丰田一步步走向世界制造业顶峰，称霸全球汽车行业。其根源在哪里？
丰田成为世界上最赚钱的制造业公司，靠的是什么？
在世界上成本最高、人力最贵的地方，丰田如何能生产出质量最高、价格更低的产品？
非常简单。只有6个字：先造人，再造车。
丰田前总裁张富士夫提出了丰田的5个发展方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键。
要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。
本书基于作者数十年的工作经验所积累的无数例子。作者对丰田文化有着深刻的理解，书中披露了许多独特的幕后细节，这正是学习丰田成功之道所必需的。
经济转型，市场严峻，没有理由不学习丰田之道。
20世纪80年代我们进军全球市场的时候，并不是一味地在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球。丰田生产方式是一场意识革命。
—— 张富士夫
丰田前总裁、丰田文化创造者
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
—— 张瑞敏
海尔集团
对我们这些在丰田待了几十年的人来说，丰田文化已经变成我们的第二天性，但却是绝大多数局外人的不解之谜。坦白说，我们这些老丰田人并不善于向外人解释这种文化。我已经读过你手上拿着的这本《丰田文化》，它倒是做得很好。
—— 皮特·基顿
北美丰田引擎与制造公司副总裁
这一生产体系适用于全球每一个行业，它将对人类社会产生深刻的影响，必将彻底改变世界。
—— 《纽约时报》
前
丰田一步步走向世界制造业顶峰，称霸全球汽车行业。其根源在哪里？
丰田成为世界上最赚钱的制造业公司，靠的是什么？
在世界上成本最高、人力最贵的地方，丰田如何能生产出质量最高、价格更低的产品？
非常简单。只有6个字：
先造人，再造车。
丰田前总裁张富士夫提出了丰田的5个发展方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键。
要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。
本书基于作者数十年的工作经验所积累的无数例子。作者对丰田文化有着深刻的理解，书中披露了许多独特的幕后细节，这正是学习丰田成功之道所必需的。
后
作者简介
杰弗瑞·莱克
Jeffrey Liker
现任密歇根大学工业与运营管理专业教授，畅销书《丰田模式》作者，该书赢得2005年“新乡奖”及2005年美国工业工程学会年度书选奖。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得“新乡奖”。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。莱克也是管理顾问公司Optiprise Inc.的共同创办人。
迈克尔·豪瑟斯
Michael Hoseus
现任优质人才与组织中心执行主任，曾在肯塔基州丰田乔治城厂服务超过12年，担任过团队领导者、组装厂经理、人力资源经理。
优质人才与组织中心
The Center for Quality People and Organizations
该中心是丰田的一个支持性非营利组织，通过研究丰田前任领导者的经历，致力于与教育机构、社区和企业组织分享丰田模式。
从丰田模式到丰田文化
丰田模式是一种文化
本书的合著者杰弗瑞·莱克撰写的《丰田模式》（The Toyota Way）总结了丰田管理的4P模型：理念（philosophy）、流程（process）、员工（people）、解决问题（problem solving），如图0-1所示。4P构成一个金字塔，塔基是长期理念，它着眼于为客户和社会增加价值。建立在该基础之上的是丰田的精益流程，这些流程致力于通过杜绝浪费来缩短交付周期（lead time）。员工通过使用金字塔最上面两层所展示的严格的问题解决方法来杜绝浪费。丰田模式可以描述为包含在这4个层次中的14项原则。
丰田模式的14项原则如下所示。
长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
精益流程：正确的流程方能产生优异成果
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩。
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品质管理的文化。
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
原则7：运用可视化管理使问题无处隐藏。
原则8：使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。
通过长期关系发展和激励员工与事业伙伴
原则9：把彻底了解且遵循公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改善。
持续解决根本问题是企业不断学习的动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物的日语是genchi genbutsu）。
原则13：不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，指“反省”）与持续改善（kaizen）以变成一个学习型组织。
图0-1 丰田模式的4P模型
如果仔细观察上述14项原则，可以发现它们都是关于信仰和价值观的，都与丰田文化有关。
理念：理念是丰田的目标及其存在的原因。
流程：丰田认为正确的流程能够产生优异的成果—持续杜绝浪费。
员工：员工是公司向前发展的驱动力，文化指导员工如何行动、思考、感知，朝着共同的目标努力。
持续解决问题：持续解决根本问题是丰田员工着眼于持续改善的方式。
如果认为《丰田模式》是一本关于丰田文化的书，我们就感到遗漏了许多内容。关于4P还有许多细节需要补充，因此我们撰写了一系列的书籍：《丰田智慧》《丰田流程》和《丰田解决问题的方式》。
这本关于丰田文化的书深入研究了丰田的人力资源系统。本书是与迈克尔·豪瑟斯以及优质人才与组织中心（CQPO）合著的。迈克尔曾经在肯塔基州乔治城的丰田工厂工作了20年，他当年的同事绝大多数都已成为管理者，而后通过非营利性的CQPO支持丰田。迈克尔曾经管理过组装工厂、人力资源部，绝大多数CQPO的员工先前都在丰田工作过。鉴于此种丰富的经验，我们以乔治城工厂为例。本书涵盖了丰田如何选拔和培训员工，并使之按照公司使命行事。我们详细地研究了人力资源系统中的健康和安全，确保员工稳定的计划以及如何通过组织展示管理政策和目标。我们还将介绍团队工作、领导和沟通，提出其他公司应如何学习丰田文化。
丰田模式的两个模型
因为本书是关于丰田文化的，所以我们使用丰田模式的内部版作为一种模型（在第1章中讨论）。丰田公布了《丰田模式2001》（The Toyota Way 2001）作为内部培训文件，其中用有两根梁柱的房屋来代表丰田模式，两根梁柱分别为尊重员工和持续改善。它的基础包含5个要素：挑战、持续改善、现地现物、尊重和团队合作。莱克在撰写《丰田模式》时阅读了丰田的内部文件，第一部分的4P模型就是以该文件为基础，所以它们有许多共同之处就不足为奇了。图0-2将丰田模式构架屋模型和莱克的4P模型并排展示。在莱克所著的《丰田模式》中，丰田模式构架屋模型的5个基本元素放在4P模型的旁边，以说明两者的关系（见图0-2）。尽管每个模型对系统的分割稍有不同，但两者也有许多共同之处。
图0-2 丰田模式的两个模型
1. 全面系统的观点
两者都是用来代表一个系统，因此，所有部分都是相互联系的。丰田之所以用构架屋模型来描述是因为房屋的任何薄弱环节（地基、梁柱、屋顶）都有可能导致整个房屋的坍塌。4P模型也代表着一种结构，类似金字塔，每一层次（P）的活动都是下一层次的基础，缺少任何一个都会导致系统无法运转。例如，如果奉行短期理念，你只会对既定的流程使用既定的工具以获取短期的度量结果，而不会对员工进行大量的投资，因此永远都不会创造一个持续改善的学习型组织。如果在流程这个层次缺少工具，问题并不会显现，只会降低改善员工思考和解决问题能力的机会。
2. 精益工具为员工和持续改善提供支持
这在丰田模型中是非常清楚的。丰田将看板（kanban）和生产单元（cell）等精益工具作为持续改善的基本元素的子集。事实上，它们都没有在构架屋模型中体现出来，因为它们属于更低层次的细节。如果进一步分解丰田模式中的持续改善，就可以得到子元素：持续改善的精神和创新思维，建立精益系统和构架，提升组织的学习能力。如果观察这两个模型的关系，就会发现丰田的持续改善包含了4P模型中的3个P：流程、员工和持续解决问题。但是两个模型的关键点都是对员工和持续解决问题（尊重员工和持续改善）起到支持作用的精益流程。
3. 过程导向而不是结果导向
《丰田模式》对这两种导向进行了区分。过程导向是指管理层工作的目的是为了得到正确的过程，因为他们认为正确的过程必然会导致正确的结果。结果导向是指一种管理方式，它以具体的结果为目标，任何有效的过程都是好的。将两者之间的关系对立起来的观点是错误的。丰田的理念受东方思维方式的影响较大，这种思维不把事物看作互斥的极端对立。事实上，它们是极端结果的集合，只是过程和结果之间很一致。例如，没有员工会因为在不断改善的项目中工作而得到高度评价，除非他能够清楚地描述项目的期望结果。这些结果应该是可度量的，项目应该追踪实际结果与目标结果之间的偏差。但是如果他们没有遵循正确的流程，即便达到了预期目标也不能得到高度评价，这些流程包括“根回”（nemawashi）—收集其他人的意见以达成共识。不能简单地根据结果评价项目，而应该审视团队成员通过做项目学到了多少知识。这两个模型提供了一组做事的正确程序的原则—思考、改进流程、培养员工和解决问题。
4. 两个模型高度评价员工的持续改善
丰田模式构架屋模型的梁柱是“尊重员工”和“持续改善”。4P模型的最高层次是培养员工（尊重他们，激励他们，使他们成长）和解决问题（持续改善）。在这两个模型中，精益工具和流程都是用来帮助员工鉴别和解决问题并实现持续发展的。
丰田模式的每一部分都与文化相关，甚至像设立一个看板系统这样机械性的工作（例如，确定缓冲器中应存放多少部件，从而确定需要打印多少卡片），在不同的文化背景下都具有不同的意义。在结果导向的文化背景下，这是实现具体结果的手段。因为有太多的库存，导致成本超出限度，我们想把库存降低25%，所以需要安装一个看板系统，因为听说这个工具可以降低库存。我们将一组精益生产工程师或者一些六西格玛黑带集中到一起，对他们进行看板系统的培训，然后让他们去公司的各个部门执行该系统。一年后，在所有的工厂都有了各种形式的看板—至少对于价值比较高的零部件，并且库存真的降低了，一切看起来都好极了。但事实是这样吗？库存会持续降低吗？这种降低能保持吗？工厂的员工是否真正理解了看板，以及如何将其作为持续改善的工具呢？员工看待看板的方式将决定它究竟是一个非持久的、解决一次性问题的工具，还是一个用来创造持续改善文化的长期流程的一部分。
在本书中，我们揭示了丰田如何选拔、培养和激励员工在一个安全和公平的环境中为生产出高质量的产品而努力。尊重员工和持续改善并重。将员工视为组织的永久成员，搭建一个平台，不仅教会员工做好本职工作，而且持续改善产品质量和生产流程。精心选拔、训练有素和经受过挑战的员工加上非凡的流程会产生非凡的成果。精益思想是支持、聘用员工的广博的文化的结晶。丰田文化是丰田成功地成为全球卓越生产领袖的关键因素。
生产管理
经济转型，市场严峻，没有理由不学习丰田之道。
80年代我们进军全球市场的时候，并不是一味在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球。丰田生产方式是一场意识革命。
——张富士夫
丰田前总裁、丰田文化创造者
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏
海尔集团
对我们这些在丰田待了几十年的人来说，丰田文化已经变成我们的第二天性，但却是绝大多数局外人的不解之谜。坦白说，我们这些老丰田人并不善于向外人解释这种文化。我已经读过你手上拿着的这本《丰田文化》，它倒是做得很好。
——皮特·基顿
北美丰田引擎与制造公司副总裁
这一生产体系适用于全球每一个行业??它将对人类社会产生深刻的影响，必将彻底改变世界。
——《纽约时报》
（美）莱克（Liker,J.K.）：暂无简介
（美）豪瑟斯（Hoseus,M.）：暂无简介
（美）优质人才与组织中心：暂无简介
王世权 韦福雷 胡彩梅 译：暂无简介
几年前，一家非常著名的公司的领导及其几名高级职员访问了我们在乔治城的工厂，想学习著名的丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）。在与我们的管理层进行讨论的过程中，该领导问道：“你们经营这个公司已经有些日子了，为什么仍然有这么多日本人在这里？过去，我们的团队也接管过许多公司，仅用几个月就能将其经营得比以前好。为什么你们却需要这么长的时间呢？”
我的第一反应是，这个局外人明白了丰田生产方式实际上比看起来要复杂得多，说这番话只是和我开玩笑而已。丰田生产方式不仅仅是通过拉动式系统（pull system）来降低库存那么简单！但是在接下来的交谈中，我意识到他并不是在开玩笑，其真实意思是“你们怎么还没有使公司恢复元气呢？这又不是火箭科学”。除了感觉有点受辱外，我更多的是惊讶。眼前明明是一个非常成功的行业巨人，却同样不明就里，只能是比较诚实地（或自大地）说出了这么多年来许多参观者的共同心声。
丰田生产方式看起来像是一些理应容易掌握的经营活动原则的简单集合。它是几代人观察和研究的结果，被应用于世界各地数千家公司，而且取得了不同程度的成功。但是大多数人似乎仍然认为没有哪个公司能够做得和丰田一样好。为什么？它的魔力何在？
我的拙见是，绝大多数公司没有看到丰田生产方式中流淌的血液，即人力资源理念和使之能在丰田有效运作的战略。我们管理员工的方法是通过流动连接所有的工作部位，并给它们带来氧气和营养使之能够正常工作。如果说丰田生产方式真有魔力的话，那就是：成功地贯彻了一种信任和鼓励员工运行这个看似简单，实际却错综复杂的系统的人力资源理念。
有人可能会认为这是某些人力资源管理者的疯话或豪言壮语，但请记住，我不是在谈论人力资源部门，尽管我们的确扮演着这种理念的促进者和保持者的独一无二的角色。我谈论的是指引着我们日常经营并被组织各个层次的经营者所掌握的文化。
我从日本人那里真正学到的是尊重员工并使之不断进步，他们是如此费力地教我们这些接受较慢的美国人。这需要具备一定的耐心、长远的眼光且要重视过程，具备掌握每个人所处的发展层次的能力。不幸的是，所有这些特征看起来都与我们的文化无关。于是，日本教练不得不数十年如一日地耐心教导我们，其永不放弃的精神的确令人钦佩。
我的一位朋友是公司领导，原以为能够迅速掌握丰田生产方式，他认为熟练掌握只不过意味着能够在短时间内合理地安排设备，计算出如何淘汰1/5的人，打印看板卡，这用不了多长时间。况且，日本就有可以复制的模式，但是日本教练不希望我们去复制。他们尽力教导我们按照丰田模式思考和做事。因为教练知道丰田模式对于长期成功的重要性，如果需要，他们甚至可以耐心地教导10年。教练的身影无处不在，当对落后团队的领导不耐烦的时候，当未彻底思考原因就急于实施问题方案的时候，他们都会抓住机会教导我们。
这种文化已经成为我们这些在丰田工作几十年的人的第二本性了，但是它对绝大多数局外人来说是很神秘的。坦白地讲，我们并不太擅长向丰田之外的人解释它。你手中的这本书是我读过的最好的书之一，莱克博士是我认识的公司之外理解我们内部文化最好的人之一，迈克尔·豪瑟斯跟我们一样是同这个系统一起成长起来的人。在这里，你可以瞥见“后台”系统以及对于不留心的观测者来说很模糊的程序，这些系统和程序将员工和丰田生产方式中的技术部分连接起来，并且共同构成了“丰田文化”。
请注意，不要带着将丰田文化复制到你的组织中的意图来读本书。当我们在美国建立第一个独资的丰田工厂时，不能仅仅将政策和程序从日本复制过来。正如我所提到的，日本教练不希望我们去复制但希望我们去学习，去适应，去改进。我们通过实验、改正错误和激烈的讨论，确定出那些不能省去或改变的关键系统和原则，将它们移植，然后创造出新的能够适应企业和员工需求的关键系统和原则。我建议你们也这么做。
皮特·基顿（Peter Gritton）
丰田北美研发和制造公司人力资源副总裁
丰田肯塔基汽车制造厂前人力资源副总裁
推荐序
前 言 从丰田模式到丰田文化
致 谢
第一篇 什么是丰田文化
第1章丰田的生命源泉在于企业文化 ∥ 2
1.1 为什么仅用精益和六西格玛程序是不够的 ∥ 2
1.2 什么是文化 ∥ 4
1.3 员工是丰田模式的核心和灵魂 ∥ 9
1.4 文化的深层次分析 ∥ 14
1.5 跨国文化的挑战 ∥ 17
1.6 改变其他企业文化的挑战：一个警告 ∥ 24
1.7 丰田是由员工组成的，员工不是完美的 ∥ 27
小结 ∥ 28
第2章人力系统模型 ∥ 30
2.1 丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建 ∥ 30
2.2 支持两个关键的价值流：产品和人力 ∥ 32
2.3 人力系统模型 ∥ 35
2.4 模型需要日积月累的改善 ∥ 43
小结 ∥ 44
第3章丰田模式+当地环境+目标=成功 ∥ 45
3.1 我们的目标是什么 ∥ 45
3.2 塑优秀员工，造优质产品 ∥ 49
3.3 对组织的投入 ∥ 53
3.4 创建合格的人力资源池 ∥ 57
小结 ∥ 64
第二篇 优秀人力价值流
第4章吸引能干可塑的员工 ∥ 69
4.1 选拔终身员工 ∥ 69
4.2 在恰当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的恰当员工 ∥ 71
4.3 漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英 ∥ 75
4.4 选拔：长期匹配 ∥ 76
小结 ∥ 94
第5章发展能干的员工 ∥ 95
5.1 丰田培训员工如同培训外科医生 ∥ 95
5.2 启动：员工定位 ∥ 97
5.3 工作培训 ∥ 99
5.4 在职培训 ∥ 107
5.5 基本技能培训 ∥ 108
5.6 标准化工作与工作分解 ∥ 114
5.7 通过COPA确定工作必需的相关培训 ∥ 121
5.8 丰田不同层级的培训 ∥ 124
小结 ∥ 132
第6章鼓励积极能干的员工持续改善 ∥ 134
6.1 解决问题就是“灵丹妙药” ∥ 134
6.2 丰田员工都是问题解决者 ∥ 139
6.3 研究以往问题制定初始标准 ∥ 143
6.4 在没有责任压力的情形下实施标准并发现偏差 ∥ 145
6.5 通过“事件型”解决问题方法防止故障蔓延 ∥ 153
6.6 通过“设置型”解决问题改进标准 ∥ 159
6.7 解决更广义问题以提升系统 ∥ 161
6.8 指导、信任和训练以鼓励和发展持续改善 ∥ 166
小结 ∥ 168
第7章激发员工忠于公司、家庭和社区 ∥ 170
7.1 忠于丰田的意义 ∥ 170
7.2 西方社会激发忠诚面临的挑战 ∥ 173
7.3 学习和忠诚度的深化循环 ∥ 175
7.4 挑战团队成员成长和发展 ∥ 178
7.5 关注家庭和社区 ∥ 181
7.6 绿色思维方式：积极影响自然环境 ∥ 188
7.7 通过高保持率持续培养团队成员 ∥ 195
7.8 在日本以外的公司培养忠诚的员工 ∥ 198
小结 ∥ 199
第三篇 人力支持程序
第8章工作团队和解决问题团队 ∥ 206
8.1 小组和工作团队是丰田组织结构的基本单位 ∥ 206
8.2 丰田的组织结构：扁平化和最佳控制跨度 ∥ 211
8.3 案例分析：工作中的团队 ∥ 216
8.4 各种类型的解决问题团队 ∥ 222
8.5 案例分析：工作中的解决问题团队 ∥ 225
8.6 民族文化和团队合作 ∥ 232
8.7 消除社会差异 ∥ 233
小结 ∥ 235
第9章清洁安全的工作场所 ∥ 237
9.1 全面分析 ∥ 237
9.2 工作环境：干净、光线充足、舒适的温度 ∥ 238
9.3 人身安全程序 ∥ 240
9.4 工厂中的心理安全 ∥ 252
9.5 对团队成员的关爱：个人健康和安全 ∥ 258
小结 ∥ 260
第10章双向交流与可视化管理 ∥ 262
10.1 交流是脆弱的 ∥ 262
10.2 正式的交流渠道 ∥ 265
10.3 非正式的交流渠道 ∥ 278
10.4 可视化控制和A3报告交流系统 ∥ 281
小结 ∥ 285
第11章仆从领导 ∥ 286
11.1 建立文化的领导者 ∥ 287
11.2 仆从领导的概念 ∥ 288
11.3 体贴的领导者遵循丰田模式的价值观 ∥ 291
11.4 丰田如何选择和培养领导 ∥ 299
小结 ∥ 301
第四篇 组织的支持程序
第12章稳定的雇用关系承诺及保障 ∥ 309
12.1 建立长期合作关系还是雇用临时工 ∥ 309
12.2 稳定的雇用关系取决于灵活的劳动力政策 ∥ 313
12.3 应对市场起伏的计划 ∥ 318
12.4 劳动力管理中的波动 ∥ 322
12.5 全球范围内的整合 ∥ 325
小结 ∥ 328
第13章公平一致的人力资源政策和实践 ∥ 329
13.1 什么是公平 ∥ 329
13.2 信任经济与商品经济 ∥ 332
13.3 人力资源的宗旨是公平一致 ∥ 334
13.4 重大问题导致人力资源系统的重组 ∥ 337
13.5 是否需要工会代表员工利益 ∥ 346
小结 ∥ 351
第14章缓慢提升与奖励团队成员 ∥ 353
14.1 你的评价是什么 ∥ 353
14.2 丰田在日本的奖励和表扬系统 ∥ 357
14.3 整体奖励和表扬的方式 ∥ 362
14.4 东西方奖励和表扬方式的对比 ∥ 363
14.5 丰田美国工厂融合与平衡两种奖励和表扬系统 ∥ 365
14.6 东西方在绩效管理方面的共同点 ∥ 381
14.7 谨慎模仿丰田变革奖励系统 ∥ 384
小结 ∥ 387
第15章方针管理与现场能力育成系统 ∥ 388
15.1 方针系统使文化投资获得回报 ∥ 388
15.2 方针管理及其与现场能力育成系统的关系 ∥ 390
15.3 丰田一年期的方针管理 ∥ 395
15.4 PDCA 阶段 ∥ 405
15.5 丰田的方针管理 ∥ 410
15.6 关于方针管理的问题及解答 ∥ 411
15.7 不要草率地进行方针管理 ∥ 413
小结 ∥ 414
第五篇 向丰田学习精益文化的发展
第16章在丰田汽车销售公司提升丰田文化 ∥ 421
16.1 经历50年风雨的丰田汽车销售公司 ∥ 421
16.2 在丰田学院传授精益思想 ∥ 425
16.3 将持续改善引入TMS的财务部门 ∥ 430
16.4 丰田汽车销售公司精益吗 ∥ 436
小结 ∥ 437
第17章凌志和赛恩的故事 ∥ 438
17.1 超越持续改善，实施战略创新 ∥ 438
17.2 凌志模式：精益的客户服务 ∥ 439
17.3 使赛恩吸引年轻人加入消费者价值流 ∥ 448
小结 ∥ 457
第18章建立培养优秀员工的企业文化，实现长期共同繁荣 ∥ 458
18.1 精益改造：减少浪费的工具还是文化变革 ∥ 458
18.2 在传统西方管理模式下建立优秀人力价值流所面临的挑战 ∥ 460
18.3 组织改造的不同方法 ∥ 465
18.4 丰田的组织和文化变革 ∥ 476
18.5 改造过程的阶段 ∥ 488
小结 ∥ 495
参考文献 ∥ 497
译者后记 ∥ 500
