中美贸易摩擦让很多行业进入增长放缓甚至出现负增长。传统中小型制造企业在经济下行、行业产能过剩的情况下如何逆境求生？作为一家70年历史的传统企业，安镁联合工业（ACME）在全球化分工、产业转型的大趋势下，不仅安然度过2001年和2008年的经济危机和行业危机，而且实现持续增长。安镁ACME亚洲区总经理现身说法，结合亲身实践经验和多年研究，讲述如何从2017年开始，在艰难情况下坚持不懈通过精益变革，扭亏为盈，并构建核心能力，从而实现持续增长。全书共7章，以安镁转型的故事为主线，讲述如何扭亏为盈，如何稳定下来，并建立精益的组织文化，实现持续增长。本书适合希望变革的企业主、中高层管理人员、精益顾问、对精益感兴趣的读者等阅读。

源自一家中小型制造企业的真实案例
精益变革，帮助企业2年内扭亏为盈并实现逆势增长

精益思想随着《改变世界的机器》和《精益思想》的出版，从20世纪末开始在中国传播。《金矿》系列小说以生动的故事讲述精益的理念和工具，通俗易懂，成为很多人的精益启蒙著作，由此更进一步促进了精益的广泛传播。很多人都是从这些经典著作开始了解精益，并逐步按照书上的指导开始自己的精益之旅的。
2005年的时候，我有幸在同济大学周健教授的指导下做毕业设计，学习和实践工业工程，也正好参与了《金矿》的翻译工作。读第一遍的时候，我就被生动的故事深深吸引，挑灯夜读，一个通宵读完了第一遍。翻译过程中，我无数次地阅读、校对和更正，书中的精益理念和方法也就深深地烙到了我记忆的深处。之后的十多年，我也一直在从事精益的研究和咨询，从某种意义上讲，也是在潜意识里实践着从《金矿》里学来的知识。
2016年的时候，我加入一家传统中小型制造企业，负责亚洲区的业务，包括在深圳的一家工厂。在此之前，深圳工厂已经连续亏损多年，几乎要停止运营。对我而言，就如《金矿Ⅱ》的主人公沃德，危难之际，接手一家亏损企业。通过精益扭亏为盈来挽救这家企业是要跨过的第一座大山，而通往山顶的路往往遍布荆棘：
它是传统制造企业，所处的市场是红海，没有自己的技术壁垒。
我个人没有行业经验，只身空降。
企业位于寸土寸金、经济高速发展的深圳，土地和人力成本居高不下。
企业持续多年亏损，士气低落，人员流动率大。
《金矿》系列以研究者和第三者的视角将精益融入小说，给我们提供了很好的思路和参考。但是“书上得来终觉浅”，深圳工厂实际遇到的困难比小说中来得更复杂和真实。由于超过50%的销售都是出口美国市场，2018年开始的中美贸易摩擦让很多外贸出口企业陷入了低增长甚至负增长，而深圳工厂也不例外。
3年的时间，这家企业在内忧外患的情况下，通过精益变革不仅扭亏为盈，而且实现了逆势增长。2019年，和同行业上市公司平均水平相比，库存只有一半，利润率和净资产回报率远超过平均水平。
国内很多企业都面临类似的困难和挑战，国外的精益理念和案例可以为我们提供很好的思路和参考。但是真正在中国市场环境下扬长避短，并且落地的案例才更具有实践指导意义。安镁是《金矿》在中国落地的一个真实案例，可以作为《金矿》系列小说很好的补充和延续，谨供大家参考。

企业管理

这本奇妙的书讲述了一个从理论到实践的故事，展现了精益领导者的智慧、勇气和人情味。
—— 迈克·伯乐（Michael Ballé）　
“金矿”系列书作者
这本书太精彩了……所有问题都源自现场，答案也在现场，关键在于人，这是我阅读本书时，脑中迸出的字眼。
—— 李兆华
精益企业中国（LEC）资深顾问、中国台湾丰田汽车TPS原负责人
当前市场瞬息万变，管理者更应该秉承精益理念……才能在激烈的竞争中立于不败之地。我把本书推荐给每一位企业管理者。
—— 余锋　
精益六西格玛黑带大师、上海管理科学学会精益六西格玛委员会主任委员
这本书让我们再次领略到精益的无限力量，希望每位企业家都能够认识到，实施精益势在必行！
—— 张冬　
上海管理科学学会精益六西格玛委员会副理事长
这本书是关于真实的中小企业精益转型的实践案例……这个面对低增长市场、处于激烈竞争行业的企业……发生了根本的逆转。
—— 周健 博士
同济大学机械工程学院工业工程专业（同济IE）副教授
寄望本书能继承《金矿》的魅力，为中国精益圈与中国企业带来更多裨益！
—— 赵克强 博士
精益企业中国（LEC）创始人

推荐序一
挖掘“金矿”，中国精益实践者
《金矿》是我学习精益思想的一本启蒙书，作者伯乐父子用写小说的方式虚构了一个企业转亏为盈的故事。书中对工厂人物与运营的种种问题描述得栩栩如生，令我爱不释手。我从书中认识到精益思想的五大要素：客户价值、创造价值的流程、流程流动、客户拉动，以及持续改善和精益求精。同时，也从中体认到领导者在实践过程里，到现场去观察与学习是培养领导力的最佳途径。
由于喜爱这本书，我决定将其翻译成中文以飨同好，在大陆与台湾地区分别发行简体字与繁体字版。感恩《金矿》赐予我的缘分，使我和伯乐父子成为好朋友，为精益企业中国（Lean Enterprise China, LEC）奠定了基础，结交了许多全球精益圈的朋友，并认识了多家企业当时以及未来的领导人。我从他们身上看到了《金矿》帮助企业转型与人才培养的成果，增强了我对精益管理能帮助中国企业自立自强的信心。
《精益变革》的作者刘健15年前在同济大学师从周健，以及周健老师的指导教授郭重庆院士，学习工业工程与管理专业。经过周老师的介绍，他参与了《金矿》系列书的翻译与编辑工作。他毕业后加入LEC，在不同的制造工厂里锻炼学习精益理念与方法达6年之久。而后，他加入UL精益医疗团队，在医疗领域里历练精益医院的应用与实践。5年前，应安镁董事长马修·洛夫乔伊（Matthew Lovejoy）邀请，他追随李兆华老师帮忙整顿深圳工厂。最初2年里，他担任咨询师，每个月两周时间在工厂实地了解问题，并协助管理层落实问题解决方案，因此对安镁多年来的积习与员工能力有深刻认识。项目结束时，马修恳请LEC割爱，欲聘请刘健担任深圳工厂兼亚太区总经理。这么好的机会，经征得刘健首肯，我当即表示同意。最近3年，刘健从第三方咨询师转身变为总经理，其间经历许多本书中发生的故事，包括数不清的内部人事变迁，以及外部国内外经济环境的频繁变化，甚至包括近期发生的新型冠状病毒肺炎疫情，等等，不断从变化中锻炼，因此无论在企业管理还是个人成熟度方面都大有精进。
诚如佛家所谓“诸事无常”，其最佳对策莫过于加强企业组织与员工个人的能力发展，以不变应万变。刘健在本书中描述他如何把《金矿》原著中转亏为盈的场景搬到安镁：从客户价值、价值流、流动、拉动、持续改善诸方面强化安镁的运营能力；应用《学习型管理》A3问题解决的方法去锻炼员工解决问题能力，包括设备操作与维修、减少库存、缩短产品交付时间，以及在制造流程中和产品设计图纸里发现质量问题，等等；把问题解决授权给一线员工与管理层，给予他们学习锻炼以及寻求发展的机会。
本书不仅仅是《金矿》的本土化，作者用适合中国中小企业文化的语言，把一个中国企业转型的故事呈现给中国读者，他创造性地结合了《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》以及《金矿Ⅲ：精益领导者的软实力》的理念，在安镁深圳将员工能力培养付诸实践。他组织业余学习班，亲自传授基础工程课程，帮助那些没有大专学历的员工了解产品设计以及制造流程中KPI的重要性，设法从根本原因入手消灭质量问题；帮助操作员了解标准作业，以及为什么需要遵守标准作业；辅导员工问题解决的方法等。他的努力造就了许多位没有学位的现场工程师，以发挥他们的价值。同时他还辅导有潜力的工程师担负起价值流经理的职责，以负责整条产品线的运营。
更有趣的是他利用工作之暇，教导员工基本英语以便与客户沟通。他成功地培养了一位中学学历的驾驶员去接待来访的外籍客户，这位英语学习者在接待过程中表现得中规中矩。了解到驾驶员在管理层辅导下自学英语，客户对安镁的组织学习能力给予了高度评价。这何尝不是精益工厂“多能工”的又一真实写照！
刘健自幼生长在广东梅县山区，了解知识与学习的重要性。安镁深圳许多员工是外省农民工，有些夫妻一起在工厂工作。他们由于自身没有受过高等教育，又受限于经济能力，无法为下一代提供课外补习，因而耿耿于怀。鉴于此，刘健发挥了总经理大家长的爱心，邀请其他有心的同事周末义务为小学与中学的孩子们上补习课，教导英语、数学，或专门做个别辅导，帮助孩子们学习，也安慰这些父母，让他们安心工作。试想有这样的工作环境，有这样的公司领导，员工怎能不珍惜感激？这样逐渐形成了“安镁和谐大家庭，同心、互助、无私”的企业文化。
总而言之，刘健这些年从早期在学校里学习精益，到后来在工作里“做中学”锻炼精益，担任总经理期间实践精益问题解决，不断地充实自己，培养领导力。这么好的一段故事，我鼓励他写下来，作为中国精益实践者与中国企业挖掘金矿的一个案例。虽然每个人的境遇不同，但我深信只要坚守“努力学习以吸取多方面知识”“大胆尝试从做中学”“用心解决问题并累积经验”，以及“无私地分享知识与经验去帮助他人”，一定会走上一条必胜之道。
寄望《精益变革》能继承《金矿》的魅力，为中国精益圈与中国企业带来更多裨益！

赵克强 博士
2020年3月3日于美国密歇根州安娜堡



推荐序二
精益企业转型的领导力
自2005年初和刘健相识已经15年了，我们亦师亦友，在精益的道路上携手成长，我对他有深刻的了解，他自律、果敢，面对困境有破局之决心和能力。这样的品质，是面临深度转型的中国社会最需要的。这些年，他在精益制造和精益医疗这两个领域都做出了一些受业内人士认可的成绩和贡献。
本书是关于真实的中小企业精益转型（Lean Turnaround）的实践案例。个人觉得，将英文的Turnaround翻译成“转型”，并不能表达出那种颠覆、大逆转的感觉。我4年前去过安镁深圳工厂，1个多月前又去过，仅从表面上看，现场的一些细节远远比不上网络上专家们分享的各种成功案例，但对于一个面对低增长的市场、处于激烈竞争的行业的企业，安镁在过去这些年里做对了一些重要的事情，企业已经发生了根本的逆转。
安镁做对了哪些重要的事情？我觉得以下几点值得强调：
改变了传统的部门化组织架构，建立了新的价值流组织架构。核心的资源都配置到了价值流里，极大地促进了价值在全过程中的流动，同时强化了非一线资源对现场的支持和快速响应，进而为提升客户满意度和市场竞争力提供了支持。
在价值流里融入了节拍、流动和拉动，相比于绝大多数同行，他们干得不错。
他们大力加强了工程能力，包括质量问题解决能力、工艺优化能力，以及新产品开发能力。这是制造业的根本所在，也是“精益思想”的第一条：从客户的视角理解，企业所做的最有价值的事情是什么。作为一家提供压铸件制造服务的企业，安镁的工程能力支持着产品开发和按期交付，使安镁逐渐成了客户产品设计工程师心中的首选合作伙伴。
日本东京大学藤本隆宏教授指出，产品=（有形的）媒介+（无形的）信息，制造就是将信息“印”在媒介上。安镁为客户提供的是铝压铸精加工产品，铝合金材料是媒介，几乎每个同行都可以从供应商处买到，而将“媒介”加工成产品所需要的“信息”，才是同行间分出胜负的关键。
我对一些制造业的朋友说：“每一位制造业的管理者都首先应该是一名工程师。”你必须懂得你的产品以及设计和制造好它的关键，才能真正懂得你的业务，从而在竞争中获胜。实际上不只是制造业如此，服务业或其他行业都如此。
他们注重财务，不断提升盈利能力和现金流。过去3年里，安镁的盈利能力迅速提升，首先是扭亏为盈，然后是从一般水平到较强水平的盈利能力，下一年他们的目标是盈利能力加倍。我们不能将精益限制在“生产”领域，那种撇开客户满意、业务增长和财务回报而空谈精益的做法，是“假把式”。
除了盈利能力，现金流也是安镁非常重视的。在3年转型之初，尽管盈利尚负，但现金流已大幅改进，变负为正。近两年随着盈利能力的显著提升，现金流也与日俱增，这使得安镁有能力运用自有资金，根据对市场的判断进行适度的投资。
精益企业转型的核心是领导力。安镁的老板马修先生笃信精益，大力支持深圳工厂的转型，但作为一名老外，他很多时候“力不从心”。这时，总经理的角色就很重要，不能把责任推给老板。有人凭运气拿到一个“总经理”或其他高管的头衔，但头衔只能给你权力和责任，不能赋予你真正的领导力。领导力是下属从心底里愿意追随你朝着愿景一同努力的状态，靠用鞭子抽或者用胡萝卜引诱是达不到的。
谈到如何建立自己的精益领导力，有句话说得好，士兵们最愿意追随的是能打胜仗、能论功行赏的将军。想要成为一名具有较高影响力的优秀领导者，最重要的是带领团队做一些重要的事情，并获得成功，建立起真正的业绩。
有人会抱怨，缺少建功立业的机会。机会在哪里？到处都是！因为精益企业转型从来都不会是一帆风顺的，在哪个层面都是如此。在这本书里，你会看到主人公担任总经理后遇到的一个又一个困难。其中每一个困难，或是被动救火，或是主动转型/突破，解决的都是一个个紧急而重要的业务问题。而在解决这些业务问题的过程中，领导力也就建立起来了。精益领导力的基本理念就是，设立理想状态，暴露现实状态中的问题（差距），解决问题，弥补差距，同时在这个过程中培养组织和个人的能力。
此时，我更加相信，刘健还有很大的提升空间，因为在安镁以及其他地方，还有很多很难的问题在等着他解决。我也很期待，未来的中国社会，刘健和他的同行者能承担更重要的责任，这是中国精益实践者的使命，这也正是CMIC和同济IE的育人目标。

同济大学中国制造发展研究中心（CMIC）主任
同济大学机械工程学院工业工程专业（同济IE）副教授
周健 博士
2020年2月29日于上海



推荐序三
企业成功导入精益思想的七大关键
每年都有大批制造企业雄心勃勃地开始导入精益思想和精益生产方式。然而，在经历了轰轰烈烈的“摇旗呐喊”之后的几个月或十几个月内，大部分企业就此偃旗息鼓。能够像丰田汽车、丹纳赫、霍尼韦尔、英格索兰等几十年如一日，精心耕耘精益思想，并取得卓越业绩的公司如凤毛麟角。中小企业在精益思想的实践中能取得丰硕成果的更是少之又少。精益践行者刘健总经理的著作非常全面地阐述了我所推崇的企业成功导入精益思想并取得实实在在业绩的七个关键。这七个关键如下。
1. 领导参与
精益的导入和实施涉及组织内外部管理的方方面面。领导的参与不仅能在精益导入的初期帮助发现问题、消除部分障碍，还能让管理者了解面临的挑战，及时掌握所取得的成果。而且，精益导入的成功取决于广大员工的参与。员工能否全身心参与取决于领导自身的投入。因为员工不仅听其言，更观其行。
我这里所指的领导参与，不仅是管理者在动员大会上慷慨激昂的演讲，出钱聘请外部的精益顾问，增设精益办公室或价值流经理，挑选并确定精益改善项目，更是领导者自身积极参与精益培训，亲临现场改善活动，甚至拿起教鞭，成为精益培训的兼职老师。同时，领导还要把公司内最优秀的人才分批选拔到精益改善办公室或任命为价值流经理，让他们成为精益先锋。
在本书中，主人公安镁深圳总经理A总上任后的第一天就接到重要客户的质量投诉。接到投诉的当天A总就带领项目、质量、生产负责人驱车3个小时赶到现场（客户组装代工厂），了解第一手资料，分析问题背后的根本原因，最终在尝试多种方案后找到合适的解决方案。在全书中，随处可见A总和公司的管理层成员深入一线、践行精益思想。
2. 制定规则
为了确保企业成功导入精益思想，管理者必须在此过程中不断明确目标、期望、各相关部门及人员的角色和职责。这些短期、中期和长期目标中包括精益对客户、企业、员工甚至所在社区的意义。角色和职责中包括各相关人员在培训、改善和日常工作中所起的作用。
本书作者给我们介绍了如何借助战略指标展开（又被称为“方针管理”“方针展开”或Hoshin Kanri）将公司的战略目标层层分解到各个业务部门和班组，然后通过日常的管理和改善来实现公司和部门的目标。
3. 分步实施
经过几十年的发展，精益思想已经成为一个庞大的知识体系。与此同时，绝大部分组织又面临日益复杂多变的各类挑战。因此，我们建议大家由点到面分步导入、实施精益思想，并在实践中不断学习、总结，进一步发展精益思想。
在过去的3年里，主人公A总带领团队从处理客户投诉、提高产品质量到缩短交货周期、降低成本，再到展开目标方针、提高员工能力和构建企业文化，由点及面、由易到难、层层递进。
4. 获得支持
管理层和咨询顾问激动人心的宣讲让许多员工在精益思想导入初期满怀信心，豪情万丈。但是，精益之旅并非百米冲刺，不可能一蹴而就。精益实施永无止境，需要耐力和毅力。所以从精益之旅开始之日，我们就要建立完善的跟踪监控体系及有效的宣传更新机制，以确保大家对精益的重视持之以恒。管理层不仅需要通过持续不断地与中层干部和一线员工一起评估、调整、推广精益，以确定精益的进展，还要定期更新精益改善的重点以确保全体员工始终对精益保持一定的新鲜感，进而让精益成为每位员工不可或缺的工作内容，甚至生活方式。
本书作者通过列举多个案例（如一毛钱的改善、没人在意的包装材料、一个灯泡的故事等），介绍了财务团队的员工如何转变思维，华丽转身，成为精益思想的践行者。
5. 依赖数据
在传统的组织里，管理者更多依赖权力、地位做决策。管理者在做决定时经常提及“我相信……”“我认为……”。但是在精益领域，我们更多依赖事实和数据。导入精益思想后，管理者应更多使用“数据告诉我们……”，这一改变将容许甚至鼓励更多员工以事实和数据为基础去发现问题，并分析和解决问题。
在本书中，不管是处理客户投诉、技术攻关、目标方针的展开，还是检验精益思想的实施成果，A总和团队成员无不以可靠的数据为依托。
6. 培养员工
精益思想博大精深。在过去几十年的时间里，大野耐一、詹姆斯·沃麦克（James Womack）、约翰·舒克（John Shook）、新乡重夫等大师和众多的精益实践者发明了许多工具和方法，如七大浪费、价值流程图、看板、快速换模等。
在导入精益思想的同时，企业要给管理人员和全体员工安排因材施教的各种培训，不仅介绍精益的历史、思想、主要原则、基本工具，还要强调成功实施精益后能给员工、客户和企业带来的收益和可能面临的挑战。企业管理者和精益顾问在现场走动（Gemba）的时候通过提问、探讨等方式帮助员工学以致用。精益办公室可以推荐员工阅读相关图书或文章，如《精益思想》《改变世界的机器》《现场观察》《赢在精益标准化》《精益创新》《金矿》《学习观察》《现场改善》《丰田文化》，等等。企业也可以安排对标学习，通过走访成功推行精益思想的企业找出差距，了解精益推行过程中的经验教训。企业管理者和精益专员可以在评估、审核精益项目的时候，通过询问、分享给予项目负责人在实践中学习的机会。
A总和他的团队不仅在日常工作中传授精益的知识，还通过创建安镁工程师学院让更多的基层员工在知识和能力上获得新的提升。
7. 全员参与
通读全书，我尤为佩服A总把人事经理和全体财务人员都变成精益思想的践行者和推动者。
当前市场瞬息万变，管理者（包括中小企业的管理者）只有秉承精益理念，以不变应万变，从客户出发，苦练内功，才能在激烈的竞争中立于不败之地。我把本书推荐给每一位企业管理者。

精益六西格玛黑带大师
上海管理科学学会精益六西格玛委员会主任委员
《精益创新》作者
余锋
2020年3月1日于美国休斯敦

推荐序一　挖掘“金矿”，中国精益实践者
推荐序二　精益企业转型的领导力
推荐序三　企业成功导入精益思想的七大关键
前言
致谢
第1章　背景 ∥ 1
安镁芝加哥标杆工厂 ∥ 2
安镁深圳的窘境 ∥ 9
安镁深圳的重生 ∥ 14
第2章　精益领导力 ∥ 17
精益思想回顾 ∥ 18
精益变革和领导力 ∥ 21
第3章　扭亏为盈三部曲：品质、流动、拉动 ∥ 41
品质改善 ∥ 42
建立流动 ∥ 66
均衡化拉动看板 ∥ 80
第4章　精益财务 ∥ 87
基于价值流图的成本分析 ∥ 92
价值流组织架构 ∥ 97
标准成本数据库 ∥ 104
财务拉动改善 ∥ 105
第5章　战略展开 ∥ 115
X矩阵 ∥ 118
方针管理 ∥ 122
A3改善 ∥ 124
实践案例 ∥ 126
第6章　组织文化改变 ∥ 141
标准化作业的故事 ∥ 142
员工行为改变 ∥ 150
建立精益组织文化 ∥ 161
第7章　回归本源，人才培养 ∥ 165
一线员工培养 ∥ 173
安镁工程师学院 ∥ 178
后记 ∥ 188
附录　人物表 ∥ 192
参考文献 ∥ 193