就像英格兰陆虎（Rover）汽车集团领导人预见的那样，“组织学习给组织带来的好处之一，就是使得组织有能力管理变革，实现跳跃式发展。每一次大的飞跃都是一次学习的良机，然后为下一次飞跃作好准备，这就是持续改善。通过比竞争对手更快的速度学习，缩短两次飞跃之间的周期，从而加快进步的速度”（Marquardt, 1996, p. xvi）。
为了在新环境中获得和保持竞争优势，公司必须更快、更好地从成功或失败中学习。它们需要持续不断地进行变革，将自身改造成为一个学习型组织，以便所有阶层中的员工个人与小组都不断参与到新的学习过程之中。
扎波夫（Shoshana Zuboff, 1998）在《智能机器时代》（In the Age of the Smart Machine）一书中写到：“除了成为学习型组织，今天的组织可能确实别无选择。因为高度信息化的组织是一个学习机构，它的一个基本目的就是拓展知识—不是学术意义上的知识本身，而是怎样使组织更有效率的核心。学习不再是在教室里或者上岗前的孤立的活动，也不再只是管理者小团体独享的特权。人们不必撇开工作专门抽出时间来学习，相反，学习就是工作的核心。学习与效率是一项活动的两个说法。简单说来，学习将是劳动的新形式。”（p.395）
什么是组织中的新学习？
对待学习与工作，必须有一种全新的心智模式。学习必须与工作同时发生，是学习的“副产品”，而不仅仅是在开展工作之前获取一些知识。在今天的商业环境中，组织学习呈现出以下一些新的变化：
它以提高工作绩效为基础，与业务目标紧密相关；
强调学习过程的重要性，或者是学习如何学习；
识别问题的能力与找到特定问题的答案一样重要；
学习不是少数人的特权，而是整个组织都存在着开发知识、提升技能、改善态度的学习机会；
学习是日常工作的一部分。
毋庸置疑，个人与组织都需要获取越来越多的知识。但相对于如何学到这些知识以及多快才能学到这些知识而言，知识本身反而是次要的。学习方法比学到什么更为重要。识别问题比找到答案更为重要。
学习型组织的涌现
从研究文献上看，组织学习概念的提出和对组织学习重要性的强调可以追溯到20世纪40年代。但直到80年代，少数一些公司才开始认识到组织学习对于提升组织绩效、增强竞争力以及创造成功的潜力。
20世纪80年代，壳牌石油公司开始将战略规划与组织学习联系起来。团队合作和越来越多的深入沟通被视为创建更加灵活的、成功企业的关键因素。壳牌石油公司用了12个月来试验团队工作方式，并研究组织学习概念的含义。公司得出的结论是，推动整个组织的学习无论对于战略规划还是公司的成功，都确实被证实是有价值的，而且它已经使得壳牌石油公司获得领先于竞争对手
1～2年的竞争优势。
20世纪在90年代，致力于成为学习型组织的企业急剧增加。美国通用电气(General Electric)、强生维利食品（Johnsonville Foods）、奎德图像（Quad Graphics）以及太平洋贝尔公司；欧洲的西尔内斯钢铁(Sheerness Steel)、诺基亚（Nokia）、升阳联盟（Sun Alliance）、ABB；以及亚洲的本田（Honda）和三星（Samsung）等，都是早期的一些先驱企业。
彼得·圣吉的《第五项修炼》以及《哈佛商业评论》、《经济学家》、《商业周刊》、《财富》（Fortune）以及《亚洲周刊》（Asiaweek）等杂志关于学习型组织的专题文章，引导更多的企业开始考虑转型为学习型组织。而21世纪日益加剧的变化使得学习型组织更加重要。
创建学习型组织的综合性方法
然而，大多数创建学习型组织的机构都在苦苦挣扎，很多企业把握不住这个过程中的重点，甚至根本不知道这个过程在实际中如何运行。很多关于学习型组织的书籍只提到了整个系统的一些部分，或者将一些条条块块堆砌在一起，这就像古老的印度寓言“盲人摸象”一样，每个人都根据自己摸到的那一部分来描述大象，但他们只说了大象的一个鼻子、一只脚、一条尾巴而已。与此相类似，人们长期以来一直以某种单一的属性来阐述学习型组织—要么是团队学习动力学，要么是组织结构，知识或者新技术的应用等。其他一些观点甚至完全曲解了学习型组织理论，要么不着边际，要么将学习型组织与全面质量管理（TQM）、再造工程或者是加强培训混为一谈。
在过去的十几年中，我对全球100多家顶级学习型组织进行了研究，对无数学习型组织相关文章与书籍进行了分析，这些研究与分析让我认识到，为了使个人或组织能够充分理解学习型组织的丰富含义，可以将其划分为相互融合的五个子系统，即学习子系统、组织子系统、人员子系统、知识子系统与技术子系统。缺少这五个子系统，人们将无法对创建学习型组织必需的各种过程与原则有一个全面的认识。
本书将分别对这五个子系统进行深入阐述，并探讨它们之间如何相互作用、相互补充。学习型组织的核心子系统当然是学习子系统，学习子系统涵盖个人、团队和组织三个层面，包括了系统思考、心智模式、自我超越以及自主学习与对话的技巧。其他四个子系统也是强化与增加组织学习的质量与效力所必需的。
本书概览
第1章论述了社会、政治与经济力量日益复杂的变化，以及员工、客户与社区的新期望，这些都将导致企业从生产制造型（manufacturing）机构（依靠体力劳动）转向智力加工型（mentofacturing）机构（依靠脑力劳动），也是学习型组织产生的必要性。本章中讨论了导致这种转变的八项关键力量。
第2章导入了学习型组织系统模型，对五个子系统进行了总体概览和纲要介绍，也讨论了这些子系统之间相互影响、相互补充的特性。
接下来，在第3至第7章中，分别讨论了五个子系统的不同纬度、相关原则与实践指南、理想目标等。每一章中都包含了全球不同企业创建学习型组织的一些最佳实践范例。在每一章的末尾，也列出了建设该子系统相关的10大实施策略。第8章给出了一个总体框架和实务指南，以及成为学习型组织的16个步骤。
从你的企业开始
是不是要成为学习型组织已经不再是一个问题，成为学习型组织是保持竞争优势的必要条件。而且，对于“何时开始创建学习型组织”的问题，答案也是“尽快”，因为成为这种新“物种”将很快成为在日益变化的全球化商业环境中生存的基本条件。对于“如何创建学习型组织”的问题，将是本书的重点。我希望本书能为您和您所在的企业创建学习型组织提供有价值的指导。
对本书的褒奖
“本书在公正的理论基础上，给出了非常实用的信息。每一个CEO都应该读一读这本书，并按照书中给出的具体步骤推进落实，以重新焕发组织的生机，创建一个比竞争对手学习得更快的企业。”
—潘提·许丹曼拉卡（Pentti Sydanmaanlakka），诺基亚网络公司变革管理总监，《智能组织》（An Intelligent Organization）一书作者
“在今天的很多颇具创新性的全球化公司中，有很多沟通与学习的工具可用，这是值得高兴的；但真正的挑战是如何在整个组织中推进战略性的学习愿景。马奎特博士带领我们深入探讨了这一重要过程。”
—拉兹·海尔墨（Lars Hellm巖），咨询顾问，瑞典Skovde大学工业管理系副教授
“马奎特博士的书为人们呈现了一座战略性的标志，它促进我们采取行动，使学习在最迫切需要的地点发生，并且将学习系统地整合到我们在本地乃至全球相关社区各个层次的生活中。”
—弗朗西斯·索福（Francesco Sofo），澳大利亚堪培拉大学高级讲师
“这本书提供了深厚的洞察力和行动指南，对于希望建设学习型文化的个人与组织来说，也是一个操作性很强的解决方案。”
—穆赫德·埃芬德·瑞扎（Mohd Effendy Rajab），新加坡斯卡特协会执行总监、国家培训专员
“在新的信息结构与学习过程中，公司将成为员工持续学习的场所，因此，组织需要转型为一个电子化的学习型组织。本书给我们提供了一个探讨学习型组织相关问题的完整视角。”
—巴鲁 H. 坎（Badrul H. Khan），乔治华盛顿大学副教授
“马奎特提出的学习型组织五个子系统的划分方法，对于促进组织重构、变革管理以及创建学习型组织提供了一个特别有效的行动框架。”
—戈·基姆·圣（Goh Kim Seng），管理咨询顾问，新加坡

中 文 版 序
欣闻《创建学习型组织5要素》中文版即将出版，不胜荣幸。我很高兴地看到，众多中国读者将有机会与全球读者同步阅读这本书，也希望本书的出版能对成千上万的中国企业成功创建学习型组织起到积极的促进作用。
自从彼得·圣吉1990年出版了其经典著作《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书以来，学习型组织的理念迅速在全球普及，世界各地的优秀企业都争先恐后地欲转型为学习型组织。由于商业环境与产业变革的速度和复杂性持续增加，组织学习的重要性变得空前重要。尤其是进入21世纪以来，新科技的发展日新月异，全球化进程加快，市场和竞争日趋激烈，消费者和顾客要求公司对其需求更快地做出反应；与此同时，一些新的力量也开始涌现，包括恐怖主义和恶性流行性疾病，如非典型性肺炎（SARS）、艾滋病（AIDS）等，有可能对世界格局和市场环境造成颠覆性影响。在剧烈动荡的环境中，公司要想获得生存和发展，只有通过提高组织预见变化并迅速做出应变的能力。而这需要组织具备快速、全面、高质量的学习能力。
在《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书以及其后出版的系列出版物中，彼得·圣吉为我们揭示了组织学习必备的五项“修炼”或技能，即系统思考、自我超越、改善心智模式、共享愿景以及团队学习。这些都是非常重要的。然而，在过去的十几年时间里，人们在实践中认识到，仅有这些技能还不足以保证组织能够学习和变革。组织学习是组织内外各层次人员个体学习相互作用的复杂“化学反应”过程，需要综合运用各种技术，系统地管理组织知识。如果没有这些大视野和全局观，就只能在迈向学习型组织的道路上左右碰壁，艰难摸索。这也就是为什么众多企业在创建学习型组织的实践中困难重重的重要原因。
为了解决这些问题，本书为读者展现了理解和构建学习型组织的综合模
型—系统的学习型组织模式（Systems Learning Organization Model，SLOM）。该模型已经为全球众多的企业和理论界所接受，并被实践证明是行之有效的。在该模型中，包括五个子系统，即学习、组织、人员、知识和技术子系统，它们彼此相关，并相互支撑，共同聚力，促进组织学习的发生和发展。学习子系统审视了学习的层次、类型与技能（圣吉重点关注的是后者），尤其是对行为学习法进行了详细论述；组织子系统包括了公司愿景、文化、战略和组织结构；人员子系统则把整个业务链上的利益相关者（包括领导、员工、顾客、合作伙伴、供应商以及社区等），都视为学习型组织不可忽视的重要角色；知识子系统包括了知识的获取、创造、存储、分析、转移、应用和确认；技术子系统则显示了技术如何提高学习和知识管理的速度与效果。本书附录中还给出了一个基于以上五个子系统的评测表，供组织评估本单位在各个子系统方面的状态。
今天，全球的目光都转向了中国。中国经济的持续稳定高速发展，其巨大的市场潜力以及市场经济改革进程的加快、一大批优秀中国企业的崛起，都将推动中国迅速成为世界经济、政治领域的一支重要力量。然而，中国经济的发展也带来了新的挑战：内外部的竞争将更加激烈，中国企业迫切需要提升产品与服务质量、加快组织运作与响应速度、提高组织创新能力以及对创新的管理能力。所有这一切，归根结底，需要组织具备更快、更好的学习能力，不论是从组织外部汲取学习，还是从自身经验中学习。否则，将有可能在日趋国际化的市场竞争中“昙花一现”。因此，我们可以说，只有成为学习型组织，才能成为21世纪全球化市场中的赢家。在此，衷心希望《创建学习型组织5要素》一书能够为中国企业决胜未来贡献一臂之力。
最后，我要特别感谢机械工业出版社华章分社的大力支持，本书中文版的出版离不开她们的辛勤工作；特别感谢本书译者、南开大学企业管理博士研究生邱昭良，他不仅具有学习型组织的全球视野，也具有深厚的理论功底和实践经验，相信本书中文版中也凝聚着他的智慧，将为中国读者奉献一部精品。

迈克尔·马奎特
Mike Marquardt
2003年6月28日
推　 荐　 序
学习，是非常古老的一件事，早在两千多年以前，孔老夫子就曾说过：“学而时习之，不亦乐乎”，这说明，学习不仅是人的本能，而且是生命如此多彩的重要源泉。人类生而会学习，据专家研究，婴儿出生的时候，相较于其他种类的生物而言，脑部的发育是不完全的，甚至连自我求生的能力都没有，然而这样的脑部结构却非常适合学习，结果反而使我们成为万物之灵，这也是人与其他动物最明显的不同之处。
那为什么在现代科技、经济如此发达的今天，学习又被重新提出来，并且成为最前沿的管理学说呢？原因在于组织不同于个人，学习机能比较协调，一群具有很强学习能力的人、一群聪明绝顶的人，形成组织之后，反而有可能不会学习了！在当今知识经济时代，更加迫切地需要组织具备持续创新及学习的能力。但不幸的是，绝大多数组织要么没有学习的功能与机制，要么充其量经过3～5年，才能勉强做一次重大的学习，这更凸显出现代组织所面临的窘境。
其实这是有着深远的来由的。让我们将时光倒回到200年前，那时的农业社会几乎没有什么大型组织，而工业革命发生后，许多新的企业组织兴起，而且雇用了为数不少的工人。据说为了有效管理这么多人，老板们不得不模仿当时惟一具有大规模人员管理经验的组织—军队，所以，现代企业组织管理的基本架构是源自于军队，这种做法一直沿用至今。然而，我们都知道，传统的军队组织是讲求绝对的服从，所以非常不适合组织的学习，甚至还刻意禁止组织成员的学习，这也导致了现在几乎所有的企业，都面临了严重的学习障碍而不自知。
时至今日，以控制为导向的组织将会越来越难以生存下去，由于组织的特性就不适合学习。所以，迫使企业必须抛弃传统的组织运作方式，重新设计适合学习的组织，我们称之为“学习型组织”。自1990年《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书出版至今，学习型组织的管理理论已普遍为企业界所接受。我个人从事企管顾问工作多年，辅导训练过上百家各类型企业组织，企业的领导者无不想尽办法，要将组织转型成为学习型组织，甚至要求主管以上人员人手一册《第五项修炼》，强迫研读。这样的公司不在少数。然而，光是熟读经典，对成为学习型组织并没有多大的帮助，有时还会招致许多抱怨。
因为创建学习型组织是一个既深且广的议题，其中牵涉的内容也异常的复杂，正如本书作者所言，需要学习、组织、人员、知识与技术五个子系统的相互协同运作。而能够产生组织自我再学习的流程，光靠一个理论架构是不够的，虽然《第五项修炼》、《第五项修炼·实践篇》以及《变革之舞》等书的出版，给了我们很好的参考地图，但是在组织实际运用时，我们仍然需要更为详细的操作架构。此时，我欣喜地看到马奎特博士的这本书，它给了我们很好的行动指南，让我们在从传统的组织过渡到学习型组织的过程中，能找到依托；我也相信由于这本书的问世，将为学习型组织的持续发展，增添更多实证案例。
本书英文版的第一版于1997年出版，其后获得诸多好评，曾荣获世界知名的美国培养与发展协会（ASTD）年度图书奖，并于2002年6月进行了再版。因此，本书也是美国最新的学习型组织出版物之一。我们正在与世界同步。本书译者南开大学企业管理博士研究生邱昭良先生具有多年学习型组织研究与实践经验，也在今年出版了专著《学习型组织新思维—创建学习型组织的系统生态方法》（机械工业出版社，2003年1月），颇受赞誉。相信以上众多权威机构、人士携手，将为读者奉献一部精品，对推动更多中国企业创建学习型组织起到积极的促进作用。
在越来越多的企业实践了五项修炼，并采用了学习型组织的架构之后，会让组织学习的经验越来越丰富，而促使顾问界及学术界更深入地研究，而提供更完备的各项工具流程给企业使用。我相信在不久的未来，我们会看到更多由愿景而非利益驱动的学习型组织，乘载着高度自我超越的员工，悠游自在地穿梭于全球经济体的广大空间中，具有快速改善心智模式的团队，不断地创造对整个世界都有益处的产品或服务，如此整体而系统的思考，将有机会将人类组织带入另一个新的境界，除了工作、学习之外，更能活出生命的意义！

刘兆岩
台湾羽白国际管理顾问公司总经理
序
当今时代，技术与全球化影响到我们生活的每一个部分。学习成为理解和赶上日益快捷的变化速度的关键方式。组织与个体一样，必须更快、更好地适应自己所处的变幻不定、混沌不清的环境，否则就注定要失败。
在美国培训与发展协会（American Society for Training & Development，ASTD），我们认识到当今商业环境的变化速度和程度是如此之大，以至于我们必须对我们的思维、行动与学习模式进行革命性的调整，无论对于个人而言，还是对于组织来说，都是如此。人们知道，在工作场所为员工提供更多的学习机会，对于确保组织顺利响应不断增长的客户需求与期望是非常必要的，也是在今天全球化竞争的环境下制胜的关键。敏捷的组织将学习计划作为一项重要的战略性工具，它们与营销计划或财务计划同等重要。
ASTD最近的研究表明，在学习方面的投资非常划算。1996～1998年，ASTD进行了一项对575家美国公开上市公司的大型调查，研究发现，对培训投入较多的公司，在以后的两年中，总体股东回报（total stockholder return，TSR）增加了6%。另外，研究中对培训投入最多的前15家公司（它们平均每年在每个员工身上投入的培训费用达1 595美元），边际毛利润率高出24%。因此，很显然，对员工学习的重视与投入直接关系到公司的经济效益。
组织不仅需要从资金上支持员工学习，而且必须找到将学习与组织方方面面的生活系统地整合起来的方法。开发这种学习的最佳模式之一，就是本书中所阐述的组织学习系统模型。
ASTD很荣幸地在1996年与作者联合出版了本书的第1版。在接下来的几年中，全球数以千计的组织学习和应用了本书中所阐述的模型与策略。我们也高兴地看到，本书获得了美国人力资源开发学会1997年颁发的年度最佳图书奖。
组织学习系统的五个子系统—学习动力、组织转型、人员赋能、知识管理与技术应用—都已被证实是成功创建学习型组织的关键要素。本书第2版对这个模型进行了更新，增加了新的策略，并对组织成功转型为学习型组织给出了清晰的、易于操练的步骤。很多公司的实践，包括ASTD标杆论坛的一些成员，都已验证了马奎特博士模型的效力。
在当今高度竞争的商业环境中，惟有学习型组织才能获得显著的竞争优势。学习型组织在个体、团队与组织各个层面上强化学习的能力，使它们可以快速将新知识应用到业务中，从而及时推出新的产品和服务，制定新的市场战略，并且以新的方式领导学习革命。

宋迪纳（Tina Sung）
ASTD主席，首席执行官

Michael J.Marquardt：暂无简介

邱昭良：暂无简介

译　 者　 序
学习是生命的本能。正如达尔文所说，在剧烈变动的市场中，能够生存下来的，不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些最灵活的。同样，对于当今的商业世界，变化无处不在，而且越来越快、越来越大，在这种情况下，只有那些能够根据环境变化，及时捕获新的知识，掌握新的技能，并且调整自己行为的组织，才能更好地生存，这样的组织就是学习型组织。因此，管理大师彼得·圣吉预言，21世纪最具生命力的企业将是学习型组织。
从20世纪90年代开始，全球企业管理学术界掀起了一股研究学习型组织的热潮，很多优秀企业，如通用电气、摩托罗拉、壳牌石油、英国石油、AT&T、施乐等等，也争先恐后地投身于创建学习型组织的大潮中。同样，在我国，2000年5月，江泽民主席提出了“建设学习型社会”的号召，我们也加入了这股世界潮流。但实践证明，很多创建学习型组织的先锋都遇到了理论与实践之间的巨大断层，如同走进了一座“迷宫”，很多组织的创建活动一波三折、举步维艰，甚至半途而废。
为了真正让学习型组织在中国生根、发芽、开花、结果，提升中国企业的活力，应对加入WTO以后日益白热化的市场竞争，机械工业出版社华章经管携手学习型组织研修中心与国际知名出版机构（如哈佛商学院出版社、ASTD等），全力推出“学习型组织实战系列”。本套丛书由我国研究和推广学习型组织的知名人士策划，精选近年来出版的优秀学习型组织专业著作，组织强大的编译校资源，将为企业和其他机构创建学习型组织搭起一座从理论通往实践的桥梁，提供世界优秀企业最佳的实务指南。
该套丛书包括四本，非常具有特色：
《创建学习型组织5要素》为我们提供了创建学习型组织的一个整体框架，以系统的视角来看待学习型组织，提出了组织学习系统的概念，包括5个要素，分别是学习、组织、人员、知识、技术。书中包含大量的实际案例和实务指南，为企业创建学习型组织提供了一个可追寻的“全景图”。
《英国石油公司组织学习最佳实践》为我们深入剖析了一个优秀案例，由负责内部知识管理的两位实践者合作完成，因而使得该书生动、真实、深入、全面。书中提供了大量的真实案例，并对一些工具、方法做了详细介绍，给出了实例和模板。读这本书，犹如跟随两位作者做了一次推动学习型组织和知识管理的“虚拟旅行”。因而，该书为众多希望创建学习型组织的企业，提供了一个全面的模仿标杆。
《实践社团：学习型组织知识管理指南》为我们展现了将个体知识转变为组织知识的一个最新工具。实践社团是促进组织内部交流和知识共享的重要形式，尤其是对于一些“只可意会，不可言传”的“隐性知识”而言，更起着举足轻重的作用。如何把员工个人掌握的知识转变为组织知识，是很多企业关注的首要问题。因而，近年来，实践社团成为学习型组织研究和实践领域关注的重要话题。本书是全球实践社团首席专家温格（Wenger E. C.）等人的最新著作，融会了世界银行、壳牌石油、麦肯锡、施乐、克莱斯勒等知名公司的实践，详细介绍了如何组织、维护和保持一个实践社群的流程、方法。
《学习型组织研发团队管理指南》则为管理组织学习最重要的一个实践领域，提供了详细的运作指南。研发（R&D）是知识企业的主要知识环节，而“研发人员和活动难以管理”也是出了名的管理挑战之一。如何通过管理研发活动增强组织智慧，提升企业价值，是创建学习型组织的一个焦点领域。本书就是这一领域的实务指南。本书作者是美国战略决策集团（Strategic Decisions Group）的负责人，在调查了数百家企业的基础上，作者选出了22家知名企业，包括3M、默克、惠普、通用电气和AT&T等，进行了深入访谈，得出了多达45项“最佳实践”，他们按照一个框架将其整合为9条原则和具体的工作流程，对于企业管理研发活动具有重要指导作用。
本书是“学习型组织实战系列”的核心。那么，我们为什么选择这本书作为丛书的核心呢？这要从笔者对国内外学习型组织研究与实践领域的认识说起。
现在在国内，乃至世界范围内，一提起“学习型组织”，很多人就会自然地想到“第五项修炼”。确实，“第五项修炼”的理念传播广泛，彼得·圣吉先生也为推动学习型组织的研究与实践起到了举足轻重的作用，但无论是从实践来看，还是从国际学术研究来看，“第五项修炼”都只是整个学习型组织研究领域的一个组成部分。笔者认为，将第五项修炼等同于学习型组织是危险的，创建学习型组织需要我们建立起一种更为系统化的观点。摆在读者目前的这本书就是这种思想的代表作之一。
马奎特博士是美国乔治·华盛顿大学的人力资源教授，在全球化、国际人力资源管理等方面享有盛誉。从20世纪90年代初期，马奎特博士开始研究学习型组织，并于1996年与美国培训与发展协会（ASTD）合作出版了本书的第一版。笔者于1997年在北京图书馆第一次拜读了本书，书中提到的“系统的学习型组织模式”的概念给我留下了深刻的印象，对自己在学习型组织的研究影响很大。当时就产生了引进、翻译这本书的想法，但由于种种原因一直未能遂愿。2001年，我同马奎特博士联系，得知本书即将于2002年6月再版，遂提出了翻译出版本书第二版的意向。马奎特博士欣然同意。在机械工业出版社华章分社总编韩焱、编辑张晓卿、王磊、王颖等同志的鼎力支持下，经过很多人的共同努力，终于有机会把这本关于学习型组织的佳作呈现在广大读者的面前。
我认为这本书的价值突出地体现在三个方面：首先，该书建立起了一个系统化的理论体系，对相关的概念、方法作了精练的梳理，对于广大读者了解学习型组织的全貌具有重要作用。因此，从这种角度上说，它是一本关于学习型组织的科普性读物。当然，这种评价并不是降低本书的学术价值和地位，事实上，它代表着对学习型组织的系统观点，因而它又是一本关于学习型组织的重要理论文献。另外，特别需要指出的是，本书中引用了大量的企业案例，对于一些具体的战略实施给出了明确的行动指南，也使这本书成为企业创建学习型组织的实用工具书。总之，相信本书会给读者带来一定的启发，提供重要的参考借鉴。
本书由我统一进行翻译、校对，并得到了北方交通大学MBA崔玲、北京大学光华管理学院博士研究生周煊、范立斌等同志的大力帮助，在此对他们表示衷心的感谢。当然，书中的翻译错误和疏漏应由我负全责。
本书的出版得到了很多人的关注与支持，在此一并感谢。特别感谢马奎特博士专门发来了热情洋溢的中文版序；台湾羽白国际管理咨询公司总经理、著名学习型组织专家刘兆岩先生欣然作序，使本书增色不少。
最后需要说明的是，由于译者水平有限，时间仓促，书中可能还存在着很多错误或疏漏，恳请广大读者批评指正。其实，国内外对于学习型组织的研究还很不成熟，需要有志于学习型组织研究与实践的人士共同努力。
我的电子邮件地址是：qiuzl@cko.com.cn；其他更多信息，欢迎访问“学习型组织研修中心”网站（http://www.cko.com.cn）。
总之，我们相信，本套丛书将成为各类机构创建学习型组织的案头必备参考书。所以，就让它陪伴您开始踏上漫长的创建学习型组织之旅。祝愿各位在成为学习型组织的道路上一帆风顺，早日成为真正的学习型组织，活出生命的意义！

邱昭良
学习型组织研修中心创始人
南开大学企业管理博士研究生
2003年6月24日于北京

目　　　录
中文版序
推荐序
译者序
序
前言
致谢
作者简介
第 1 章　 产生学习型组织的必然性 1
第 2 章　 系统的学习型组织模式 19
第 3 章　 建立学习动态学 29
第 4 章　 组织转型 61
第 5 章　 充分授权 95
第 6 章　 学习型组织中的知识管理 121
第 7 章　 学习型组织的技术系统 151
第 8 章　 成为学习型组织 181
附录　 学习型组织测评表 205
词汇表 211
参考文献 219