本书作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫·梅尔共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据本书各章中的“小建议”“误区”“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一家成功的企业。

在国际畅销书《丰田模式：精益制造的14项管理原则》一书中，杰弗瑞·莱克揭示了丰田产品质量和可靠性世界闻名的秘诀——丰田的管理原则。现在，他携手拥有丰富现场践行丰田模式一线经验的大卫·梅尔，共同为你献上本书，帮助你实施丰田模式，实现精益生产。
学习如何降低成本，树立立即暂停生产线以解决问题的文化，培养践行公司制度的领导者，将你的企业转变成为一个真正的学习型组织，以持续改进、满足客户的需求并谋取长期的成功。
本书为你提供了多种分析工具、工作表和练习——其中许多改编自丰田的真实文件——以便你可以为你的公司制定最有效的方法。更为重要的是，你可以理解精益工具和方法背后所蕴含的思维方式，从而将丰田的4P模型全面而永久地融入你的组织之中。
理念——企业是为顾客、社会、社区和员工创造价值的工具。
流程——当领导者遵循正确的流程时，他们就可以获得正确的结果，其中包括长期的成本降低和质量改进。
员工和伙伴——激励你的员工和合作伙伴追求成长，积累更多经验技巧并增强自信，从而为你的组织创造价值。
解决问题——持续解决根本问题，以推动整个企业学习。

前
全世界范围内的诸多服务业企业以及制造业企业都在积极实践精益模式，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想消除企业中的浪费。所有的企业都想效仿丰田的做法，对实行精益方法可能带来的成效感到兴奋，但它们是否真的走对了方向？
《丰田模式：精益制造的14项管理原则》一书的作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫·梅尔，共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。
不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据各章中的“小建议”“误区”“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书向你详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一个成功的企业。

后
作者简介

杰弗瑞·莱克
Jeffrey Liker
密歇根大学工业工程教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任。五届新乡奖得主。其代表作有《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，该书曾荣获2005年新乡奖。他在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过多篇有关丰田的研究文章。他还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。
大卫·梅尔
David Meier
曾作为丰田肯塔基州乔治城工厂塑料铸模部聘任的第一批团队领导人之一进行丰田生产体系的学习。他先后在日本和肯塔基州接受丰田生产体系专家长达十年的培训与指导，其中包括多名协调员负责的全职培训。离开丰田之后，他创建了美国精益顾问公司（Lean Associates），致力于为追求实行丰田生产体系的企业提供支持服务。

丰田模式存在一个自相矛盾之处，即尽管它一直在不断改进与变化，但其核心理念一直保持不变。我们在不断地学习其流程的新层面，见证其在不同情境中的不同应用。然而，随着我们理解的深入，其“基本原则”仍反复浮现在我们的脑海中，指引着我们做出决策和制定方法。
丰田在向全球推广丰田模式时遇到的困难令许多接受我们指导和传授的人震惊不已。让我们来看一看丰田生产方式在北美的一些代表企业：位于肯塔基州乔治城的丰田汽车工厂，丰田与通用汽车在加利福尼亚合资创建的新联合汽车制造有限公司（NUMMI），以及丰田最大的供应商电装公司位于密歇根州巴特尔克里克的分厂。2000年前后，在迅速扩张和应对不断变化的员工队伍和管理团队的过程中，这三家公司都经历了丰田模式的洗礼，而且为了使丰田模式重返正确的轨道，都做出了大胆的努力，而现在它们正在丰田模式的道路上，朝着更高水平的自给自足的境界迈进。
这一点非常重要，因为它表明众多企业正在忙于实施的各种精益体系的基础文化并非自然产生，尤其是在日本以外的地区，只有通过不断地努力才能维持。即使是丰田在美国的集团公司，纵然它拥有令大多数其他公司艳羡的精益工具，但也免不了出现倒退的情况，因此必须通过继续努力来向前推进。
我们曾多次在世界各地观察、传授和指导丰田模式，但是每一次都令我们更深刻地认识到丰田模式的核心概念和理念可适用于各种场景，而这些正是需要我们学习的最重要的部分。在面对独特的新情况时，最大的挑战便是弄清楚如何在保持忠实于其核心体系的情况下，灵活地应用丰田模式的各种方法。
而在丰田公司之外，我们将要面临的最大挑战则变成了如何阐释这些理念。这些理念只有通过不断地重复才能够深入理解，但它们从未有过绝对的定义，并且任何精益流程都不存在唯一的模式。因此，我们最终得出结论：丰田生产方式的良师凭直觉可以知道并了解一些东西，但他们却“不知道自己是如何知道的”。这一点将为有效地交流和传授丰田生产方式不断地带来挑战。
丰田模式的传授通常需要这样一个过程：反复建议“只管去做”，不断地尝试、反思、回顾，进一步尝试和回顾，如此循环往复直到形成直觉的能力。这种学习方法在解释“为什么”要做某事，或者这么做的重要性等问题时，便遇到了挑战。我们是如何学会我们掌握的知识的？我们是如何知道下一步要做什么的？我们如何甄别陷阱？答案是：这似乎全凭直觉，感觉这样做应该是对的。
我们总是坚持要求与我们合作的公司委派专职人员来学习丰田模式。他们必须接受精益专家的一对一辅导，就像掌握某一技能（如烹饪、缝纫、运动等）的人员将自己积累的知识传授给他的学生一样。这种方法虽然看似缓慢并且冗长，但能培养学员处理各种情况的能力。它还有助于培养那些相信自己的勇气并且知道下一步应该做什么的人员。这一点非常重要，因为他们需要不断地去说服那些不信任、不了解并且希望继续使用旧方法的人员。
本书试图阐明丰田公司使用的思维流程及如何应用这些理念来实现丰田公司所取得的巨大成绩。我们重点关注了这些理念的思考过程及解决方案。在整个过程中，我们会遇到许多困难，但千万不要忘记丰田公司经常向员工提出的告诫和鼓励：“请尝试”和“请全力以赴”。

生产管理

在国际畅销书《丰田模式》一书中，杰弗瑞·莱克揭示了丰田产品质量和可靠性世界闻名的秘诀——丰田的管理原则。现在，他携手拥有丰富现场践行丰田模式一线经验的大卫·梅尔，共同为你献上《丰田模式（实践手册篇）》，帮助你实施丰田模式，实现精益生产。
学习如何降低成本，树立立即暂停生产线以解决问题的文化，培养践行公司制度的领导者，将你的企业转变成为一个真正的学习型组织，以持续改进、满足客户的需求并谋取长期的成功。
本书为你提供了多种分析工具、工作表和练习——其中许多改编自丰田的真实文件——以便你可以为你的公司制定最有效的方法。更为重要的是，你可以理解精益工具和方法背后所蕴涵的思维方式，从而将丰田的4P模型全面而永久地融入你的组织之中。
理念——企业是为顾客、社会、社区和员工创造价值的工具。
流程——当领导者遵循正确的流程时，他们就可以获得正确的结果，其中包括长期的成本降低和质量改进。
员工和伙伴——激励你的员工和合作伙伴追求成长，积累更多经验技巧并增强自信，从而为你的组织创造价值。
解决问题——持续解决根本问题，以推动整个企业学习。

（美）莱克（Liker,J.）：暂无简介

（美）梅尔（Meier,D.）：暂无简介

王世权　张丹　商国印 等译：暂无简介

当杰弗瑞·莱克和大卫·梅尔让我为这本实践指南作序时，我立刻热情地答应了下来，但旋即又有些许担心。一本关于丰田模式的“实践指南”？到底什么是实践指南，又该如何来形容丰田模式？像一本提供各种食谱的烹饪书籍，还是一本路线图？
但是通过阅读本书，读者会发现这根本不是什么烹饪书籍或路线图，而是一个能够指明方向的指南针，它能够帮助你找到属于自己的道路。而作者杰弗瑞和大卫则是你的领路人，他们装备齐全，定能为你提供莫大的帮助，我对此深信不疑。碰巧的是，当杰弗瑞和大卫首次参加在丰田市举办的全球高级工商管理项目时，我都在场，只不过与他们每个人见面的场景不同而已。和杰弗瑞见面的时候，我当时还在丰田工作，而他则是密歇根大学的一名教授，正在进行社会技术体系方面的研究，其实，早在他还是马萨诸塞大学的一名学生时，他就已经开始了这项研究。与大卫·梅尔的碰面则是在我向丰田在美国的新员工介绍丰田生产方式的时候。当时，他正在车间现场学习丰田模式——或许，你也应该像他一样，到车间现场去学习。
杰弗瑞与丰田的结缘源自正规教育和后续的研究，他对工业的“软科学”与“硬科学”拥有同样的兴趣和经验。作为一名工业工程师和东北大学（美国）带薪实习的学生，杰弗瑞在通用食品公司(General Foods Corporation)工作，负责运营研究、工厂布局等工业工程工作，然而最令他感兴趣的却是一家位于托皮卡的狗粮工厂。这家工厂依据社会技术体系——社会与技术系统联合设计而成，围绕实行自我管理的不同团队组织创建。在马萨诸塞大学获得博士学位之后，杰弗瑞加入了这所大学的工业与运营工程学院，并一直在那里任教至今。通过和大卫·科尔（David Cole）、罗伯特·科尔（Robert Cole）等人一起参加著名的密歇根大学美日汽车研究项目，杰弗瑞对汽车行业和日本的研究进一步深入发展，并进而接触到丰田及丰田生产方式。在丰田，他发现自己研究多年的社会科技体系得到了实际应用。也正是在这里，他认为他终于找到了一个将社会和科技体系实现真正融合的组织。
杰弗瑞与政治学教授约翰·坎贝尔（John Campbell）及密歇根商学院的布莱恩·塔尔伯特(Brian Talbot)教授共同创建了日本技术管理项目（我曾经有幸为其工作多年），旨在研究日本的成功组织如何进行技术管理。他们在研究过程中认识到，众多日本企业在各自领域内的竞争优势并非源自“硬”技术（比如，丰田所使用的锻压机和机器人与福特所使用的锻压机和机器人源自同一家供应商），关键在于对相同技术的管理方式。因此，这个项目重点关注的是一些企业（尤其是丰田）将技术与人、机构、产品和策略实现整体融合的方式。经研究发现，这些企业的与众不同之处在于它们的社会科技体系，尽管很少有企业会用这样的术语来解释这个问题。
大卫的实地学习机会从工厂现场开始。1987年夏天，他成为丰田肯塔基工厂（TMMK）第一批派往丰田市的一线监管员团队中的一员，前往丰田接受管理培训。那时，丰田已经“实践”过了以合资形式创建的新联合汽车制造有限公司（NUMMI），而乔治城是丰田在日本境外第一家实现完全自主经营的工厂。与肯塔基州政府合作，丰田开发了一套全面的评估方案来选拔应聘首批3 000个工作岗位的10万名应征者！而大卫是在首轮选拔中便脱颖而出的基层领导人员之一。此次选拔过程异常严格，但这只是整个培训开发流程的序曲，在接下来的几年里，大卫又接受了更多紧张而充实的培训。丰田从一开始便清楚，TMMK成功的关键在于公司能否在短期之内在TMMK建立起丰田模式。
当时，他们还未将这种风格称为“丰田模式”，只是简单称之为“丰田的行事方式”。但丰田生产方式在那时已经被明确提出，并成了公司的理念，尤其在质量和人力资源管理领域。这一理念的作用不止这些，它贯穿于公司的每一项活动之中。正如大卫作为生产团队领导人接受的培训一样，乔治城新厂的每一位领导者都要被派往丰田市接受培训，他们不仅要在TMMK的生产中心堤工厂（Tsutsumi）学习，还要到公司总部接受会计、采购、社区关系、设施管理等对应领域的培训。比如，TMMK社区关系职业人员学会了丰田公司与丰田市共事和合作的方式。为什么这也要学习？是不是丰田公司认为它与丰田市的关系模式是最佳的实践标杆？是不是丰田认为它与日本名古屋外围的当地社区的关系模式是值得位于肯塔基中部地区的TMMK效仿的榜样？
当然，这些都不是原因。真正的原因是，丰田深知它的文化——它的企业文化而不是它的“日本色彩”才是其主要特点，而正是它的企业文化界定了公司在每个层面、每个部门的运作风格。大卫和他的同事们当时并未听说过“丰田模式”这种说法，但是公司当时传授给他们的正是“丰田风格”——深入所有层面，包括技术层面和社会层面。
而这也正是杰弗瑞和大卫能够组成一个伟大的团队来编写这本实践指南的原因所在。杰弗瑞对社会技术体系尤其是丰田公司多年的学术研究经验，大卫在工厂现场践行丰田模式的一线经验，两者结合起来共同为读者提供既切合实际而又不乏深入理论的实践指南。
在经验丰富的丰田生产方式的老师看来，任何试图将“丰田模式”付诸笔端的尝试都是一种富有争议的行径，因为像丰田模式这种充满大量隐性知识的系统，实在难以用语言来抓住其精髓。然而，这并不是因为丰田模式有多么神秘，以至于只能意会而无法言传，其实原因很简单：这种方式只能通过“边学边实践”来学习。同样，即使你成功地用语言准确地将其表达出来，但仍然存在误导某些读者的风险。企业管理人员都是聪明人且通常都受过高等教育，他们习惯通过书籍、研讨会、管理人员培训等方式了解最新的管理趋势。试图通过这些方式来学习丰田生产方式的潜在危险在于，有些读者可能会在读了某些东西之后，就以为自己什么都会了。
看似简单的丰田模式其实颇具迷惑性，人们往往在读完一条简单的原则之后，便自以为是地说：“我当然知道……”而在这本书中，杰弗瑞和大卫采用的方法就是试图帮助你避免产生这种倾向。这本书建议读者不要看完书后就万事大吉，自以为“我都掌握了”。你应该亲自践行你所阅读的内容：阅读、尝试、反思和学习。

约翰·舒克
美国精益企业研究所总裁

推荐序
作者简介
前言
致谢
第一篇　向丰田学习
第1章　实践指南的背景　// 2
为何撰写本书　// 2
本书的篇章结构　// 5
丰田模式原则综述　// 7
如何使用本书　// 13
第二篇　你的公司为何存在
第2章　明确公司目的并开始践行　// 16
你公司的理念是什么　// 16
内部和外部的目的感　// 17
创建你的理念　// 22
践行你的理念　// 24
与员工和合作伙伴签订社会契约　// 25
保持目的的连续性　// 26
第三篇　在整个企业中创建精益流程
第3章　开启减少浪费之旅　// 30
精益就是杜绝浪费　// 30
建立减少浪费的长期理念　// 34
价值流图法　// 35
价值流图法的益处　// 38
绘制现状价值流图　// 39
绘制现状价值流图时必须了解你的目标　// 39
价值流图法的局限性　// 44
按部就班地创建无间断流程　// 44
相继的与同步的持续改进　// 48
第4章　创建初步的流程稳定性　// 52
首先实现基本的稳定性　// 52
不稳定的指标　// 53
拨云见日　// 54
稳定性的目标　// 55
实现稳定性的策略　// 56
识别并消除大浪费　// 56
站在圆圈内的练习　// 57
以标准化作业作为识别和消除浪费的工具　// 57
5S和工作场所组织　// 60
整合浪费活动，以获取收益　// 61
改进运行效率　// 66
通过隔离法减少变异　// 68
均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础　// 72
第5章　创建无间断流程　// 74
单件流是理想　// 74
为何要创建无间断流程　// 76
少即多：控制生产过剩，减少浪费　// 77
创建无间断流程的策略　// 83
单件流　// 83
实现无间断流程的主要标准　// 84
拉动式制度　// 87
复杂的单件流　// 91
定制制造业的拉动式制度　// 92
在独立的作业步骤之间创建拉动　// 95
无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费　// 100
第6章　建立标准化流程与程序　// 104
标准化是强制性的吗　// 104
标准化作业抑或是作业标准　// 106
标准化的目标　// 107
建立标准化流程和程序的策略　// 109
标准化的类型　// 110
质量、安全与环境标准　// 112
标准规范　// 113
标准程序　// 114
对标准化作业的误解　// 114
标准化作业　// 117
标准化作业文件　// 118
制定标准化作业面临的挑战　// 123
标准化作业的审核　// 125
以标准化作业作为持续改善的基线　// 127
以生产节拍作为设计参数　// 128
可视化控制的重要性　// 130
标准化作业是一种消除浪费的工具　// 133
第7章　均衡化：向乌龟学习，不要像兔子　// 136
均衡化的矛盾　// 136
均衡化为资源规划提供了标准化的核心　// 137
为什么迫使自己实行均衡化　// 138
平稳上游流程的需求　// 139
如何制定基本均衡化的生产计划表　// 142
渐进式均衡化和高级均衡化　// 147
渐进式均衡化　// 148
控制点　// 148
存货管理的控制点　// 149
均衡化的生产计划表决定补货作业　// 150
产品种类繁多时的“切片切块”多维分析法　// 151
均衡化需要全企业的共同努力　// 156
第8章　建立一种暂停作业以解决问题的文化　// 160
形成文化　// 161
自动化的作用：自我监控的机器　// 165
解决问题的循环　// 167
将生产线暂停时间降至最低　// 171
将质量检查内建于每一项工作之中　// 173
差错预防技术　// 174
创建支持架构　// 183
第9章　使技术与员工和精益流程相匹配　// 186
倒退到算盘时代　// 186
你如何看待技术、员工与流程　// 188
调整技术以适应你的员工和经营理念　// 191
对比不同的技术采纳模型　// 193
正确地运用技术　// 200
第四篇　培养杰出的员工和合作伙伴
第10章　培养彻底了解公司体系的领导者　// 206
成功始于领导能力　// 206
丰田公司领导能力的重要意义　// 207
丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构　// 209
丰田公司乔治城工厂参谋领导结构　// 211
领导者的必备条件　// 211
一个典型工作日中团队领导人的职责　// 213
创建生产领导结构　// 219
领导干部的选拔　// 220
培养领导者　// 224
领导者的接替计划　// 225
第11章　培养杰出的团队成员　// 228
我们不只制造汽车，也在塑造人　// 228
从选拔正确的员工开始　// 229
让团队成员融入你的公司文化　// 232
工作指导培训：培养杰出技能水平的关键　// 234
制定培训计划，追踪工作表现　// 241
立足长远利益培养团队成员　// 244
质量圈　// 245
丰田的建议体系　// 247
培养团队成员承担领导角色　// 249
联谊活动增强团队凝聚力　// 251
投资发展公司各个领域的技能　// 251
第12章　将供应商和合作伙伴发展为企业的外延　// 256
在全球竞争环境中的供应商伙伴　// 256
短期的节约成本与长期的伙伴关系　// 257
丰田模式下的供应商伙伴　// 259
供应商伙伴关系的七个特点　// 261
建立精益的扩展企业　// 277
供应商管理的传统模式与精益模式对比　// 281
第五篇　从根本上解决问题，实现持续学习
第13章　丰田模式解决问题的方法　// 292
不只是解决问题　// 292
每个问题都是改善的机会　// 294
讲述解决问题的故事　// 297
第14章　彻底了解情况并定义问题　// 307
认真瞄准后再开枪　// 307
找出真正的问题，获得最显著的成效　// 311
反方向考察问题　// 317
定义问题　// 317
建立强大的支持依据　// 320
第15章　进行彻底的根本原因分析　// 324
有效分析的原则　// 324
探索可解决的问题原因　// 329
将根本原因分析提炼成最简单形式　// 331
一幅图胜过千言万语　// 332
全部集中汇总：一页A3纸报告　// 333
深入发掘可能的原因　// 335
第16章　考虑各种可行的解决方案，建立共识　// 337
广泛考虑各种可能性　// 337
评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力　// 339
建立共识　// 340
测试想法的有效性　// 341
选择最佳的解决方案　// 342
正确定义问题，解决方法则水到渠成　// 342
第17章　计划—实施—检查—处理　// 344
计划：制定行动计划　// 345
实施：实施解决方案　// 348
检查：检验成果　// 348
处理：对解决方案和行动计划做出必要调整　// 350
处理：确定未来步骤　// 351
最终实施行动　// 352
第18章　使用A3纸报告来说明情况　// 355
撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果　// 355
确定如何使用A3纸报告　// 356
解决问题A3纸报告流程　// 358
A3纸报告概述　// 360
版式设计建议　// 361
解决问题情况的A3纸报告最终版　// 363
A3纸报告的最后评论　// 366
第六篇　管理变革
第19章　实施精益解决方案的策略与方法　// 370
从哪里入手　// 370
精益的执行层级、策略和工具　// 371
耐心去做　// 394
第20章　领导变革　// 403
我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗　// 403
高层、中层与基层的领导　// 406
能否靠评估指标来实现精益　// 424
改变行为以改变文化　// 430
把你的学习推广至事业伙伴　// 434
现在请尝试并全力以赴　// 437
译后记　// 442