本书作者从一种全新的角度，讲述了“结构化项目管理”方法。其中，十步法是结构化项目管理的基石。其主要内容包括：将十步法与其他方法（如PRINCE）进行比较，尽可能做最少的项目管理工作且又保证项目成功、识别和监控项目的重要迹象、评估项目计划和建议的简便方法，以及MS Project 2000自学教程。
本书适合项目经理阅读。
■将结构化项目管理的十步法向其他方法(包括PRINCE)进行了比较
■揭示了如何尽可能做最少的项目管理工作，同时又能令人满意
■讨论了如何识别和监控项目的重要迹象
■提供了一个快捷简便的方法来评估项目计划和建议，以便在问题发生之前及时进行处理
■包括每天、每周和每月的工作内容，使项目经理可以将结构化项目管理无缝地溶入到他们的工作
当中
■附录提供了一个MS Project 2000的自学课程
费格斯·奥康内尔以数学物理课第一名的成绩毕业于爱尔兰科里奇-科克大学（University College Cork）。他25年的工作经历包括商业数据处理、微机办公自动化系统、计算机网络、数据通信和电信领域，其中的22年处于项目管理的位置。在1992年建立ETP之前，他曾经在CPT、ICL和Retix工作过。ETP是爱尔兰在知识和高技术行业最大的项目管理公司。费格斯目前是ETP的董事长。他所从事的项目遍及澳大利亚、英国、丹麦、德国、爱尔兰、卢森堡、瑞典、瑞士和美国。他讲授项目管理的行程跨越了三大洲。 费格斯已经写了三本有关项目管理的著作：How To Run Successful Projects II－The Silver Bullet（如何成功地进行项目管理II－银弹），How To Run Successful High-Tech Project-Based Organizations（高技术项目型组织的成功管理）和How To Run Successful Projects In Web-Time（网络时代的成功项目管理）。其中的第1本书，有时就简称为《银弹》，不但是畅销书，还成为一部经典作品。2001年，费格斯还有两部作品问世：同John Brackett教授合作的Managing e-Projects for Rapid Business Value（快速增值：e项目管理）和Simply Brilliant: The Competitive Advantage of Common Sense（绝对精彩：常识的竞争优势）。 费格斯也经常在Sunday Business Post（星期天商业邮报）、Computer Weekly（计算机周刊）和The Wall Street Journal（华尔街日报）等媒体上发表有关项目管理的文章。除此之外，他还在科克学院、本特利学院和波士顿大学以及在电视上为国家技术大学做有关项目管理的演讲。 他和他的妻子、儿子、女儿、三只狗、两匹马、三匹小马和一头驴居住在爱尔兰的巴罗河边。 作者简介 Fergus O'Connell是ETP的创始人和主席，ETP是一个专门从事项目管理的国际培训、咨询、 产品开发的公司。他还著有《Simply Brilliant——The Competitive Advantage of Common Sense》 (绝对精彩——常识的竞争优势)《Managing e—Projects for Rapid Business—Value》(快速增值：e 项目管理)。
新版前言
很高兴Addison-Wesley公司准备再次出版该书。在本书第1版和第2版的前言中已经详细地描述了该书的起源和发展情况。对此，我无须赘言。
本书最初能够面世要归功于世界上最好的编辑Viki Williams。令人惊奇的是，8年以后，Viki重新担当此任。这本书依然是她勤奋工作和执着信念的成果。Susan Harrison在该书出版发行的准备工作中一丝不苟，事实上可以称她是一位合著者。谢谢你，Susan。
2001年5月于爱尔兰
第２版前言
万事开头难，写书也是如此，写好开头是一件非常耗费时间的事情。之所以如此有许多原因，但最大的原因恐怕就是，除非你是一个多产的作者，否则就不会有太多的机会去琢磨如何写好开头。就我自己而言，最近一次为此耗费时间也已经是3年前的事了，而下一次又不知道是何年何月了。
Tom DeMarco和Timothy Lister（1987）在他们的经典著作《人件》（People ware）中，是以这样一句令人印象深刻的话语作为开头的：“今天，在世界的某个地方，一个项目正在走向失败”。9年之后的今天，尽管大家都在不懈地努力，但许多项目依然不免失败的厄运。法国将军Ducrot曾经形象地描述过法国军队在色当战役中的惨败。他说，大家就像挤在一个夜壶里，处境非常困难。今天，甚至在我写作或在你阅读的时候，有时也会猛然发现自己处在同法国军队一样的困境中。
事情可以有不同的结果。这是本书第1版、也更是这一版所要传达的信息。
我曾认为在第1版中已经充分地表达了自己的想法，以后不会再增加太多新的内容，但随后的几年下来，我错了。
到目前为止，我所了解的最重要的一件事情就是，我在1992年所认识到的方法是正确的（人们现在可以独立地证实这一点），即十步法能够解决软件行业所面临的最严重的问题，这些问题包括：软件无法按时上市、成本无法控制在预算内、无法得到所需的产品。3年前，在我写第1版的时候，我就已经知道了这个方法，但我认为人们当时并不非常乐意接受它。现在，我会毫不犹豫地宣布这个观点，因为我知道人们已经在实践中验证了这个方法。十步法就是通过对具体项目成败的原因进行分析而获得的，所以，在某种意义上它不会使人感到惊奇。这种方法在软件项目上的成功实践，只是证明了我多年以来的一个观点，那就是软件项目并不像人们一直宣称的那样，同其他的任何项目有很大的区别。
另外，十步法不仅是项目成功的保证，也是成功实施一个项目所需的最低工作要求。用数学的语言可以把十步法称为项目成功的充分必要条件—必须要按照这10个步骤要求的那样去做；同时，十步法所包括的内容也是你需要做的全部工作。换种说法就是，十步法会告诉你怎样的项目管理是恰到好处的，而且一旦开始应用这个方法，就再也不用半夜从睡梦中惊醒，为你是否能完成工作而苦恼。
十步法展现了一幅我们称之为“懒惰的项目经理”这样美好的情景。通常，懒惰是个贬义词，但在这里我们赋予它高度褒扬的含义。懒惰项目经理的投入最少，但获得的成功总会令他的同事感到惊奇和迷惑不解。
具体而言，在这一版中，你会发现下面一些主要变化：
既然十步法是成功的保证，我们会尽量使你在应用这个方法的时候感到方便。这里提到的许多事情都是我们的客户在过去三年多的时间所关心的。
成功概率指数（PSI）不仅不是无足轻重，而且是十步法的一部分。每一步对PSI的影响都会详细地加以说明。之所以这样是因为，从本书的第1版面世开始，我们已经在几千个项目中采用了PSI方法。
软件评估被简化，可用程度更高。我过去对软件评估一直感到很困惑，认为软件评估同其他领域的评估不太一样，但现在我发现，其实两者没有任何本质区别。
时间管理已经同十步法结合在一起。我们不仅希望你是一个成功的项目经理，还希望你是一个懒惰的项目经理。
致谢
在过去的3年当中，为了丰富本书的素材和提高整体水平，我从其他人那里学到了很多东西。在这里，要特别向一些人表示我的感激之情。
Elan公司的Dee Carri和Mary Martin，Kerry集团的Michael Rice和Colm Quinn，Credo集团的Paul O誅ea和Paul Fox，Avid技术公司的Dermor Gilson，ISOCOR的Tony Mulqueen，爱丁堡的苏格兰Equitable的Allan Young，斯图加特MPA的Sacha Jovanovic，卢森堡欧洲委员会的Guido Haesen和Peter Lowe，我在Retix时的上司Tony Fonze和Ron Rudolf，Travelex公司的Russell Altendorff，欧洲SSA的Jan Middleton，KNX的Tim Greening-Jackson，ITP的Paul Renehan，爱尔兰电信软件公司的Dermot Bolger 和Redmond Sweeny以及哥伦比亚的英国石油开发公司的John O誏eary。所有这些人，无论他们知道与否，都曾帮助我了解事情之间的关系并获得新的想法。
附录A所采用的素材最初出现在Journal of Structured Project Management（结构化项目管理期刊）第4期中一篇题为How to become a world class estimator（如何成为世界级的评估师）一文中。这些素材被进一步扩展成为内部ETP项目的一部分。在这里，我想感谢爱尔兰电信软件公司对本书所做的贡献。
Sean McEvoy和David Conway负责编写了附录F中的MS Project指南。
该书写作完成后，由一些技术熟练、具有奉献精神和聪明才智的人士将其呈现给大家。这些人包括制作人员Ann Greenwood、Louise Wilson (还参加了第1版的工作)和Val Jones；有3个编辑人员为本书付出了心血。Viki Williams具有高度的专业精神，同她打交道让人很愉快。在我呈交本书手稿的时候，她因获得了升迁而离开。Vicki，祝你一帆风顺！我想我永远也无法得到那两个英镑了；Christopher Glennie工作起来兢兢业业；Jason Dunne则是最佳的项目经理，他热情、乐于助人、富有创新精神，最可贵的一点是他所提出的时间要求都是我可以满足的。（如果能将那个屏保程序给我，我会感到更加幸福！！）
另外，还有封面设计人员Maurice Farrell、John O誖egan和Martin Swords。真不知道他们参考了多少本杂志来改正那些缺陷。
Myles Dunne是本书的技术作者，他用惯用的方法制作待印制的文件，将从我这里拿到的大量纸稿、磁盘和杂乱无章的笔记制作成书。
当然，只有当本书到了读者的手里，这个项目才能算最后完成。为此，我还要向销售人员表示感谢。他们是Alan、Craig、Delya、Karen、Lesley、Wendy和Sam。我知道书不会自己坐在那里叫卖—是销售人员在推销它们。我自己也曾做过销售，知道销售的艰辛。谢谢你们为此付出的努力。是你们辛勤的付出和不懈的努力才使第1版的销售获得成功。
最后，还有Hugh和Bernadette。第1版发行的时候，Hugh因为年纪小没有阅读该书。Bernadette没有这样的借口。我相信他们俩个人会在阅读这一版中获得无尽的乐趣。
最后，关于文字中的大男子主义的问题
关于这个问题，你永远无法获得皆大欢喜的结果。如果全书都采用“他”和“他的”，即使声明无意冒犯任何人，也会有一些人不接受。反之，如果全书都采用“她”和“她的”，也会被指责为只是做表面文章，或者是被认为过分纠缠于一些琐事。无论如何，你都注定要冒犯或激怒某些人。天哪！
我采取的原则就是，根据我当时的情绪来使用“他/他的”和“她/她的”。我之所以采用这种方法是因为交叉使用女性和男性称谓有时会使人感到惊奇，还能得到不同的心理效果。
1996年3月于爱尔兰
第１版前言
在1979年，我买到Tom DeMarco的Structured Analysis and System Specification（结构化分析及系统规范）一书（1978年出版）。当时，我虽然已经有3年做程序员的工作经验，但我的理想是成为一名系统分析员。熟人在赞同我的理想的同时，也明确地指出并不是所有人都能成为系统分析员。他们可能认为我不具备成为一名系统分析员必备的综合素质，如个性、智力和看待问题的方式等因素。总而言之，他们的想法就是：系统分析员的工作就像是一门艺术，并不是每个人都具有成为一名伟大的钢琴家的天分，同样，也不是每个人都能成为一名系统分析员。
在读过DeMarco的著作之后，我真的感到茅塞顿开，或者更直白地说，我大吃一惊。系统分析的种种奥秘在书中被揭示出来。系统分析不是艺术，至少不像人们谈论的那样，它只是一个手段、一种方法、一门技术。当然，这并不是说每个人都可以从事系统分析员的工作，那就把这个工作看得过于简单了，但系统分析也绝对不是只有那些能力超凡的人或天才才能从事的工作。书中提供了一个方法，如果你能按照这个方法去做，那么就是在进行系统分析。系统分析早已不再是什么神秘的事情，所以从事软件行业的人必须要找到另外一件神秘的外衣来掩盖自己，这件外衣就是项目管理。只需考查一下成功项目的统计数字，就会了解为什么整个世界都会有这样的想法。本书的前提就是项目管理和系统分析一样都不是神秘的事情。项目管理也可以有描述的方法，这也正是本书的核心内容。DeMarco的书中介绍了一种“七步法”，而本书中则提供了一种“十步法”，这个方法是通过研究其他项目的成败而获得的。
本书的论点很简单：如果你在自己的项目中充分借鉴了其他项目的成功经验，那么你获得成功的可能性就会大大提高。反之，如果你使用的方法是已经失败的项目曾经使用过的，那么项目成功与否就难以预料了。
本书的第1部分和第2部分介绍“十步法”的内容，希望读者能按顺序阅读。其他部分则可根据自己的兴趣阅读。虽然本书多采用软件业的经验来阐述自己的观点，但“十步法”的适用范围却不仅仅是软件行业，而是所有领域的所有企业。同样，该方法还可以应用到业务项目和个人项目中。有一个参加过我们公司课程的人就曾经说“十步法”改变了他的生活。当然，你的生活不一定会因此而改变，但我可以保证你会从中学到新的东西。
项目管理所关注的是进行变革，推动事情的发生。无论是在我自己的小国家里还是其他的任何地方，在需要更多变革的这个世界里，是项目经理使人们的梦想成为现实。糟糕的项目管理意味着对世界资源的巨大浪费。这种浪费已经够多了，我们应该努力去遏止这种浪费。
但最重要的一点是，项目管理是一种乐趣。软件人员在从技术人员提升到管理层后，容易认为生活中的所有乐趣都不复存在了。其实，事实的真相并非如此。项目管理过程所体验到的无穷无尽的变革、不断的挑战、不可预见性、激动的时刻和最终的成就感都是难以替代的。如果本书能够成功地激起你的热情，作者创作此书所付出的心血就没有白费。
许多人，包括现在的和从前的客户、学生、同事、伙伴、上司，都有意或无意地为本书做出了贡献。为了避免给这些人带来麻烦，我在书中省略了他们的名字。但是，我要特别向两类人表示感谢。一类是那些阅读过本书的草稿并提出意见的人；另一类是那些在本书的材料还在形成阶段，课程名从“EDTP方法”到“ETP”，再变化到简单的“结构化项目管理”的过程中就参加有关培训的人。在这里，我要特别提到一些人和组织的名字。爱尔兰电信软件（Telecom Ireland Software，TIS）允许我在书中使用一些例子，对此我表示十分感谢，另外，该公司的Tom Moylan和Eugene Smyth给我提供了许多机会，使我能够应用并进一步完善本书中的许多观点。
Beaumont 医院非常友好地允许我使用了一个例子，这个例子是由其工作人员Cathy Keany整理、提供的。
在我怀疑该书能否问世并感到绝望的时候，格拉斯哥大学的Ray Welland和西门子利多富的Pat O誖eilly给了我很多的鼓励，而他们自己或许还没有意识到这一点。经常是一些小的事情改变了生活，某些人甚至已经忘记了的交谈不但坚定了我的意志，并且在本书的出版过程中也起了很大的作用。
Prentice Hall出版公司的Viki Williams在我的心中将一直占据很重要的地位，因为她给我带来了第一次的突破。从我们第一次见面，Viki就欠我2英镑，但没有关系，下次到爱尔兰来给我买一杯啤酒就行了。
Myles Dunne负责产品最后的工作，熨平褶皱的页，对潮湿的页进行干燥处理等，他因产品的质量而获得好评。
Bernadette McHugh忍受了本书写作过程中的相对贫穷和贫穷所带来的后果。谢谢你Bernie,谢谢你一直跟这本书和我在一起。
休·奥康内尔（Hugh O誄onnell）和他的一些长毛的朋友在我写书的大部分时间里都同我在一起。这一点从草稿上那些沾着泥点的爪印和彩色的涂抹痕迹就可以看出来。谢谢你们，你们虽然不能使写作变得容易一些，但却带来了更多的乐趣。
1993年1月于爱尔兰
（英）Stephen R.Palmer,John M.Felsing：暂无简介
郭广云 等：暂无简介
第一部分 项目分析和计划
第1章 第1步：可视化目标，关注结果 5
1.1 引言 5
1.2 识别目标 5
1.3 定义目标 5
1.3.1 目标定义的细化 5
1.3.2 开始计划过程 6
1.4 实现目标的理由 6
1.5 激励团队 6
1.6 目标变更和变更控制 7
1.6.1 可视化目标的方法 8
1.6.2 可视化检查清单 8
1.6.3 “他们从此过着幸福生活”
的方法 9
1.7 应用于软件工程 9
1.8 PSI成分指数 11
第2章 第2步：给要做的工作列清单 13
2.1 引言 13
2.2 制定检查清单 14
2.3 用表1确定工作 14
2.4 应用于软件工程 15
2.4.1 例1：通过ISO9001认证的初步
计划 15
2.4.2 例2：软件工程项目中的计划 19
2.5 PSI成分指数 20
第3章 第3步：必须有一个领导 29
3.1 引言 29
3.2 案例研究1 29
3.3 案例研究2 30
3.4 案例研究3 30
3.5 案例研究4 30
3.6 角色模型 31
3.7 应用于软件工程 31
3.8 PSI成分指数 33
第4章 第4步：分工明确，责任到人 34
4.1 引言 34
4.2 每一项工作有一个人的名字与之
对应 34
4.3 人员的其他工作 35
4.3.1 实例1 36
4.3.2 实例2 36
4.3.3 实例3 37
4.4 单一团队或水平式结构 37
4.5 分层或分组式结构 37
4.6 强化优势 37
4.7 责任到人 38
4.7.1 第一类人 38
4.7.2 第二类人 38
4.7.3 第三类人 38
4.7.4 第四类人 39
4.7.5 第五类人 39
4.8 案例研究5 39
4.9 用表2分配工作 40
4.10 应用于软件工程 40
4.11 PSI成分指数 45
第5章 第5步：管理期望值和风险
储备 46
5.1 引言 46
5.2 风险储备：为偏差留出余量，有回
旋余地 46
5.2.1 明确提出的或隐含的风险储备 46
5.2.2 寻找风险储备 47
5.3 管理期望值 48
5.4 承诺 50
5.5 案例研究6管理期望值 51
5.6 案例研究7为误差留有余量 51
5.7 案例研究8留有回旋余地 51
5.8 案例研究9 52
5.9 应用于软件工程 52
5.10 PSI 成分指数 53
第二部分 审查和实现计划，
实现目标
第6章 第6步：采用恰当的领导风格 61
6.1 引言 61
6.2 懒惰的项目经理 63
6.3 应用于软件工程 65
6.4 PSI成分指数 66
第7章 第7步：了解正在发生的事情 67
7.1 引言 67
7.2 利用你的计划作为指示器来引导进
行项目/懒惰项目经理的一天 67
7.2.1 检查当天的工作 68
7.2.2 打开意外事件的包裹 68
7.3 正面迹象 69
7.3.1 获得乐趣 69
7.3.2 独立反馈 70
7.3.3 不去干扰项目组 70
7.3.4 项目结束后的生活 70
7.3.5 共同的愿景 70
7.3.6 几乎没有危机 70
7.4 负面迹象 71
7.4.1 里程碑没有实现 71
7.4.2 “一切都在掌握之中” 71
7.4.3 士气低落 71
7.4.4 个性冲突 71
7.4.5 没有人得到乐趣 71
7.4.6 拖延 71
7.4.7 球门柱在不停地移动 71
7.4.8 错误不断 72
7.4.9 大量危机 72
7.4.10 没有独立反馈 72
7.4.11 令人失望的绝境 72
7.4.12 谣言机器 72
7.4.13 事情不像人们所期待的那样 72
7.4.14 “没有意外” 73
7.5 应用于软件工程 73
7.6 PSI成分指数 73
第8章 第8步：告诉人们正在发生的
事情 75
8.1 引言 75
8.2 状态报告 76
8.2.1 第1级 76
8.2.2 第2级 76
8.2.3 第3级 77
8.2.4 第4级 77
8.3 懒惰项目经理的一周 78
8.3.1 周一 78
8.3.2 周二至周四 79
8.3.3 周五 79
8.4 懒惰项目经理一周工作的另外一种
选择 79
8.4.1 周一 79
8.4.2 周二至周五 80
8.5 应用于软件工程 80
8.6 PSI成分指数 80
第9章 第9步：重复第1步到第8步—直
到第10步 81
9.1 引言 81
9.2 何时更新计划 81
9.2.1 经常更新 81
9.2.2 每周更新 81
9.2.3 当出现错误时更新 82
9.3 应用于软件工程 82
9.3.1 计划和需求 83
9.3.2 高层设计 84
9.3.3 低层设计 84
9.3.4 实施 85
9.3.5 Alpha测试 85
9.3.6 Beta测试 85
9.4 PSI成分指数 85
第10章 第10步：结果 87
10.1 结果 87
10.2 总结 87
10.3 PSI阈值 88
10.3.1 第1步到第5步的阈值 88
10.3.2 第1步到第10步的阈值 88
10.3.3 项目管理第二定律 88
10.4 应用于软件工程 89
10.5 PSI 成分指数 89
第三部分 同时运行多个项目
第11章 懒惰项目经理的月常规工作 93
11.1 引言 93
11.2 项目经理的月常规工作 93
第12章 项目经理的周常规工作 95
12.1 引言 95
12.2 特定的周工作 95
12.2.1 周一早晨的计划会议 95
12.2.2 星期五的项目状态报告 96
第13章 项目经理的日常规工作 97
第四部分 怎样评估项目计划
第14章 评估项目计划 101
14.1 引言 101
14.2 第一层检查 102
14.2.1 项目计划：内容分析 102
14.2.2 项目计划：工作分解结构分析 103
14.2.3 项目计划：甘特图分析，高层
概览 105
14.2.4 项目计划：资源分析 106
14.2.5 项目计划：PSI分析 109
14.3 第二层检查 110
14.3.1 项目计划：进度和工作量分析 110
14.3.2 项目计划：甘特图分析，关键
路径 111
14.3.3 项目计划：资源负载分析 114
14.4 第三层检查 114
14.5 案例研究10 115
14.5.1 场景 115
14.5.2 分析 117
14.5.3 第一层检查 117
14.6 案例研究 11 118
14.6.1 场景 118
14.6.2 分析 118
14.6.3 第一层检查 118
14.7 案例研究12 121
14.7.1 场景 121
14.7.2 分析 122
14.7.3 第一层检查 122
14.7.4 第二层检查 123
14.8 项目计划编写指导方针 125
第五部分 其他方法
第15章 消除争端：解决问题和制定
决策 129
15.1 引言 129
15.2 解决问题的方法 129
15.2.1 问题是什么 129
15.2.2 理想的解决方案是什么 130
15.2.3 寻找解决方案 130
15.2.4 实施一个或多个已确定的解决
方案 135
第16章 克服压力 137
16.1 引言 137
16.2 减少压力的方法 137
16.2.1 谁拿到了球 137
16.2.2 保持心态平衡，世界上总有人比
你处境更糟 138
16.2.3 试着把它当成一场游戏 138
16.2.4 运动 138
16.2.5 从现在往前看一年 138
16.2.6 走出谷底了吗 138
16.2.7 把问题关在屋子的大门外 139
16.2.8 马拉松选手 139
16.2.9 把问题写下来 139
16.2.10 世界在周末停下来 139
16.2.11 找个人聊聊 139
16.2.12 记日记 139
第17章 挑选合适的人员 140
17.1 引言 140
17.2 面试的方法 140
17.3 面试的问题 141
17.3.1 你做过什么事 141
17.3.2 你希望做什么事 141
17.3.3 你是一个什么样的人 142
第18章 谈判 143
18.1 引言 143
18.2 原则性谈判 143
18.2.1 把人和问题分开 143
18.2.2 关注利益，而不是态度 144
18.2.3 决定做什么之前，了解各种可
能性 144
18.2.4 坚持把谈判结果建立在客观标
准的基础上 144
第19章 会议 145
19.1 引言 145
19.2 会议告警信号 145
19.3 组织并召开会议 145
第20章 演讲 147
第21章 利用加速分析和设计缩短
项目时间 149
21.1 引言 149
21.2 什么事情耗费时间 149
21.3 如何实施AAD 150
21.4 实施AAD的风险 151
21.5 要考虑的现实因素 151
21.5.1 谁应该参与 152
21.5.2 你将需要什么 152
后记 授权（管理的真正乐趣） 154
第六部分 附录
附录A ISO9000评估过程 157
A.1 引言 157
A.2 工作分解结构、工作量、工作的相
关性 157
A.3 资源的可利用率 158
A.3.1 人员计划 158
A.3.2 计算项目可利用的人工 159
A.4 项目模型 159
A.5 建立风险储备 159
A.6 确定备选方案 160
A.7 优选方案 161
A.7.1 引言 161
A.7.2 为优选方案的项目模型建立基线 161
A.7.3 提取主要的里程碑 161
A.8 WBS 范例 162
附录B 结构化项目管理（十步法）和
方法论 167
附录C 成功概率指数 169
C.1 引言 169
C.2 计算项目的PSI 169
C.3 怎样计算PSI 169
C.3.1 实例 171
C.3.2 分析 176
附录D 基本概念和术语表 178
D.1 引言 178
D.2 四要素 178
D.2.1 工作量（工作） 178
D.2.2 进度（持续时间） 178
D.2.3 关键路径 178
D.2.4 里程碑 178
D.3 缩写和拇指法则 179
D.4 关键路径 180
D.5 常用项目管理术语表 181
附录E 其他的表格 183
E.1 评估计分卡 183
E.2 变更申请表 184
E.3 变更申请记录 185
附录F 学习MS Project 2000 186
F.1 引言 186
F.2 单元1：项目管理基础 186
F.3 单元2：MS Project 2000入门 187
F.4 单元3：MS Project 2000的菜单 188
F.5 单元4： 为项目设置默认值 190
F.6 单元5：创建任务 192
F.7 单元6：输入任务工期 195
F.8 单元7：使用帮助 197
F.9 单元8：使用视图 201
F.10 单元9：设置任务的相关性 204
F.11 单元10：使用组织结构和项目日历 209
F.12 单元11：大纲任务 211
F.13 单元12：打印视图 214
F.14 单元13：分配资源 218
F.15 单元14：优化进度 225
F.16 单元15：资源调配 226
F.17 单元16：使用基线 231
F.18 单元17：更新计划反映实际状态 232
F.19 单元18：多项目 235
F.20 单元19：使用报告 238
参考文献 239
