对比分析了影片制作与IT项目之间的相通之处，旨在通过好莱坞众多电影公司项目管理的长期实践，探寻出值得IT领域去借鉴的成功之道.

本书主要对比分析了影片制作与IT项目之间的相通之处，旨在通过好莱坞众多电影公司项目管理的长期实践，探寻出值得IT领域去借鉴的成功之道。通过实践本书的内容，读者可以提高IT项目综合管理水平，从而达到精确控制预算、项目进度和质量标准的目标。.
本书适合项目管理人员参考。

Thomas Edison于1897年发明了世界上第一台摄影机，叫做Kinetograph（活动电影摄影机）。他的助理WKLDickson在一个油毡窝棚里安装了这台摄影机，并开始制作电影。他的第一个拍摄对象是Fred Ott，此人能够控制自己何时打喷嚏。以后便陆续拍摄了一些魔术和马戏表演，以及世界上首次的荧屏接吻。在1903年，Dickson拍摄并剪辑了《火车大劫案》（The Great Train Robbery）。该部影片总长只有15分钟，主人公是一个狂野的西部强盗。人们在任何地方的点播机上投入硬币，就可以欣赏影片了！电影由此诞生。没过多久，早期的娱乐行业先锋，如Samuel Goldfish、Carl Laemmle和Jesse Lasky，就开始购入加利福尼亚农场的大片土地，建立他们自己的电影工作室，并开始对电影进行规模化生产。他们不断扩张的同时，也孕育了一个伟大的行业。
大约70年之后，即1982年，Maynard公司聘请了世界上第一位首席信息官（CIO）Robert Trowlers。Trowlers起初的工作就是将刚刚问世的计算资源——大型机、中等规模的系统和个人计算机（PC）纳入统一的架构，用来支撑潜在的信息收集、分析和传播的需求。很快，许多其他CIO也开始出现。现在，美国商业环境中已经遍及了数千位CIO。但早在70年以前，CIO的确是为一个新时代(信息时代)的来临拉开了序幕。另外，早期的CIO并没有可参考的现成经验，他们中的许多人太过商业化。但时至今日仍然有很多人认为，这就是一种商业行为。
《天堂之门》与《未来水世界》
1980年春天，由Charlie Chaplin、Mary Pickford和Douglas Fairbanks在1919年成立的著名电影工作室United Artists（UA）濒临破产。
大约4000万美元的资金（资产的绝大部分）在蒙大拿的卡利斯佩尔已经消失殆尽。这就是电影制作者之一Michael Cimino当时正在制作的大手笔作品《天堂之门》（Heavens Gate），这是19世纪90年代约翰逊县财产纷争的虚幻小说重述。该影片的最初预算为1160万美元，是当时的平均水平。但Cimino之前的影片《猎鹿人》（The Deer Hunter）取得了极大的成功，被誉为当时的杰作。此时他又有了新的想法：打算把场面搞得更大，有更多的影片特效，使用更多的马匹，拍摄更长的胶卷，让电影播放更长的时间，还要让电影更具艺术化。当时，UA的管理人员还非常年轻，而且这个管理团队急于向整个行业证明自己有实力制作大手笔、场面宏大的影视作品，就像后来的好莱坞。因此，他们将更多的资金花费在这些离奇的构思（以及服装、化装和道具）上。此外，还需要越来越多的特效和马匹（冒烟机、牧人和燕麦）。然后还要花钱购买更多胶片，并占用更多的制作时间。预算变成原来的两倍，接下来是三倍，还在继续增加。UA的管理人员无疑忙得不亦乐乎，但又因为忙着办完每件交待的事情，而忽视了对拍摄剪辑的审查。Michael Cimino最终完成的影片几乎无法打动人心，也没有好的视觉体验。它最终成为了败笔——长达4小时的混乱拼凑,在纽约的初演反响极差，因此，该工作室取消了一周之后的全国发布，再为这部糟糕的影片在制作和发行上花钱简直就是浪费。
结果，那个时代的普通大众就再没有机会观看到影片《天堂之门》。但UA的母公司——守旧的保险业巨头Transamerica公司，已经开始盯紧UA。这种自由放任的经营方式并不是该公司的一贯作风，因此，行政管理人员开始介入。从这时开始，许多人都不在好莱坞从事影片制作。更糟的是，经过这次冒险的尝试，Transamerica决定将UA清理出自己的门户，这比财务危机的影响更加恶劣。因此，UA悄悄地让MGM收购了。经历了辉煌的60年之后，Chaplin、Pickford和Fairbanks各自的电影工作室已经不复存在。
像这样经历过辉煌时代的电影工作室，怎样才能避免重创，并从自己的项目中得到反省？许多人会将指责的矛头对准一些表面现象或艺术家，而不是对其幕后的操纵者进行谴责。可能有人会说，UA的新管理人员太缺乏应对娱乐行业风险的经验。也有人会说，好莱坞有时就像是一个无法自我控制的人，陷入失控的环境而无法自拔。
今天，对影片《天堂之门》、《埃及艳后》（Cleopatra）、《伏魔神剑》（Camelot）、《长征万宝山》（Paint Your Wagon）进行重新审视，它们俨然已成为胡乱开支、管理不善和沟通失败的典型。
这里还有另一个发生在不久前的故事，同样让人印象深刻。科幻冒险影片《未来水世界》（Waterworld）是由Universal/Kevin Costner执导的，它出现的原因显然是受到了1990年西部影片《与狼共舞》（Dances with Wolves）票房业绩一路攀升的蛊惑。《与狼共舞》的制作耗资1900万美元，为其赞助商带来424亿美元收入。紧接着下一年，他的冒险题材影片《侠盗罗宾汉》（Robin Hood: Prince of Thieves）又迎来一波票房高潮。其成本激增至5000万美元（成功总是要倚仗制片预算），但为该电影工作室带来44亿美元收入。这家伙的做法难道没有丝毫瑕疵吗？电影工作室的主管们会充满渴望地说：“Costner先生，您对印第安人的微妙处理太让人震撼了。您对罗宾汉故事的构思甚至让Errol Flynn拍手称快。那么，先生，您能不能考虑一下继续合作呢？”
Kevin Costner和他的导演朋友Kevin Reynolds打算制作一部有关冰山融化后的科幻影片，世界几乎完全淹没在水中，反叛团伙和英雄们之间为了极小的一块现存陆地而争斗，“非常有趣”。Universal Studios也认为可以凭借这个项目跻身票房前列。投资方制片人询问了有关影片的一些问题，如“其中会包含印第安题材吗？会有罗宾汉那种风格吗？你需要多少钱的成本预算？”
《未来水世界》的初始预算是6000万美元。这绝对是一个大手笔，但高度概念化的冒险影片似乎成了冒险的理由。Universal可以应付它。另外，制片过程开始后，创意领导投入过分的热情，坚持将影片的拍摄地点设在真实的大海之上，而不是在工作室或内陆湖。自然界中真实的海洋，远离海岸。这样，问题也就来了。
首先，设计和工程问题最令人恐惧。运输电影摄制组（超过200人）到蒙大拿的卡利斯佩尔，这项工作本身就已经足够复杂。但在水面拍摄需要漂浮的摄影机平台，还需要特殊的人员操作、特殊的供电需求、特殊的安防措施。为了来回运输，还需要有一个船队随时待命。要做的事情太多、太复杂了。然后，这些设施本身还要符合工程力学原理，因为它们必须要浮在水面上。工程方面的支出是巨大的，而且是在初期就已经非常巨大。但项目还要继续向前。
接下来，就是持续性问题。海洋的表面极具动态性，每小时都在发生变化，而且每小时拍到的效果都不同。创意团队所看到的是镜头并不连贯，场景之间并不匹配。从一个角度拍摄4小时与另一角度拍摄4小时，结果无法衔接。因此，各个场景就不得不一次又一次地重拍。
然后，天公也不作美，这个问题在陆地和水面之间的对比尤为明显。一场暴风雨毁掉了一大批设备，它们不仅坍塌而且沉入了大海。因此，先期遣散的工程队又被重新召回。
这些只是明显的问题。不断的延迟还会导致拍摄的冲突，不幸的是，创意链中的关键元素也有可能被毁掉。在有创意分歧时，甚至解雇掉自己的朋友导演，并亲自接手拍摄。当然，这需要延长制片时间。
在所有事情都被说出和完成之前（大多数说词都由媒体完成），最初的6000万美元已经膨胀到175亿美元，从而让《未来水世界》成了有史以来最昂贵的电影。在该影片的公映日，所有负面评论都围绕它展开攻击。在商业目标上，这部电影至少要比著名的《侏罗纪公园》（Jurassic Park）卖座才能有利可图。另外，即使《未来水世界》能够始终保持票房前十的成绩，也照样会遭受巨大的经济损失。诚然，所有可怕的预言最终都变成了现实。这部影片的美国票房总收入只有8800万美元，成为有史以来最大的败笔。这又一次证明，好莱坞绝不是混饭的理想场所。
在本书的开始，我们举了两个来自好莱坞的疯狂故事。有趣的是，它们都有好莱坞式的快乐结局。通过租售放映权、衍生品市场和礼品，《天堂之门》最终还是有所盈利，收回了所有成本。而且，现在有许多评论家将其称为奇迹。《未来水世界》以更好的方式做到了这点。美国观众可能已经避之不及，但世界其他地方的观众还在买票，这部电影最终还是为Universal赚取了1亿美元的利润。因此，只能达到收支平衡的影片仍有机会从某种艺术角度取得成功。另外，这部已被界定为愚蠢卡通的影片仍尽力带来了不错的经济收入。即便如此，好莱坞仍将这两种情况视为灾难。
另外，这引出了本书的主题：《天堂之门》和《未来水世界》可能属于具有传奇色彩的好莱坞故事，自从喜剧演员Fatty Arbuckle的静音电影时代之后，这种类型的影片还是受到公众喜爱的，但它们都属于非典型故事。它们也正是因为这种非典型性，才能独树一帜，并得到广泛关注。
实际上，大多数好莱坞影片的运作都出奇的好。它们准时完成、符合预算，而且能够在荧屏上真实再现剧本。独创性或故事情节单调仍是问题，但这却可以创造可观的业绩。在2006年，主流电影工作室行业发行了300多部剧场版影片。这是300多个崭新的产品，预算、设计、计划、人员和制作，这些工作全部从头做起。制片框架的整体规模大约是6000亿美元。这是每年的数额。而且，许多工作室主管认为这一数字可能超出了预算的10%左右。
这种认知可能代表当好莱坞迎来项目管理时，仍会有一定程度的自由和想象空间。实际上，好莱坞可能应该算是这个星球上最佳的项目管理机制了。
信息技术行业中的项目管理
让人不解的是，一直以来都流传着这样一种说法：好莱坞认为信息技术（IT）行业的项目管理要比自己更加优秀。
在准备本书的过程中，我采访了22个来自Warner Bros、Paramount、Legendary Pictures、Parallel Entertainment、Universal、Intermedia Films等电影工作室的电影主管和制片人。当我针对本书主题和目的讲述IT行业的一些现状时，他们似乎有些不太相信。我解释道，我想更好地了解他们的行事准则，包括如何紧跟进度、控制预算和交付产品，从而满足最初的要求，另外，我之所以通过这种途径，是因为我所从事的行业（IT）有问题亟待解决。每当他们问到都是些什么问题时，我都认真回答：“我们想始终如一地运作业务，仅此而已，只要让成本不超过10%~15%就可以了。”但是当我听到对方的回答时，心中总是充满了感慨。Bill Fay——Legendary Pictures的总裁，精妙地总结道：“这样的数字浮动范围是永远无法接受的。”在好莱坞，只要成本超出2%~3%就必须要有人做出许多解释。在许多的企业调查中，IT成本超出既定标准的30%、50%甚至100%都比比皆是，好莱坞的这种观点真是让人有些震惊。
当我们的IT专家听到有关《天堂之门》和《未来水世界》的故事之后，我们很可能像所有人那样进行嘲笑，但实际上，我们也应该感到一点悲哀。我们的项目经理或程序经理的管理方式或能力很容易导致项目失控或误入歧途，无论是二手知识还是一手经验。项目管理是项目活动的核心，这是项目经理必须处理的，当项目失控时，他们就必须继续肩负起处理连带问题的责任。我本人在这个行业中的经验可以证明这一点。在与Pitney Bowes、BellSouth Science & Technologies、MCI、AT&T、GTE、CIBER Defense Systems、Macy、Kohl、American Healthcare、British Petroleum、Johnson Controls等公司合作的过程中，我已经看到一种不同的模式：项目绩效的变数非常大。技术型企业在开发产品时保持各方面因素同步的能力在很大程度上被弱化，包括预算、时间表和功能性预期。
但是，为何及如何被弱化的呢？要回答这两个最基本的问题，还是先找到最初的源头：技术行业史无前例的成功。
划时代的变革
IT人员（项目经理、主管、技术专家）所取得的成就，已经得到了社会的充分认可，甚至可以比肩18世纪70年代的工业革命带来的成就。在这几十年中，信息时代的到来已经改变了世界。信息流、通信渠道、整合点、交换通道、共存观念，这些都是现代文明成熟的标志。随着科技的突飞猛进，这些标志显得更加光彩夺目。此处所指的不是发明或变革技术，而是整合技术，美国IT企业每天的工作就是构造业务、商务和文化的需求。
这是一项艰巨的工作，坦率地讲，这个行业并未留给人们太多时间去学习知识。计算机作为一种业务工具，自从20世纪50年代就开始帮助我们赚钱。回到那个时代，只有那些实力雄厚或对交易最敏感的公司才会使用它们。它们非常复杂，大型机系统非常昂贵，也并不常见。20世纪60年代计算机的体积变得越来越小，价格也更趋于合理。在这个时期，通用的软件解决方案已被开发出来，因此，自动化理念遍及财富500强中的大多数企业，从财会部门到货运再到市场营销。那时，针对数据的处理操作通常被看作管理行为，并（在大多数情况下）归并到企业首席财务官（CFO）的办公室。在20世纪70年代中期，微型计算机被开发出来，另一场真正的变革悄然而至：小企业开始实现自动化，大企业开始更广泛地部署自己的计算资源，为越来越多的员工提供可摆在桌面上的微机。在20世纪80年代中期，IBM个人计算机已经席卷美国商界，一个崭新的第三方软件应用程序行业已经崛起。用户只要坐在“绿色屏幕”前使用键盘和鼠标，操控Lotus微机软件，就可以打印漂亮的文档，还能实现更多用途。计算机技术的“个人化”远远高于了“商业化”的地位。数据处理时代已经变革为信息时代。
这真是一场商业革命，一次真正的工作方式变革。可以将1982年作为BPC（个人计算机之前）和ADP（数据处理之后）的过渡时期，这一年也可被视为现代IT项目管理的诞生之日：新计算机技术的巨大成功和普及带来了大量的新需求，这些需求很快就转变成了新的项目。点播机革命让影片得到了更好的推广，但相比其为影片行业所注入的无限动力，这简直不值一提。
项目管理
所有这一切都在改变着美国商界。新的IT企业现已形成行业规模和格局，新的CIO被应邀参与，新的计算功能遍及整个企业。IT行业经历了超过25年的成长之后，已经表现出非凡的价值。在1982年，行业规模达到4亿美元；现在，这个规模已经发展到超过13万亿美元。也许更重要的是IT客户群规模的不断壮大。数据处理工作已经集中于企业中的一些特定团队。今天，IT已经辐射到企业中的每个人。（同样的事情也发生在电影行业中。在1905年，美国还没有任何放映电影的剧场。但到1930年，已经达到97 000家剧院。同时，观众人数也从零飙升至每年3亿。）这就产生了一种新的工作方式：商业自动化解决方案的开发工作首次在本企业中进行。也许这种新工作方式的必备前提条件是工作量。IT企业也就从这种有求必应的项目处理方式中应运而生，这并不在意料之外，而是时代的必然结果。

Matt Asay，“IT成本下降”（IT Spending Set to Fall），《C/Net Magazine》，2008年2月11日。
David ACook，《叙事电影的历史》（History of Narrative Film），WWNorton & Co，1996年。IT企业的产能和规模很快得到印证，这也预示着它未来会有更大的增长，并对需求更机动地响应。在这之前，从事技术型项目的项目管理人员更多具备的是管理和内部协调的能力：这与建筑行业的项目管理似乎极为相似。这并非是指建筑领域的角色职能过于单一或不具有前瞻性需求。但是，从某种程度上说建筑行业处于一个相对稳定的运作环境。在新的技术开发环境中项目管理人员若采用传统的成本、时间表和质量控制方法，则无法应对快速变化的市场、功能需求、业务目标变化、竞争性定位，现在要对所有这些问题的管理给予应有的重视，并将其提升到新的高度。
形成这种局面的原因主要是以下三点：
1很多项目都按照传统的运作方法，并取得了很大程度上的成功。
2项目执行与业务需求之间需要动态匹配，而运作流程在不断变迁（某些方面呈显性，而有些方面呈隐性）。
3将项目管理标准视作一种严重的资源浪费。
以上所提到的观点3是项目管理流程停滞不前的主要因素。这也是本书写作的原因之一，也是很多书籍所关注的焦点。IT人员很容易产生这样的情绪，这是一个普遍存在的误解。究其原因在于颠倒了问题产生与问题判断之间的逻辑关系。项目管理人员一味地参与项目运作中并不能有助于项目的顺利推进。本书所剖析的真正问题源自企业的管理，即产品开发流程上缺陷（25岁精明强悍且精力充沛的雇员对于弥补开发流程上的成熟度是否能够起作用？）对于企业而言，能否培养优秀的项目管理人员是衡量其成熟与否的标志。这对于促进企业的良性发展有着积极的推动作用。这也能够加强企业的应变能力、运作效率，并使得权责更加分明。关键并不在于项目管理的形式化，而是要将项目管理的工作和人员的配备落到实处。
成本管理
本书的主旨并不是批判项目管理人员，也并非有意指出高级技术管理人员的管理弊端。虽然，IT企业取得成功的商业前景是一个不争的事实，但也不能忽视其管理上的松懈和不可否认的效率低下。我们应该认清这种成功所伴随的是一种生产前瞻性的缺位。（IT人员几乎没有时间去回想自己曾经执行过哪些类似的项目。）由于IT在当今商业企业中的地位如此重要，这种关注就显得更加必不可少：因为它已经成为商业战略、商业战术和商业运作中不可或缺的组成部分，它的效率不再与业务毫不相关。今天，一种合理的推断不仅适用于IT行业，也适用于商界。一体化的程度已经涵盖了资本和资源的投入以及竞争优势，这就将导致一种不可避免的结局：如果IT企业的运作效率低下，商业的效率也会受到重创。
如下是对25年运营效能的简单盘点。
 在1982年，Allstate保险公司着手利用微机技术对其所有办公操作实现自动化。管理层耗时5年时间并耗资800万美元预算完成这次转变。但之后又花费了6年和1500万美元，可见，从实现自动化到发挥出其效能是一个长期的工程。管理层需要反复评估和建立新的预算。到现在为止，已经从最初的800万美元增加到将近1个亿。
 在1988年，Westpac Banking Corp金融机构决定对信息系统的数据和工作流进行重新设计。最终，他们为项目指定了5年的执行周期，8500万美元预算，并配备了一支由数百名而且可按需扩充的技术专业人员组成的队伍。3年过后（在1991年中期），项目开支已高达15亿美元，但尚未看到任何成效。在这种对未来成功没有保证和再也无力追加投入的情况下，Westpac管理人员为了停止这项损失：残酷地取消了这个项目并解雇了500名开发人员。
 在1994年，Standish Group公布了其混乱理论研究（Chaos Study）调查报告。通过调查财富500强的IT企业，这项研究的结果显示，平均每个IT项目的时间耗用超过计划的189%，而预算则超过计划的222%，同时，在交付产品中丢失原计划30%的功能。将近30%的项目在执行过程中被放弃。
 在1997年，KPMG举行了一次有关加拿大IT行业效能的调查。该调查涉及 1 450家公司。结果发现，61%的失败项目在某种程度上吻合效能目标。超过74%的项目超出计划时间30%或更多。该调查报告显示，每年超出预算的项目开支几乎达到可以接受的极限：2500万加元的临界点。
 在1998年，Peat Marwick发起了一项调查，所涉及的600家公司中，有大约30%的公司在当年至少有过一次软件项目失控情况发生。

Steve McConnell，《快速开发：驾驭疯狂的软件计划》（Rapid Development: Taming Wild Software Schedules），Microsoft Press，1996年。
Robert Charette，“为什么软件会失败”（Why Software Fails），《IEEE Magazine》，2005年9月。 在2001年，Robbins-Gioia对企业资源规划（ERP）环境中的大型项目进行了一次调查。在232位被调查者中有51%认为自己并不成功。对于这些企业，有56%已经具备一个项目管理办公室（PMO），这些企业中只有36%宣称自己成功。2001年 Conference Board调查显示，在同一地区的117家公司中，已有40%的公司在实现ERP后的第一年中没有完成业务目标。平均来看，实现成本超过预算的25%。只有34%的企业能够对实现结果达到“非常满意”的程度。
 在2004年，Standish Group公布了其新的混乱理论研究调查报告。该报告是对1994年结果的完善，但数字仍揭示了真实的绩效问题：只有29%的项目可被描述为不合格；53%的项目可被描述为具有缺陷；18%的项目完全失败——即取消或不再使用。现在，平均的时间失控率是84%（比1994年的164%要好很多）。平均的成本超支率为56%（比1994年的180%要好很多）。同年，《Computerworld Today》报告整个IT行业的1/3开支都用于弥补项目中出现的问题。作为对混乱理论调查结果的支撑，Meta Group的Deborah Weiss发现所有IT项目的72%要么延期交付，要么超出预算，要么缺少功能，或者根本没有交付。
 在2005年，英国食品零售巨头J Sainsbury不得不损失掉对自动化供应链管理系统的526亿美元投资，这是因为项目中途已经臃肿到无法收拾的局面。综合性问题导致Sainsbury的货物堆积在公司仓库里。因此，存货无法被送往旗下的各个零售店面。Sainsbury现在已经不再使用任何类型的系统，而是额外雇用大约3 000名员工去人力管理货架。
要从三个方面来思考这些情况：第一，这些情况应该重新审视失败并赢得机遇。这是有意义的。需要更专心地去深入了解失败而不是局限在细小问题。第二，数字并没有真正的增加：调查数据和数字并不一致。所有项目的平均预算都多出25%或是110%吗？时间延迟的具体数值是12周还是54周？可能没有方法了解到这些。第三，也许这是最真实的一点，所有数据点都指向同一个方向。数字可能不会一致，但它们确实在提出同样的问题：大多数项目偏离既定标准有多远？（超出还是未到）特定的、明确的结论可能是在拿这些数据冒险，但大体的结论却显而易见。大多数管理者可能从未肩负过5亿美元的项目，他们可能接触过小规模的项目。也许更深层次的关心是某种程度的默许，而且这种趋势还愈发强烈。这个行业趋于将超出范围变得习以为常。现在必须要做的就是对这种趋势进行重新审视。今年，全世界的IT成本将会超出14万亿美元。所有已启动的项目，就会有5%~15%被中途放弃；20%~40%可能会超出预算和时间表。在此基础之上，折中的技术型项目甚至会有600~700亿美元的可节约空间。

Siohban McBride，“低劣的项目管理将导致更高的失败率”（Poor Project Management Leads to Higher Failure Rate），《Computerworld Today》，2004年10月15日。
Jeff Attwood，“软件项目失败的历史”（The Long Dismal History of Software Project Failure），《Coding Horror Ezine》，2006年5月15日。
Robert Charette，“为什么软件会失败”（Why Software Fails），《IEEE Magazine》，2005年9月。项目管理现状
为什么IT行业所报告的项目绩效会使其他行业感到羞愧？一种可能的答案是，这如本章前面所介绍的，在技术开发领域中的问题通常并非根源于项目管理的过失。实际上，这些“问题”更应该被视为企业特色，特别是特定类型的产品开发，企业会将传统的运作方式强加给项目管理。因为，这些特色因素并不会与企业现状相抵触。它们已经将IT项目固定在了一个商业框架内。因此，执行人员、程序经理或项目经理也不能带来些许改变（甚至这些“问题”应成为运作过程的一个组成部分）。然后，正确的做法应当是将这些不合理的地方进行鉴别并进行有效的改善和管理。
根据我已经证实的经验，这样的特色因素似乎已经占有支配地位。它们不同程度地显现在大多数IT企业中，而且对项目管理人员引导项目完成其生命周期各个阶段的能力具有直接的作用。如下列举了9个特色因素。
1技术是整合而来的。它关联到企业的方方面面。而且，其主要工作是促使企业的商业目标得以实现。因此，它不会影响哪些商业项目可能会被启动（并转变成技术项目）。这可能并不会在项目工作中被职责化，也就不会成为优化的技术驱动因素。此外，许多IT企业缺少评估方法或评估标准来从全局和客观的视角，对项目挑战、风险和潜在投资需求进行判断，这些都应当是帮助企业优化项目选择的工具。所以，项目管理者接手的项目经常是从一开始就被折中，这些专家的责任就是对其进行修正，以便让结果尽可能接近成功。
2项目组合是复杂的。运行公司商业系统的数据中心和操作环境都是复杂的实体，它们年复一年地变得越发复杂。这种复杂性的一大部分，也许是最大的部分，来自于整合性。各个系统彼此相互支撑；它们交换数据，它们共享数据；一个系统向另一个系统报告数据；一个系统支撑另一个系统。遗憾的是，IT企业并不十分擅长于项目组合管理。大多数IT部门对驱动自身业务流的数据架构并不完全了解。失败的可能性非常大。改变一个系统很可能会改变另一个系统的运作方式。在一个地方的成功事务可以触发另一个地方出现运行错误。默认情况下，IT项目正在变得越来越复杂，因此，项目管理也随之而变得复杂。这种复杂性会带来额外评估、分析和计划的需求，但这种需求通常却在公司层面上被忽视或得不到重视。
3各个范围之间相互冲突。这是一种常见的项目管理问题。高层管理人员为复杂的工作设立不切实际的最后期限，并为这种不可能的事情而问责（当场上的队员被击败时）。任何业务都可能有这样的经历，业务本身成了竞争实体。快速变化的市场会对公司吸引和赢得市场份额的信心产生严重打击。因此，这种不断提升响应速度的想法可能是始终会存在的，这是项目管理人员需要应对的另一个重负。用于应对这种需求的项目管理战略确实存在：敏捷方法可被用于在某个生命周期中以增量方式交付更完善的产品，同时实现某种市场形象，但高层管理者必须通过丢弃传统的开发实践来对此给予支持，但这样做又不太容易被接受。
4资源被滥用。项目成员的数量似乎永远不够用，优秀员工的数量也总是太少。各个部门被鼓励以尽可能“简朴而紧凑”的方式进行组织。人员从一个项目拉到另一个项目。他们被要求身兼数职。人员流动率就此增高。这些资源问题与前面提到的三个企业特色因素共同造成了典型的IT瓶颈：太多的工作对应吃紧的人力。有才干的项目经理可能被强制花费大量休息的时间去协调资源、面试新人、与工会谈判。他们成为某个项目中的微型人力资源部门。这就造成一种非常自然的想法：按人手分配工作，而不考虑其是否具有从事这项工作的能力。遗憾的是，一个没有经验或技能的团队，其工作可能也是无休止的。
5业务需求发生变化。项目管理人员的另一个主要抱怨就是无法锁定当前项目的焦点或范围。这是因为业务需要变动。市场是动态的。另外，项目越庞大和复杂，变动的诱因就越强。项目经理会撇下问题而离开。有没有什么方法可以解决这种不稳定性？没有，因为业务需求总在不停地变化。当各种情况继续被视为静止不变时，这种变化就会出现问题，而绩效就会由此而区分出来。更有甚者，高层管理者几乎总在扮演着这种恶性变更的始作俑者（允许各种改变），他们仍会根据固定的成本和固定的时间表来评估绩效和进度。如果高层管理者承认这种动态性，并对重新计划和调整提供支持，这种项目管理的不协调才可能会大幅度得到缓和。
6IT与业务之间难以逾越的鸿沟。这可能是对技术环境下项目管理成功的最大影响因素。从这一点出发，所有其他条件都难以比拟。这个理解和认知上的隔阂存在于IT领域和业务领域之间。业务人士认为技术是神秘莫测的魔术，而技术人员又认为业务如此简单：彼此各执己见。实际上，这种分歧有其存在依据：IT人员擅于解决技术问题，而业务人士擅长于业务流程。但是，经过理智的思考会发现，这种分歧导致业务人士通常不会去了解技术项目是如何设计和实现的，因此，他们更倾向于要求某些看似合理但又不切实际的事情。同时，技术人员可能无法体会到业务流的复杂性，以及对其实现自动化过程中的各个细节所带来的挑战。因此，他们在需求清晰化甚至发生变动时（也许被视为新的要求）会感到困惑。这种状况就需要某种文化层面的共识，以便在IT人员和业务人士之间鼓励和主动培育紧密的合作伙伴关系。另外，在大多数情况下，这种文化共识尚未形成。
7变更控制是一种冒险行为。变更控制是项目管理工具中最重要的一个，用于请求变动、评估影响和判断稳定性的方法通常决定某个项目是在可控范围之内，还是处于失控状态。问题是，它经常被视为独立存在的项目管理工具，其实它应被视为一种组织工具，更是一种业务工具。正如前面所述，变更是不可避免的。所有项目都会经历变更。关键是如何对其进行治理。但是，当变更控制作为内部项目属性时，它可被视为一种来自外部的变更阻碍因素，一种拖延时间的工具，或者是一种在商务团队面前保护技术团队的隔离墙。因此，人们试图找到某些方法来绕开变更控制。特赦似乎成了救命的稻草。而且，这甚至会发生在经过良好规范的变更环境内部。此时，项目管理人员所要面对的挑战是如何将变更控制作为一种行政手段，并严格执行，从而使其优势充分体现出来。
8利益相关方的多样性。你不可能随时让所有人都满意。这主要是因为许多不同类型的人想得到如此多的不同结果。这是现实存在于任何商业企业之中的，但在技术型项目面前，这一点尤为真实。因为技术会触及许多人员，技术型项目必须迎合大部分利益相关方：项目发起者、维护人员、系统管理人员、最终操作人员等。一个项目可能从某个不同途径牵涉其中每个团体。更重要的是，项目可能需要其中每一方做出不同的贡献。项目管理人员的一部分任务就是帮助确保各个利益相关方在整个项目周期中保持协调和协作的状态。但是，对于相互冲突的日程，即使是采用了合理化的项目管理流程，并启用了出色的项目管理人员，也同样会面临问题，这就需要将项目执行的不同利益相关点匹配至相应的投资人或利益相关方。
9缺乏沟通。有效的沟通在任何企业环境中都是一种挑战。将一群具有不同类型专业技能的人员集中在一起，并将其组织成各个团队，然后，就会产生各种沟通问题。这是任何企业的通性。精明的管理者会关注如何让沟通有效。沟通是提升效率的有效手段。沟通的随意性（如电子邮件、PowerPoint幻灯片、备忘录）往往无法起到应有的作用，这种事情不胜枚举。但沟通永远都是项目管理的一项重要工作。有些企业对此十分重视。但是在大多数情况下，项目管理人员必须工作于不断弱化的沟通环境之中。收到的信息和意图变得混淆不清。而在沟通渠道疏漏、弱化或阻塞的环境中，很难顺利完成项目管理活动，并达成项目目标。
所有这些特性都很真实地存在于每个IT企业中。而每个这种特性又潜在地影响着技术型项目的控制力和成功。如果它们共同发挥作用，就会对成果产生巨大且不可阻挡的影响。但值得重申的是，这些都不属于项目管理的元素；相反，它们是企业组织结构设计和企业文化的反映。关键在于它们总是在影响着项目管理的结果。
那么，到底应该怎么做呢？难道应该让我们自己去迎合折中的绩效水平吗？或者，只是想方设法去弥补业务成本的损失。这确实是许多公司都采取的方法。它简单、快速，而且具有潜移默化的效果，这真要感谢会计学中的某些实践方法。但是，这还不足以作为商业化的解决之道。通过对比，一种有效的、有价值的和已被证实的解决方案已经存在。大多数项目管理人员和许多从事IT行业的人员都很清楚如何应对这些企业特性因素。
任何问题都有解决办法
说起来有点令人惊奇，但对于已存在约25年之久的IT行业来说，早已总结出一套专门用于解决技术领域中的项目管理和产品开发问题的管理工具和框架。这些内容都针对于特定的技术领域和课题，但它们的共同目标却是一致的：1）针对确定和管理工作范围而提供相应机制。2）针对按时和在预算之内完成工作提供指导思想。3）针对既定的质量和业绩目标提供保障手段。
也许最为重要的是，每一个这样的解决方案早已被技术型企业在工作过程中得以证实；它们可以增强企业控制项目活动与预期目标保持一致的能力。正如之前提到过的，好莱坞电影工作室的制片系统就是一种有效的、系统化的项目管理流程。接下来的标准和框架非常类似于这套系统。它们都可以作为针对某个特定的IT企业开发技术生产系统的基础框架。让我们来对其进行初步了解。
ⅩⅦPMI项目管理知识体系
在20世纪80年代中期，美国项目管理协会（PMI）编纂了项目管理知识体系（PMBOK）。这一体系涵盖了专业级项目管理者所应知晓的9个知识领域。开篇部分介绍了项目的定义和启动；范围管理部分介绍了需求开发；成本管理部分介绍了项目预算的建立和控制；时间管理部分介绍了项目活动的定义，并在此基础上，介绍了如何编织项目计划；质量管理部分强调了质量的两个方面：质量控制和质量保障；沟通管理部分介绍了状态、进度和绩效报告技术；风险管理部分介绍了风险定义、跟踪和应对策略；供应链管理部分介绍了供应商如何采购产品。PMI在技术型项目管理领域具有广泛的权威声望。其实践方法遵循4个通用的产品开发阶段：启动、计划、执行和验收。另外，许多企业也都正在招募那些通过PMI的PMBOK认证的项目管理专家（PMP）。
迭代/敏捷开发流程
在大多数情况下，用于产品开发的可复用型方法已被包含在敏捷方法之中，这是一种用来管理项目的手段，特别适用于复杂的项目，可以使其按照有序增加的步调被构建，同时，又能对每一个增量投入足够的重视，以便确保质量、可靠性和可信任性。敏捷背后的核心思想就是机动灵活性，并以此来匹配客户的需求。敏捷方法的主要动机是获取客户满意度；这可以通过持续的可行性解决方案交付来得以实现，而其所运用的关键策略就是增量型开发，这意味着先要有一个总体的思路，进而确定各个功能组件，然后按照既定的顺序来构建这些功能组件。敏捷尤其注重积极主动的沟通行为，而不是死板的照本宣科。它在很大程度上依赖于持续性的客户协作与意见反馈。它可以提升设计阶段的品质和简易性，并利用自我管理的团队来最大化团队才能。综上所述，敏捷可以增强对变更的响应能力。它乐于接受项目生命周期中的变更，并为客户和技术团队所认可的变更提供信心支持，然后，项目的协调性和业务的一致性就可被维持。
ⅩⅧ能力成熟度模型集成
能力成熟度模型集成（CMMI）是一种产品开发和流程改进的管理框架，由卡耐基梅隆大学软件工程研究院（SEI）主持研发完成。并与PMBOK一同出现于20世纪80年代中期。该框架描述了一组过程域，其中包含了很多被证明的实践过程，从而对产品交付质量进行强力支撑。这五个过程域可以直接应对项目管理所关注的焦点：项目规划，重点关注项目的计划编制和评估；项目监测与控制，强调项目进度的实时跟踪；风险管理，包含如何鉴别、跟踪和规避风险；综合项目管理，聚焦项目成员、投资方、客户之间的沟通与协作；定量的项目管理，建立绩效目标量化项目管理活动，形成具有高成熟度的过程域。其他过程域，如需求管理、配置管理、供应协议管理，以及其他普遍关注的项目管理问题也同样会得到相关支持。许多企业已将CMMI管理框架应用到了进度监控、成本控制、生产率和质量保障等实践活动中。
国际标准化组织的ISO 9001:2000标准
ISO 9001是国际质量标准，由国际标准化组织在20世纪80年代中期设立。其所具备的良好 “通用性”，可适用于任何领域的产品开发过程，如软件系统或服装设计。这一标准所关注的焦点在于如何通过质量管理体系来满足客户的相关需求。ISO 9001的核心标准由五部分组成。第一，通过相关的政策和规定建立质量管理体系（QMS）。第二，严格按照QMS的约定履行管理和监督职责。第三，提供合理化的资源配备，以支持QMS。第四，采取必要措施对产品进行预测、审核及跟踪。第五，为产品的测试和持续改进提供必要支持。ISO 9001可以为项目有效性业务管理流程提供定义的方法和相关描述信息，这已被很多企业所认可。其所具备的灵活性和应变性，将可以协助企业对项目管理流程进行规范化和制度化。
MSF/Six Sigma/自定义流程
除了上述给出的方案，还有其他的方法和框架可用。微软解决方案框架（MSF）依照管理和生产实践的经验，并集众家之长（Agile、CMMI）形成了自己独特的观点和基础模型。六西格玛（Six Sigma）可用于改善现行的管理和开发进程，并已被广泛应用于如Motorola（摩托罗拉）、GTE（美国通用电话电子）、Ford Motors（福特汽车）。当然还可以根据自身需求定制相关法则，因地制宜也许是最好的方法。项目管理的范围和流程可以与企业核心价值完全吻合，因此许多公司可能会以现有的管理标准为基础，并全力打造属于自己的项目管理流程。
结论已经非常清晰。IT领域现已意识到，应给予项目管理应有的关注。因此，各个企业已开始逐步形成固有的项目执行流程，以此来应对不断到来的全新机遇和挑战。
提示：一旦这样的流程构建完成，所有人员务必要遵照这样的约定严格执行。
ⅩⅨ将可用装换为已用
尽管以上所提到的方法和途径具有很好的应用价值，但如果得不到落实，这些价值也就无法真正实现。令人遗憾的是，大多数IT企业或IT部门根本没有很好地去使用它们。（据一些权威机构的调查数据显示，73%的IT企业都没有构建正式的项目运作流程）而让人无法理解的是，甚至PMBOK提出的诸多理论和实践方法都无法得到使用。我看有些企业设立了项目管理办公室（PMO），同时聘请职业的项目经理人。他们的招聘条件中要求应聘者必须具备PMP认证，这样可以让项目团队符合PMP的管理标准。但是，企业为何不站在战略高度上去考虑使用PMBOK的指导方针，这才是长久之计。管理层也许认为，实践体系属于每一个项目经理的个人职权范围，这种观念的存在显然是主观臆断的结果。在没有PMBOK（或其他同级别）理论基础的前提下，PMP的管理法则也仅仅是一种纯粹的应变反映，根本无法发挥其应有的作用。
ISO 9001、CMMI模型、Agile都是具备通用性的流程管理体系。管理者可能希望去涉足这些领域，但是缺乏在这些领域发展的必要承诺。例如，若要达到CMMI的成熟度2级的标准则需要企业优化现行的某些管理制度或流程。因此，管理层首先要清楚地了解CMMI对于企业究竟意味着什么，确认它是否与当前的业务战略相吻合，而后方可采取最合理的过渡方式，正所谓“谋定而后动”。所有这一切都将需要花费一定的精力和时间，或许这样的举动让企业管理层觉得有些得不偿失了。此外，他们或许会认为，虽然事实论证了PMBOK、Agile、ISO 9001、CMMI模型，以及其他一些体系的卓越，但仍然与预期的投资回报率（ROI）相距甚远。
本书的核心思想在于揭示现有流程或体系标准对于加强项目管理活动和绩效的有效性。大量的实例充分地证明了这一观点，并展示应如何及为何要这样去做。其中不乏一些实例的行事逻辑甚至让人觉得有些“无法理解”，但它却造就了“无法理解”的成功。
为何要以好莱坞为关联对象
正如本书之前所讲述的，在我们生活的星球上，好莱坞也许是一部运转最流畅的项目管理机器。大规模的影片制作总是能够按时、保质、保量地完成，这真是了不起的举动。反观IT领域则远没有达到这样的项目管理水准。造成这种局面的根源并不是单纯的项目管理问题，而是技术领域的战略部署过程存在太多的挑战和不确定性。这些因素如果处理不当，往往会导致项目偏离最初的发展方向。但必须看到的一点是，IT产品开发与影片制作有着惊人的相似之处。研究结果表明，技术领域的运作和生产环境所面对的一些挑战和临界条件也同样存在于娱乐环境中。下面将两个领域比较典型的8点相似之处列举如下：
ⅩⅩ1都是面对无形产品的开发。
2都要以时间和业务需求为导向来履行生产过程。
3都要涉及大量的资金投入。
4都要建立规范化的变更控制机制。
5依赖于专业化生产规程和技术手段。
6需要多个专业化的项目小组通力合作。
7需要对项目进行认真分析、设计、执行和整合。
8都必须充分考虑目标受众的观点和建议。
接下来，让我们对这些条目逐一进行剖析。
开发无形产品
大多数行业涉及的项目管理是针对有形产品的创建，如一座桥梁、房子等。但是，好莱坞和IT，所面对的产品性质是截然不同的：他们都致力于非物质产品的创造。影片几乎无法确定其固定的内在价值，软件也是一样。如果是站在物质角度去看，那么影片就是大约10 000英尺的胶片，价值也许是7美元。而软件系统则可以完全刻录到一张CD上，价值也许不足1美元。好莱坞和IT行业使用了大量的资金和资源来开发无形产品。如果是设计和生产汽车的项目，那么即使项目失败，至少可以对资源进行重新利用。但是，如果电影项目失败了，不管制片公司为此而投入了多少人力和物力，除了可以供自己欣赏外，别无他用。如果一个IT企业的软件或系统项目失败，则会面临同样的局面：除了一堆无用的字节外，也许还生成了一些文件。
紧扣商业需求
制片人对影片所要讲述的故事情节持肯定态度，这一事实还不足以让制片公司去启动一个影片项目。所有潜在的项目都要经历十分详尽的分析过程。例如，评估影片的风格；查阅以往类似影片的表现业绩；调研市场的走向和观众的喜好。电影工作室只有对项目进行充分论证，并确认其具备成功机会以后，才会继续跟进项目。影片首先要满足市场需求，因为这始终是票房业绩的保证。IT项目的运作也是如此，不能单纯因为技术原因而去启动一个项目。相反，业务需求才是触发IT项目的根本。大多数IT项目和技术团队的背后都有着潜在的商业需求实体，IT企业需要通过某些指定的形式来构建项目成果，以此来提升目标实体的商业运作水平。并要在规定的最后期限之前完成项目的研发工作。影片则通常需要在热季进行上映，如暑期或圣诞节前后，这就类似于IT项目中的通常所说的最后期限。
ⅩⅩⅠ可观的项目投入
好莱坞和IT企业在项目运作过程中都需要投入大量的时间、资源和资金。电影制作的成本通常会达到6 500万美元，生产周期大约为1年，所雇用的演职人员约200人。公司的IT部门则面临着大致相同的投资规模，每年的预算数以千万计，很多项目小组要进行相互协作。由此可见，好莱坞与IT的营运规模都很庞大。但需要关注的是，电影制作和技术研发的投资回报率并不稳定。对于这两个行业而言，可预见的项目管理是非常关键的要素：高效率的运作流程、可靠的控制预算、计划的严谨性以及资源的利用率都至关重要。
变更控制的约定
好莱坞和IT另一个共同的特点是，关于变更控制的约定。在好莱坞，剧本是起点，但随着项目的启动，往往会根据需求情况对其进行重写、调整，以及其他形式的修正。变更在IT世界中同样广泛存在。需求在整个开发的生命周期中始终存在变迁的可能。这也充分揭示了无论是影片制作还是高科技项目的研发，变更控制都是非常重要的。项目的投资规模如此庞大，产品的成功与否也将直接影响到企业的营运和发展，因此需要对项目的变更进行充分协调和有序管理。很多时候，变更控制手段是否完善，将成为项目最终成败与否的分水岭。
专业化的生产流程
研发型企业或部门所使用的术语和生产工艺，无法与其他机构保持一致，这的确是需要去应对的问题。在外界看来，IT项目近乎于魔术，充满了神秘感。因此，作为IT人员，采取通俗易懂的方式与利益相关方进行交流与沟通是义不容辞的使命和责任，与合作伙伴不要过多涉及技术细节，而是应当侧重于去了解对方企业或客户当前所面临的问题。此类情况也会发生在好莱坞。影片生产流程同样依赖日益复杂的技术支持，例如将影像、声音、背景音效、特效，以及其他组件集成为无缝的整体。电影制作的流程及其所使用的专业化的沟通方式也很容易让圈外人员困惑。但随着时间的推移，好莱坞逐渐摸索出的沟通渠道和报告机制可以确保重要的利益相关者（管理层和投资者）能够充分了解影片生产的细节、目标和质量水平。
ⅩⅫ专业化的制作团队
电影制作需要雇用很多专业化的团队（或人员）：制片人、导演、摄像人员、音效、造型设计、道具、艺术指导、服装、发型、灯光和后勤保障等。每个团队都有各自的职责，并为影片的生产贡献自己的力量。由此可见，团队之间的协调、合作将成为项目成功的关键因素之一。IT领域中所面对的情况与之极为相似，项目团队同样包含了很多具备特殊职能的专业化小组（或人员）：架构师、设计师、程序员、技术文档编撰人员、测试人员、产品部署和技术支持等。项目在大家的共同努力之下方可最终完成。与此同时，项目成员之间的沟通与协作，以及保持对项目信息的统一认知度也是至关重要的。
项目执行的生命周期
好莱坞影片制作与IT项目的执行之间有着非常类似的生命周期。两个领域的项目执行都会经历相对固定的生产阶段。例如，好莱坞的影片制作流程了包含了选题开发、前期制作、影片拍摄、后期制作以及推广发行；而IT项目则包含了启动、计划、执行与监控、完成和部署。而每一阶段的任务类型也非常类似。阶段1，首先对项目进行选择、评估，并启动项目；在阶段2，将对项目进行计划编制，并设计产品的基本架构；在阶段3，按照计划编制执行项目；第4阶段整合产品组件；第5阶段将推出产品的最终版本。
战略性推广发行
最后，这两个领域所推出的最终成品经过严格评审后将交付给最终的目标用户。在电影行业，为了能够扩大目标受众，将对影片进行必要的市场营销和推广，并同时将影片胶片，分发到各家影院。总之，影片的包装，就是要引起观众的注意，充分激发观众的好奇心，并借此而赢得观众。同样的方法也适用于IT行业。系统的部署是一个至关紧要的环节，但却常常无法引起人们的足够重视。关于产品的技术支持文档要同期发布，必要的培训工作也要实时开展，还应当给出产品部署和安装的工具和相关注意事项。无论是影片还是软件，一经推出，其真正价值将很快得到市场的检验。高品质的产品将会赢得广大受众的广泛赞誉。此外，成功的项目执行经验将会被后续的项目参考和借鉴。
以上所提到的这八个特性共同存在于电影和IT领域中。而唯一区别的地方在于：好莱坞已经领悟到应当如何在日常运作过程中将这些环节处理好。这也是本书主要的用意所在。
ⅩⅩⅢ本书的写作目的
而本书所借鉴的这套指导方法正是来自于电影的制作流程。我们将通过如下三个层面去实现预期目标。
首先，逐一指出IT项目管理所面临的一系列问题和挑战。而这些问题广泛存在于成本、进度和质量掌控上（问题的诱因显然是无法考虑周全的，在此也只能集中主要篇幅聚焦项目管理的核心环节）。某些问题的产生与企业文化、所面对的领域、竞争环境、市场需求等因素息息相关。这些可以统称为“特殊”问题的项目管理，它们与客观的环境密不可分。而我们在此将会着眼于“一般”问题的项目管理：这些问题大多数企业都会经常碰到，只是出现的形式会存在些许差异。总的来说，这些问题很容易让一家企业陷入困境。但与此同时，它们的共性也使得人们可以通过有效的管理行动予以调控和避免。
在弄清楚了问题的缘由之后，接下来，暂时将目光从IT企业转到好莱坞。心中牢记这些问题，然后看一看电影制作团队在项目执行流程中采取了何种战术手段。我们不必急于去寻找两者之间在管理哲学上的异曲同工之处，也先不必探寻通用的管理准则。而是应当领悟到只有将稳健的流程运作付诸实践，才可衍生出卓越的交付成果，且行动方略要始终与明确的需求状况紧密关联。同时还应看到，好莱坞究竟如何去制定其需求状况？如何进行资源配备、业绩报告，以及变更控制？如何与管理层和投资者进行沟通与协作？如何在项目执行以前去评估其商业价值？一旦确切地了解了这些内容，我们重新将目光投向我们的领域。
最后，这些好莱坞的成功之道将会移植到技术项目的运作过程。当然，其中所包含的管理方法要进行必要的调整，已使其能够更好地为我们所服务。但调整的尺度要把握好，不要偏离了原有的主旨。本书的编写有着一个不可忽视的大前提：即好莱坞所采用的流程化运作方式与IT企业的项目管理几乎完全相同。那么，这一前提从何而来呢？如果查阅过美国项目管理协会（PMI）推出的项目管理知识体系（PMBOK）、Agile Consortium（Agile & SCRUM）、卡耐基梅隆大学软件工程研究院（SEI）推出的能力成熟度模型集成（CMMI）、国际标准化组织（ISO）发布的质量管理体系标准（ISO9001），则不难得出这样的结论。
换一个审视的角度，其实本书通过他人的实践证明了我们所确立的项目管理理论体系是非常有效和明智的。
本书的适用人群
本书的目标受众是那些从事技术产品研发工作并致力于帮助大家提升项目运作流程的有效性和最终成果的可预见性的人员。具体来说，主要针对企业中三种传统的职位：项目经理和产品经理、高层管理人员以及CIO。下面将对这些职位类型进行简要介绍。
ⅩⅩⅣ项目经理和产品经理
项目经理主要负责个别项目的执行。产品经理则侧重于多项目之间的统筹和监管。这些人员的角色职能在于实时监控项目执行过程的发展趋势。他们很少参与细节的处理，但会始终确保研发过程这一整体在既定的轨道上不断向前推进。他们虽然不会直接去处理产品研发过程中所存在的缺陷、问题和变更，但却会给予必要的战略决策。因此，他们是本书的第一目标读者。值得注意的是，本书没有为读者提供所谓全新的理论框架，而是通过影片制作领域的具体实践去充分论证已有流程的有效性，而其中的部分内容大家可能已经应用到了实际运作中。在此希望，本书所提供的相关管理方法能够切实为项目经理或产品经理所用，并将其融入到企业当前的项目管理过程。
高层管理人员
项目经理及产品经理往往可以从技术层面上来掌控项目的具体运作，他们通常都拥有相关的技术背景、经验，并接受过项目管理的专业化培训（如PMI）。但高层管理人员则要肩负着企业其他层面的业务需求，可能没有类似的经历或者技术背景。因此，他们有时并不能以专业化的技术视角来正确看待产品概念。出于这个原因，当他们认为这种概念会对企业的核心价值产生负面影响的时候，便会提出关于产品的相关建议。而这些建议可能并不具备战略远见。本书所提供的一些背景知识和概念证明信息，可能正是高层管理人员所需要的，他们也会从中找到问题的突破口。利用这些宝贵的经验来武装自己，可以和项目经理或产品经理更好地进行协调，进而优化现有的管理流程和企业绩效。
首席技术执行官（CIO）
本书揭示了好莱坞影片制作流程的精要所在，并自始至终都在强调运用项目管理方法的重要性。却并未指定所要采取的具体项目管理方法，PMBOK、ISO、Agile、CMMI模型都是很好的选择。但问题的关键在于建立一条符合企业运作的流程体系——流程的规模、标准则可以因地制宜。如前所述，大部分IT企业缺少的正是这样的管理流程。作为领导者，CIO应成为企业改革的推动者，他们理应为项目管理实践和产品开发的绩效和水平承担主要责任。本书也许会成为变革的催化剂：CIO可以更加深入地了解到影响或制约项目管理的因素，从中看到变革的必要性，并可借助相关的成功经验，开始规划改革的进程。
ⅩⅩⅤ本书内容的组织方式
本书一共分为五大部分。各部分的相互关系在排列上遵照了好莱坞的影片制作体系。值得一提的是，这一排列方式也适用于技术项目的开发周期，当然，这也是本书的核心主题。关于各部分的内容概述如下。
第一部分：选题开发。本书开篇将重点关注如何站在企业的管理层角度实施对项目的鉴别、启动与掌控。主要议题包括如下内容：
 项目管理方法的价值所在。
 项目组合管理的重要性。
 引入项目概念评估。
 树立业务需求的优势。
 应用Agile方法确定适当的项目范围。
这一部分所讨论的相关议题可能适用于企业的高级管理层。他们专注于决策制定，并为技术项目提供战略指引。这也是程序和项目管理工作的方向标。
第二部分：前期制作。这一部分将对项目的计划、编制和团队组建进行重点介绍，并深入分析如何更为有效地启动和委托项目任务。主要议题包括如下内容：
 构建需求分析和工作分解结构（WBS）。
 建立切合实际的预算和时间表。
 确定并提供合理的资源分配计划。
 定期绩效审计的辅助作用。
 获取明确的商业需求和承诺。
这些议题适用于规划和项目管理的战术层面，而且还将延伸至企业的业务部门。这一阶段中，人们将关注项目价值的分析和计划编制，如何进行合理的资源配备，以及业务和技术团队如何就项目目标达成最终共识。
第三部分：影片制作。这一部分将讨论如何对项目进行监控、跟踪和掌控，以及如何实时汇报项目进度。其重点在于项目管理的细节和形式。主要议题包括如下内容：
 始终关注需求分析的重要性。
 工作任务分配的相关技巧。
 进度、预算和执行情况的实时跟踪。
 早期核查工作的必要性。
这一部分内容所关注的是项目的日常事务管理，其目的在于分布确保项目成本、进度、功能、质量符合预期标准。
ⅩⅩⅥ第四部分：后期制作。在电影领域中，此一阶段主要涉及影片的最终剪辑和混录。这里我们将探讨一些与项目生命周期结束有关的话题，特别是关于项目的各个组件如何被装配在一起、测试以及检验。主要议题包括如下内容：
 核查目标需求。
 用户满意度测试的重要性。
 产品交付前妥善处理反馈信息。
这一部分强调了多方之间进行相互协作的重要性，如业务团队、技术团队和客户等，从而确保项目可以与预期的目标相吻合，同时满足其业务和经营目标。
第五部分：总结。这一部分将对本书的各个主题进行总结，并借此机会重新回顾美国公司中项目管理的各项常规需求。主要议题包括如下内容：
 忠实于企业所制定的项目管理系统。
 本书所介绍的重点内容回顾。
理论联系实际
本书可以作为一个辅助工具，随时进行查阅，其中所涉及的部分项目管理内容或许我们已经熟知，并正在使用。在相关的章节中列举了影片制作的实例，并对这些管理方法的效能进行非常充分的论证。让我们一同来分享关于好莱坞影片制作的具体实践过程，并从之探索出值得我们借鉴的成功之道。

制定切实可行的“企业项目运作体系”——
提高项目综合管理水平



好莱坞经过长达一个多世纪的实践积累而探索出的丰富的影片制作经验，如何为软件领域所用？

软件项目与影片制作有诸多相通之处——都要面对极其复杂的管理流程、都要拥有良好的创意，且要同时承受高风险。然而，好莱坞卓越的跟踪管理机制却可以对影片预算进行精确管控，并同时将拍摄进度和质量标准控制在预期的范围内。

无论是刚刚接触项目管理的新手，还是资深人士，想必都会对影片制作的实践流程持有肯定和赞赏的态度。在此，为了能够使项目管理具备可预见性，并取得更为出色的工作成果，您可以深深体会如何将好莱坞的成功之道借鉴到我们自己的实际工作中来。

本书作者（James Persse）是软件工程和过程管理领域的资深专家，他将自己与多位好莱坞制片人、制片经理的会谈实录分享给读者，并结合切身的体会和感受总结出了值得大家借鉴和深思的宝贵经验。作为读者应快速捕获贯穿本书的主线：所有生产过程的开始和结束都要以清晰、明了的商业需求为蓝本。


深刻体会好莱坞的制片公司为何能够以如此高可控性的运作体系规划、管理和执行项目
贯彻落实绿灯规则、严格把控审批流程、寻求最佳的投资回报
使用预算来约束项目变更的范围，而不要反其道而行
将利益相关方和最终用户视为重要的合作者
使用迭代开发模式，按时填报日程进度和费用支出情况
严格遵照事先签署的各项约定，这有助于明确责任体系并提升项目可靠性

James Persse　著：作者简介： James Persse博士，在系统设计和工艺改进领域拥有20年的实践经验，并已出版五本相关著作。他同时还兼任CMMI资深讲师，持有Six Sigma职业资格认证，以及ISO 9001:2000授予的审计资格，Persse博士致力于帮助全球财富500强的企业设计和实施项目管理、软件工程及相关学科的过程改进程序。

李振宏　苏华　译：暂无简介

人们对软件项目管理的关注可谓由来已久，20世纪70年代，美国国防部就曾立题专门研究软件项目不成功的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起的，并非因为技术问题，由此得出一个结论，即管理是影响软件项目全局的因素，而技术影响的只是局部。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题依然存在，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。
就如同我们所看到的一样，好莱坞的影片制作与系统和软件领域的开发有着很多相似之处。它们都是在面对无形产品的开发，都需要训练有素的专业化团队，都具有严格的时间周期和诸多限制因素，同时从技术和创意上讲，又都会给人们带来某种程度上的“不可思议”。但令人惊讶的是，两个领域所获得的结果却有着天壤之别（投资超过8000万美元、制作周期两年左右的影片均可以严格按照预期的时间表、财务预算和质量标准顺利完成）。本书在创作思路上打破常规，James Persse凭借敏锐的洞察力对比分析了影片制作与IT项目之间的相通之处，旨在通过好莱坞众多电影公司项目管理的长期实践，探寻值得IT领域借鉴的成功之道。
作者虽然花费了相当的篇幅来描绘好莱坞的点点滴滴，但其真正意图还是在于IT领域。静心想来，无论是生活还是工作，无论是国内还是国际，在面对很多问题的时候，借鉴别人的成功经验又何尝不是一种收获呢？在此，也要感谢Persse博士与我们分享了他丰富的实战经验，并针对IT项目管理所面临的问题和挑战，提出了全新的视角和思维方式，同时从战略高度规划出了可供IT企业参考、借鉴的可行性方案。
写这篇译者序的时候，我一直觉得有些为难。因为译者序是要道出翻译过程中的特别感受，而我在翻译的过程中所体会到的一切都显得那么自然。Persse博士给出的每一个建议、每一个告诫，给我的感觉都是水到渠成的。现在想想，其实项目管理的真谛可能就在于此，它就是每个企业或部门自然而然应该做的事情，与客观的发展规律相吻合，而不要留有过多主观雕琢的痕迹。正所谓“绚烂之极，归于平淡”，用它来形容这种观点，真是再合适不过了。
全书由李振宏、苏华翻译完成。通常看英文只要自己了解意思，很少会逐字逐句地深究，翻译则有所不同。当斟酌应该如何表达作者原意的时候，我们会从作者迸发的思维和精巧的话语中感受到一种平淡而又无穷的智慧。虽然我们下了不少工夫，但终究经验和能力有限，译稿之中难免有疏漏之处，欢迎读者批评指正。

译者

译者序
前言
作者简介


第一部分选题开发
第1章初识模式化的营运体系
11即使超出预算2%，也要作出充分的解释与说明
12好莱坞精密严谨的生产管理体系
121阶段1:选题开发
122阶段2:前期制作
123阶段3:影片制作
124阶段4:后期制作
125阶段5:推广发行
13高新技术产业的生产管理体系
131阶段1:启动
132阶段2:计划
133阶段3:执行与监控
134阶段4:终结
14管理目标：让项目从属于管理流程
15例证：美国国税局新系统开发
第2章正视企业自身的优势
21如何名列榜首
22作为战略部署的IT项目组合管理
23对应用组合管理的需求
231环境的复杂性
232循序渐进的成长需要一个已知的起点
233软件开发的代价是昂贵的
234切实可行的计划始于范围界定
24黑箱式管理的弊端
241范围波动不定
242利益相关方流失
243边界模糊
244重新设计
245额外工作量
246执行力受阻
247具有歧义的测试结果
25好莱坞与项目组合管理
251发现投资价值
252分析现值
253充分挖掘未来价值
26引入IT项目组合管理
261步骤1：枚举现有的应用程序组合
262步骤2：从总体上勾画出应用程序的模型
263步骤3：项目组合管理的制度化和规范化
27例证：Kohl百货公司
28推荐读物
ⅩⅩⅨ第3章建立绿灯规则
31废弃的Hughes厂房
311鹰眼
312绿色灯塔里的传信人
32技术没有门槛
33好莱坞的绿灯之路
331哪些影片会编入节目单
332什么才算优势
333什么是潜在市场
334什么是售后市场
34适用于IT企业的项目组合管理
341PPM的控制点
342在企业中开展PPM
35例证：加利福尼亚州公共雇员养老基金会
36推荐读物

第4章甄选剧本
41剧本的驱动因素
42需求规划上的薄弱环节
421快速应对市场变化
422缺乏对技术的正确认知
423缺乏对项目承诺的合理分析
424需求表述上的不确定性
425合理看待流程是否向前推进
43继续探寻IT和电影业之间的相似性
431久经考验的好莱坞剧本开发流程
432被抛弃的剧本
433需求分析——技术团队的“剧本”
44合理完成需求分析工作
441需求开发“7步法则”
442提升对需求开发阶段的投资比例
45例证：Athena Technologies
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ⅩⅩⅩ第5章项目的时间管理
51形式、规范和准则
52IT行业的自由散漫特性
521没有上锁的IT大门
522常见的项目杀手
523利用形式和规范来加以限制
53趋于一种可控的开发节奏
531构建恰当的开发进程
532开发一个易于管理的生产任务列表
533与产品拥有者进行沟通
534充分发挥知识型团队的优势
54时间约束策略的好处
541提升重视程度和加强优先级管理
542养成制定可行计划和可靠预算的习惯
543支持有效资源利用
544注重IT和企业目标的长远价值
545搭建项目管理框架
55例证：Oatland Container公司时间约束策略
56推荐读物
第二部分前期制作
ⅩⅩⅪ第6章将剧本划分成各个场景
61时间价值公式
611将剧本划分为各个场景
612在理解的基础上进行排序
62在技术开发中应采取的方式和方法
63二维工作分解结构
631建立评估团队
632组织需求
64原始组织形式下工作分解结构的优势
65例证：Pryor Development Services
66推荐读物
第7章确定最合适的人选
71确定演职人员
711“90%的工作都是在挑选人员”
712合适的人做合适的事
72务必做到合理的人员配备
73分配的艺术
731项目与任务的定义
732人才库的建立
733资源的集中管理
734资源的维护与更新
735招募新成员
736岗位轮换
74类型选员的优势
75例证:Athenati Integration Services
76推荐读物
第8章基于场记板编制预算
81有限的自由度
811故事背后的量化数据
812专业性的标志
82IT预算及其底线
83针对技术型项目的预算技巧
84多角度预算的优势
85例证：Westpoint-Taylor
86推荐读物
ⅩⅩⅫ第9章签署合同
91合同与承诺
92利益相关方参与IT项目
921借助参与行为实现平衡
922好莱坞的经验教训
93为利益相关方参与铺平道路
931确定利益相关方的恰当人选
932让利益相关方参与进来
94利益相关方协议的优势
95例证：再次访问Kohl百货公司
96推荐读物
第三部分影片制作
第10章剧本的权威作用
101剧本即圣经
102需求即约定
103好莱坞奉行的变更控制
1031意外事件
1032慎重对待剧本变迁
1033设定统一的技术沟通流程
104向着有利的方向不断推进
105例证:Indus（恩达国际）衰落记
106推荐读物
第11章依据邀约次序表行事
111好好先生
112在IT企业中跟踪工作进度
113拓展解决方案
114工作授权系统的优势
115例证：PalterTaft Technologies
116推荐读物
第12章下注于完工保证书
121《福音小镇》
1211保护投资
1212确保成功的策略
122IT企业对过程监控能力的缺失
123建立项目质量保证监督机制
124项目质量保证的优势
125例证：PitneyBowes
126推荐读物
ⅩⅩⅩⅢ第13章成本监控
131停靠在4号摄影棚外的房车
1311清晰透明的费用支出明细
1312时间永远不会停下脚步，但电影会停
132超支严重
133量化管理
134量化管理的优势
135例证:Micronetix
136推荐读物
第14章在你离开之前完成剪辑
141《赖婚》
1411为了过程的不间断性而不间断地剪辑
1412剪辑、复制、修整
142如何面对瀑布
1421区别对待我们与他们、现在与以后
1422前松后紧的时间分配
143引入迭代测试方法
144迭代测试的优势
145例证：Public Health Software Systems
146推荐读物
第四部分后期制作
第15章对投资进行剪辑
151《屠夫之妻》
152分歧与非持续性
153质量的持续性
1531具有积极作用的评审行为
1532规范化同级评审操作流程
154同级评审的优势
155例证：MCI Worldcom
156推荐读物
ⅩⅩⅩⅣ第16章精心筹划测试工作
161影片的后期修改
162与用户进行紧密合作
163倾听来自用户的心声
164用户验收测试流程的优势
165例证:Agilys
166推荐读物
第17章统计票房
171《遗愿清单》
172无意识企业
173充分利用知识管理手段
1731界定、规划、建立框架
1732历史经验的呈现、访问和使用
174经验总结所带来的优势
175例证：Advantage Computers公司
176推荐读物
第五部分总结与回顾
第18章忠于当前系统
181系统本身即是解决问题之道
1811非进则退的系统
1812熟悉的方法就是保险的方法
182IT企业的厥疑
183项目管理是企业的一项财富
1831可预期性、一致性和可复用性
1832和谐的客户关系
1833有效的战略和战术规划
1834更高的绩效
184像一台精益的机器那样运转
185项目管理的成功秘籍
186例证：Thoughtmill
第19章内容回顾
191将日常运作视作一种交易
192价值总结1：建立项目管理体系
193价值总结2：项目投资组合管理
194价值总结3：建立项目评估和审批准则
195价值总结4：给予需求开发阶段充足的时间
196价值总结5：合理掌控时间进度
197价值总结6：将WBS作为计划编制的基础
198价值总结7：确定所需人才类型及其所要具备的技能
199价值总结8：依照WBS建立项目预算和时间表
1910价值总结9：在多方之间达成广泛共识
1911价值总结10：密切监控可交付成果的合规性
1912价值总结11：逐层推进的管理方针
1913价值总结12：正确对待质量审计工作
1914价值总结13：定期跟踪范围、时间表、预算和质量
1915价值总结14：尽早测试和同步监控
1916价值总结15：校验需求信息
1917价值总结16：聚焦用户满意度测试
1918价值总结17：回顾项目执行的全过程
1919价值总结18：严格遵循项目管理体系的相关流程
1920总结
ⅩⅩⅩⅤ特此感谢