本书旨在帮助读者从解决问题的过程中学习，培养创造性解决问题的能力。丰田的巨大成功有很多关键因素，最重要的恰是这家公司知道如何去学习。本书不仅条理清晰地解释了为什么A3观念是丰田管理体系的核心部分，而且阐述了如何通过不断创建A3来培养精益管理人才。
　 A3更多的是一种创意、计划、解决问题和建立新思考方式的标准化作业。A3可以用在很多方面。最多的用途是用来发现问题，解决问题。同时也可以使用A3来进行企业战略规划和业务计划，进行价值流程分析和快速改善，也可以用来分享成功的改善方案等。

一本有关精益管理与精益领导的书
构建学习型组织范本
阐释了丰田管理体系的核心之一——“A3”是什么，以及如何通过不断创建A3来培养精益管理人才。

一个创新的企业必须是学习型的组织，将员工学习作为企业文化的重要部分，并要求领导用多种方式去发掘问题的根源。本书以一个实例，用提问的方式生动地介绍A3工具的应用，并阐述学习型企业的管理方式，值得大家认真学习。
—— 张小虞
　　中国汽车工程学会理事长
古德里奇已经全面实施“A3流程”，它有效地帮助我们解决问题，对企业的持续成长有很大的助益。《学习型管理》条理清晰地教导我们如何学习并实施A3的管理方法。
—— 格雷格·彼得斯
　　古德里奇航空公司全球副总裁
精益企业研究院的作者想把他在丰田学到的东西再教给读者，这无疑是件好事。读者也肯定会从中学到PDCA的真谛。
—— 刘源张博士
中国工程院院士
一个成功的企业必须有一个学习型的文化氛围，A3是一个企业内部信息共享、团队沟通和运营管理方面的有效工具。持续改善讲究的是行动和一种态度，以及自我不断进步的一种素养。
—— 李杰博士
美国辛辛那提大学教授，上海紫竹新兴产业技术研究院院长

前
丰田式管理的精华，一张A3纸把问题的源头、分析、纠正和执行计划全面囊括。简单即有效。
很多熟悉A3报告的人最初都会把A3看成是一个简单的沟通工具，或者问题解决工具，但是A3的含义远不止如此。公司会通过A3流程来对问题、项目和建议进行识别、构架、行动和回顾，同时也可以通过这个模式来培养干部，训练他们找出问题的根源。这个学习型的模式正是公司建立企业文化的重要一步。
本书讲述了一位经理（肯·桑德森）和他的下属（德西·波特）的故事，故事中展现了A3如何作为管理流程，为改革、计划和问题解决建立标准的方法，以建立更广泛和更深入的思维方式，这种思维方式是实现组织化学习的可行方法。

后
作者简介

约翰·舒克
John Shook
精益企业研究院的高级顾问，丰田第一位也是唯一一位在日本被聘的美籍高管。他曾经是密歇根大学日本技术管理项目的主任。1999年舒克将丰田公司的“物料及信息流图”结合精益理念及方法，撰写了《学习观察》（Learning to See）一书，该书已经被翻译为12种语言，销量超过15万册。舒克被公认为是一名真正的导师，他在精益圈子中热心地分享自己的知识和见解，并帮助那些刚刚起步的人。

生产管理

一个创新的企业必须是学习型的组织，将员工学习作为企业文化的重要部分，并要求领导用多种方式去发掘问题的根源。本书以一个实例，用提问的方式生动地介绍A3工具的应用，并阐述学习型企业的管理方式，值得大家认真学习。
—— 张小虞　中国汽车工程学会　理事长

古德里奇已经全面实施“A3流程”，它有效的帮助我们解决问题，对企业的持续成长有很大的助益。《学习型管理》条理清晰地教导我们如何学习并实施A3的管理方法。
—— 格雷格?彼得斯　古德里奇航空公司全球副总裁

精益企业研究院的作者想把他在丰田学到的东西再教给读者，这无疑是件好事。读者也肯定会从中学到PDCA的真谛。
—— 刘源张博士　中国工程院院士

一个成功的企业必需有一个学习型的文化氛围，A3是一个企业内部信息共享、团队沟通和运营管理方面的有效工具。持续改善讲究的是行动和一种态度，以及自我不断进步的一种素养。
—— 李杰博士　美国辛辛那提大学教授，上海紫竹新兴产业技术研究院院长

（美）约翰·舒克（John Shook）：暂无简介

郦宏 武萌 汪小帆 等译　赵克强博士 校译：暂无简介

年初，在本书作者约翰·舒克先生位于美国密歇根的寓所拜访他时，我请他为本书的中文译本写点话，他说你写就可以了，你自己已经对A3有很多经历和理解了。于是我才斗胆地写点自己的体会。
我记得在丰田工厂工作的时候，曾经写过很多A3，对A3的记忆似乎不是那么轻松愉快，但现在想起来，无论是在丰田，或者在前几年做精益咨询，还是目前又回到老本行干汽车的时候，A3总是一个能让我兴奋的话题。
现在有很多企业开始运用A3，有的已经推行了数年，但就跟丰田生产方式里面另一个带“A”字头的著名的工具“按灯”（Andon）一样，在80%试图学习丰田制造方式的同行里遭到失败，A3的命运也往往是不幸和短暂的。A3在我以前工作过的另一家汽车公司里存在的寿命只有两个月，A3在另一家学习TPS还算相当努力的公司里，成了一种在已有很多报告格式上，叠加的另一种新的报告格式。
那么，A3到底是什么？A3有什么“神奇”的地方，怎样才能使其比其他的报告格式更加有用？
我突然想起一件多年前在丰田报告A3时碰到的有趣的事。当时作为一名工程师和下属，当车间发生了什么事，需要用A3跟我老板说清楚的时候，我首先想做的是什么？是表功！我以为，只要去老板那里，告诉老板我已经把问题解决了，不管是不是我的错，老板一高兴，准会“放过我”。但这位老板却常常揪住不放，他总是做一个经典动作，把我的A3一折为二，然后把A3的右半部分压在下面，那里正好有我搞出来的解决方案，正是要表功的地方。他说我不看你的方案，让我们看看你到底是怎么找到问题原因的，他想听听这是不是真正的原因。有几次正当我得意地说着我的分析时，却被老板打断，通过他的问题，我常常发现自己根本没有可应对的答案。作为下属，我往往不能分辨老板是真不知道答案还是在反问我，在这些紧张的回答中，要把问题的根源说清楚，说得滴水不漏，是很痛苦的一件事。渐渐地，我习惯了这种方式，并且终于明白问题的解决往往源自对问题根源的正确分析，如果一开始找错了问题的根源，方案必然要么无的放矢，要么如“贴膏药”，治标不治本。渐渐地，我花在对问题根源分析上的精力多了起来，再也不敢随便拍脑袋定方案了。不把导致问题的根本原因搞清楚，我就不会贸然去汇报A3。一旦问题根源搞清楚了，老板就会把A3往我手里一塞，说“好了，去干吧”。这就完了？实际上，你如果能正确地找到问题根源的所在，那么这个问题的一大半也就解决了。
这种领导与我通过A3的对话，远超过了一般的情况沟通和信息共享，它是一堂非常精彩的问题解决课程，在不知不觉中，老板成了老师，说教变成了教导。作为比较年轻的员工，我认为一个老师型的领导和一个老板式的领导，在心目中的地位是不一样的。老板是“要你做你该做的事”，而老师是“教你做他能做的事”，A3用好了，你的上级就能教会你用他解决问题的本领去工作，用他的高度看问题，解惑的同时是在授业，这才叫真正的“栽培”，你能不感谢这样一位老师型的领导吗？
A3的另一个好处，是能为渴望学习和上进的年轻员工，在问题解决技能上提供帮助。A3从格式上提供了一个问题解决的思维流程，“资历浅的”员工只要遵循这个流程，就会被导入一个个必须经过的思考过程，比如有的A3，干脆画上“5W”（5个为什么），“逼着你”一个个问，最后挖掘出问题的根子来，也有的加上了鱼骨图等经典的精益工具，“逼着你”把方方面面的事情摆出来，想清楚。
A3之美在于简洁，5分钟的演讲，要50分钟的准备和精炼，50分钟的演讲只要5分钟准备就够了。去粗取精的结果不仅仅是节约领导的时间，更是你的一次思维上的挑战。内容的堆砌，对于一个工程技术人员或中层干部来说并不难，因为你是这方面的专家，肚子里有的是干货。但是简单地堆砌，不仅无法帮助领导去决策，也使你失去了一次对问题的思考和分析过程。解决问题不能用“词海战术”，多不一定好，或者肯定不好。要准备一张小小的A3，有的公司还提倡手写，这样可写的字数就更有限，这样又“逼着你”不得不做详细的思考，把最终也是最精的信息写在纸上，把大量信息和解释准备在脑子里。经过这么一次压缩、过滤、萃取、蒸馏，你会反思很多东西，得到很多新的想法，甚至有时候不得不推翻原来的想法，但幸运的是，你路子走对了，以后会避免大量时间上的浪费。
A3的发力点，是在于A3对话的过程，而这个过程要发挥出组织型学习的效用，对领导，也就是A3读者的要求要高于对A3的作者（下属）。培养下属，让下属能具备高效的工作能力，是彻底解决领导干部事必躬亲、处处救火的最佳途径。所以进行A3对话是一种对自己部门工作的“投资”，这种“投资”的回报，使你有更多的时间，去改善你组织的流程，思考大是大非的问题和战略，真正起到一个思考型、前瞻型领导的舵手作用。
我们也曾注意到，有的公司由于对A3的理解不深，存在将A3往下推，不培养看A3的能力，不进行A3对话的问题，写了很多A3没人看。我曾经遇到一个在中国进行指导的丰田老专家，他也在辅导A3，一张A3要让作者改20多遍。所以我觉得，有必要翻译出版本书，有必要让有意推行A3的公司和组织明白A3的学习意义，就如同本书的名字。
当我们不断听到丰田公司近期出现的一些质量和效益问题的同时，我们也听到了丰田的反省：我们生产足够多的汽车的同时，没有生产足够多的人才。丰田的反省能否给它带来新的动力，对此我们将拭目以待。但同时不应在建立自身组织可持续和科学发展能力的关键点上—建立学习型组织和组织化学习的道路上，有片刻的犹豫和停步。
本书以一个外文资料翻译流程的改善作为案例，向读者展示出如何以A3作为学习工具—问题解决良好的沟通工具。在翻译本书的过程中，我们自己就汲取以前翻译一些精益书籍的经验教训，边翻译边学习边理解，这也是一种自我精进的享受。我们虽具备一些精益文化的亲身经历，但是毕竟道行较浅，认识上的肤浅，加上翻译技能和文笔的拙劣，必然造成一些问题甚至错误。写书、翻书、看书都是一种治学和精进之道，衷心希望读者能发现问题，帮助我们改进，并成为我们的老师。
本书的翻译工作始于我之前所在的精益企业中国咨询公司，在此要感谢参与本书翻译的团队，包括武萌先生、汪小帆先生、朱良青先生、刘健先生和华泽寰先生。特别要提到的是精益企业中国总裁赵克强博士，正是他的关怀和努力，使得这本难得的解读精益文化内涵的书的翻译出版成为现实。

郦宏和精益制造方式的朋友们

本书令我非常激动，约翰·舒克的这本书试图回答一个看似简单但却非常深奥的问题：什么才是精益管理和精益领导力的核心？
为了说清楚这个问题，本书填补了我们所认识的精益工具和对这些工具可持续运用之间的空白。这本书揭示了：
传统式的自上而下，以指令和控制式的管理与精益管理之间的区别。
基于权力的组织和基于职责的组织之间的区别。
那些不立即投入解决方案，而是深入细致地挖掘问题根源的经理所认识的长远的效益。
通过问题解决的流程和实施计划，来培育精益经理和精益领导人的力量。
本书用多角度的精益理论，给当前主导的管理方式和领导方式点燃了一盏明灯，而这些老式的管理和领导方式，往往不比救火好多少。或许最不寻常的是，本书展示了一种更好的管理方式，是通过针对实际问题的对话，进行教育和学习。这种教育和学习是在一个精益经理和下属为了解决某个重要问题，通过对话发生的。
在解决问题的同时培育员工的流程，即A3分析，是丰田管理系统的核心。一张A3报告引导了对话和分析，它确定了现状、最佳的对策、实施计划（谁负责，做什么，什么时间做）和确定某个议题被阐明了的事实。
本书详述了A3分析，并提供了如何正确使用这一工具的案例，但它最重要的贡献是诠释了A3背后的思维过程。事实上，A3思维将日常的管理变成了整个组织日积月累的学习过程。因此才有了本书的书名—《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》。
因为A3思维与传统的管理思维有着极大的不同，只有一个经历过A3并运用过A3的经理，才能完整地解释它的细微差别。约翰·舒克是最理想的作者，他于1983年在日本被丰田聘用，在那里作为“弟子”（deshi）学习A3，当他成为经理以后，又作为“先生”（sensei）去实践A3。与此同时，他也作为高层经理的“弟子”，这些高层经理的核心管理职责之一是教导下属A3分析研究的技能。
约翰·舒克当时的工作是帮助将丰田的管理方式传播到地球的另一端。1984年，他开始在通用汽车的合资企业NUMMI中从事这项工作；1986年，他在乔治敦的丰田新工厂的建设中继续这项工作，然后再移师密歇根州的丰田北美技术中心，最后他在建成丰田肯塔基供应商支持中心之后离开了丰田。
他在丰田任职期间的每一岗位上，都通过辅导年轻的经理和雇员，来教导A3思维，仍继续用A3与他的上级对话，以期不断提高自己。自从离开丰田，约翰·舒克在全球很多企业里教授这些原理。
本书在解释这一关键管理工具的同时，又揭示出其背后的思维过程。为了达到这一双重目的，本书采用了独特的排版方式。 在讲述了执行下级经理的想法和行动后，在文后还附上了上级领导的思维和行动。您能够通过观察一个复杂问题的解决和一个精益经理的诞生，去了解这种学习的过程。
对于多数人来说，转型到A3管理是一个重大的飞跃，它要求我们通过PDCA（P-计划，D-试做，C-检查，A-实施），科学性地运用原理和管理方法，这是一项艰苦的工作。大家一般都想直接跨越到如何去实施，然后从经理那里得到随你去做的授权。但是A3思维却一直把我们拉向更具建设性的现实中来，在这里我们潜心研究现状，深挖问题的根源，考虑更多的解决对策，而不只考虑最明显的那一个；制订一个实施计划，并仔细地收集数据，来审查这些对策是否真的起作用。之后，我们再复制这个PDCA循环。
在本书中，约翰·舒克抓住了精益管理和领导力背后的思维过程，提供了成功进行A3分析的原则。这种思维方式可以帮助你掌握精益工具，来创建和保持效益。
我们热忱地盼望着你的成功消息。如果有任何问题和建议，请发邮件至mtl@lean.org。只要付诸行动和毅力，我们都能管理好学习过程。

金沃丰　博士
精益企业研究院董事长

推荐序
中文版序
译者序
致　谢
导　言　∥ 1
第1章　什么是A3　∥ 9
第2章　掌握实际情况：到现场去　∥ 15
德西·波特：问题是什么　∥ 16
不用太快　∥ 19
这是谁的问题　∥ 23
怎样才能真正知道问题是什么　∥ 25
真正去现场　∥ 31
第3章　目的与分析：寻找根本原因　∥ 42
问题是什么　∥ 43
翻译中的遗失　∥ 50
深入挖掘　∥ 52
问题背后的问题　∥ 59
谁的错　∥ 62
第4章　提出对策：基于多重方案的决策机制　∥ 72
波特的进展　∥ 73
不要太快　∥ 75
收集意见　∥ 79
波特让步　∥ 85
基于多重方案的决策机制　∥ 88
从调查人到提倡者　∥ 93
第5章　计划和跟进：基于拉动的权力　∥ 100
什么是计划　∥ 101
没有问题才是问题　∥ 107
第6章　永恒的PDCA：培养A3的思想者　∥ 116
A3管理　∥ 117
波特和他的“虚拟团队”　∥ 121
反省　∥ 125
为了更好的问题和更好的员工　∥ 129
结论　学着去学习　∥ 133
附录A　着手开始：A3需要两种角色　∥ 141
附录B　A3 案例　∥ 149
关于作者　∥ 158
参考文献　∥ 159
意见反馈　∥ 163