许多管理者觉得授权很难。
如果不愿或不善于授权，
将极大地限制管理者的升职速度。
不授权自然就要事必躬亲，
导致管理者亲力亲为的责任与任务太多，
使他们无法为组织充分做出贡献。
每天学习一章
习得一个授权要点
21天成为授权专家
授权是有效管理不可或缺的技能之一。如果不能有效、顺利地授权，企业高管的潜力就不可能充分发挥。
管理被定义为“通过其他人来取得结果”。这种定义本身就包含了将任务、职责和责任有效授权给下属的意思。授权的能力和意愿是事业进步、商务成功的关键条件。
许多管理人员觉得授权很困难。他们往往不愿或是不能授权，这让他们事业进步的机会大受局限。不授权自然就要事必躬亲，管理人员亲力亲为的责任与任务太多，这使他们无法为组织做出充分的贡献。
授权的益处
授权有许多好处。授权把你所能做的工作拓宽到你所能控制或驾驭的范围，这样在日常工作中你就能集中精力去办那些非你莫属的事情。
授权能提高你工作成果的数量与质量，而最能决定你收入、职位以及个人对工作满意度的因素就是你的工作成果。
授权还能让你提高下属的能力和素养，这样你就能发挥人才的潜力。
今日的管理人员把职责范围内的一切都包揽下来，事情多得简直忙不过来。如果管理人员想要做完一切重要工作，那么凡是其他人能做的事都必须交托出去。这是商务生活中简单明了的现实。
授权可以学会
幸好授权这种技能是可以培养的。跟学习任何技能一样，你首先要了解如何去做，然后时时练习，直到你习以为常，就跟学开车一样。
大多数管理人员没有受过如何授权的培训，而人们在采取某种新行为时起先都会觉得别扭。不过练得越多，授权就会越容易。
本书将帮助你娴于授权，从而成倍提高你为组织做出重大贡献的能力。你将学到一系列重要的理念，从而大大提高你授权的成效。所有这些方法、技巧和策略都经过了多年的实践检验，无往而不利。
只要你反复练习这些技巧，很快别人就会说你精通授权了。
每天学习一章
习得一个授权要点
21天成为授权专家
许多管理者觉得授权很难。如果不愿、或不善于授权，将极大地限制管理者的升职速度。不授权自然就要事必躬亲，导致管理者亲力亲为的责任与任务太多，使他们无法为组织充分做出贡献。
博恩·崔西（Brian Tracy）：博恩·崔西，这位曾在全球40多个国家举行过演讲、拥有超过5000万的学生的世界权威培训师，能让迈克尔·戴尔、沃伦·巴菲特、比尔·盖茨、杰克·韦尔奇坐在台下细心聆听他的讲座！作为个人和职业发展领域专家，他将自己20余年的培训和教练经验汇总成一本高价值的自我教练手册，帮助读者通过思考、规划、行动，成为事业与生活的成功者。
郭武文 译：暂无简介
前 言
第１章
开发你最宝贵的资源 // 001
授权就是向下属发起挑战的绝佳工具，以使他们更上层楼，取得更大的成效，做出更大的贡献。
栽培下属 // 003
第2章
击破阻碍有效授权的怪论 // 005
实际上你应该把这些任务授权下去，这样你才能着手去做那些需要更多的知识、技能和才干的任务。
怪论之一：没有时间授权 // 006
怪论之二：员工不够能干 // 007
怪论之三：凡事只有亲自出马才能办好 // 008
怪论之四：授权会被看作失去了掌控能力 // 009
怪论之五：自己的长项就该亲自动手 // 010
第3章
开始授权 // 013
谋定而后动的重要性或许在授权方面最能得到体现。
筹划能够省时 // 014
提出恰当的问题 // 015
给自己当管理咨询师 // 016
该不该亲自动手 // 017
该自己干就自己干 // 017
找到合适的人选 // 018
任务外包 // 019
万事始于筹划 // 019
第４章
工厂管理模式 // 021
只要将每个人以及他们所组成的工作部门视作一家工厂，你就能确立这种模式。
确定所需成果 // 023
将个人视作工厂 // 023
形成管理杠杆 // 024
务必提高产出 // 025
清楚授权任务 // 026
明确要求 // 027
最能打消积极性的因素 // 028
第５章
确定关键成果 // 029
任何工作、任何企业的关键成果很少超过5~7种。你的工作就是确定你自己的关键成果，然后拟定计划来完成它们并不断改进。
明确自己的关键成果 // 031
员工的关键成果 // 035
第6章
确立卓越绩效标准 // 037
“普通”与“卓越”绩效之间有着重要区别。普通绩效的标准是员工为免降职或丢掉工作而必须达到的最低绩效限度，卓越绩效的标准则是员工为确保工作稳固、更快加薪晋级而必须达到的程度。
以考评为依据的管理 // 039
公布数字 // 040
经常对比绩效 // 041
全国对比同样见效 // 042
力争卓越 // 043
让员工产生胜利感 // 044
第7章
目标管理 // 047
目标管理是授权技巧中的高招，你可以用它来与胜任工作的员工一起规划长期工作任务。
讨论增加投入程度 // 048
商定步骤 // 049
经常评价和对比 // 050
敢不敢离开 // 051
采用情境领导 // 052
目标管理需要参与 // 053
第8章
一流上司的三种特质 // 055
一流上司具备三种特质：第一种特质是体贴，第二种特质是他们将任务清楚交代下来，第三种特质是他们给下属以相当大的自由。
你了解别人吗 // 057
小孩第一 // 058
明晰第二 // 059
给团队以自由 // 061
下决心增强这三种特质 // 063
第9章
有效授权的七种技巧 // 065
本书旨在传授必要的技能，让你在今后的整个事业生涯中都能出色地授权任务。关于这一主题的文章著作成百上千，而它们所教的理念可以归纳为七种技巧。
用人得当 // 066
逐步授权 // 067
授权整个任务 // 068
授权具体成果 // 069
鼓励参与和讨论 // 070
授权权限和责任 // 071
放手用人 // 072
第10章
例外管理 // 075
要想充分发挥潜力，你必须运用一切可行的技巧来减少用时、提高办事效率，而“例外管理”就是最好的技巧之一。
减少管理时间 // 076
规定财务目标 // 078
制订计划，安排预约 // 078
例外管理大多数时候都行之有效 // 079
第11章
把自己视作教师 // 081
管理人员关键的职责之一是教会下属如何执行工作，并将授权当作自己的教学工具。
我对管理的误解 // 082
你的工作就是传授 // 083
永远不要想当然 // 084
清楚具体地交代工作 // 085
鼓励提问，做出答复 // 086
第12章
为员工树立信心 // 089
要让员工树立自信，最有效的办法或许就是不断地表示你对他们的殷切期望。
寄予最好的期望 // 090
上司如同家长 // 091
为员工订立高标准 // 092
锻 炼 下 属 // 093
第13章
决策授权 // 095
开发下属的智力、判断力和预判力的唯一办法就是把决策和解决问题的任务授权给他们。
让下属负责任 // 097
问题可能成为机遇 // 098
持续提升竞争力 // 099
问题解决过程 // 100
第14章
检查方能达到期望 // 105
定期检查是为了掌控所授权工作的进度。
你是有责任的 // 107
经常在员工间走动 // 108
第15章
日常反馈凝聚员工 // 111
日常反馈是工作的一个关键促进因素。如果人们不能获得他们活动或进程的日常反馈，就会很快变得意志消沉，甚至可能失去工作的兴趣。
做中性反馈 // 112
做一名“裁判” // 113
做积极的比较 // 114
及时奖励 // 115
允许诚实的错误 // 116
鼓励员工尽力而为 // 117
第16章
不断激励员工 // 119
每个人都需要感受到自己的重要性，觉得自己是胜利者。而要让员工产生这样的感觉，有五件事情必不可少。
让员工觉得自己很重要 // 121
善于倾听 // 124
向他人表示看重 // 126
第17章
采用情境领导 // 127
领导方式的一项重要决定因素是员工的任务相关成熟度，提高任务相关成熟度只有一个办法，就是实践。
知识、技能与经验 // 128
中等任务相关成熟度 // 129
从头再来 // 130
评估下属 // 131
第18章
辨别四种个性 // 133
有效的管理需要“个性灵活性”，你得根据共事的人来改变自己的个性和方式。
因才施教 // 134
引导者个性 // 136
社交者个性 // 137
相安者个性 // 138
分析者个性 // 139
人各有异 // 140
你的管理方式 // 141
第19章
三种领导风格 // 145
人们通过分析三种领导风格，以判定在需要每个人都达到最高绩效的动态环境中最有效的领导方式。
专权风格 // 146
民主风格 // 148
放任风格 // 149
第20章
避免逆向授权 // 151
每次员工尝试逆向授权时，最好的办法就是坚持让他们吃吃苦头，自己去解决问题。
反将一军 // 153
让员工自己解决问题 // 154
强迫员工思考 // 155
避免倾向于任何一方 // 157
让双方坐下来 // 158
让员工承担责任 // 159
第21章
管理成效的五大要素 // 161
在本书接近尾声时，让我来告诉你有效授权和监督的五种基本要素，担任管理工作的你随时都可以用到。
成功的决定因素 // 163
后 记 // 165
作者简介 // 167
