领导能力补给线由拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特、詹姆斯·诺埃尔三位学者提出。他们认为，对于公司来说，有时候从外部选聘经理人员只能作为一时的权宜之计。作为长久之计，公司必须从内部构建、发展并保持一条高技能领导力的补给线。通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对管理者的不同要求。

领导力发展的圣经
领导梯队模型已经在全球500强企业中普遍应用，是企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才的路径指南

只有阅读本书、理解本书，并实践本书，才能掌握企业管理的“101”（基本功）。“领导梯队模型”非常重要、非常有效，我曾经在几家企业中看到了它的巨大作用。
——　约翰·普雷斯科特
澳大利亚最大的铁路货运企业昆士兰州铁路货运公司董事长
　
本书增加的内容，是基于全球众多世界500强企业成功应用基础上获得的经验。无论你是第一次阅读本书，还是再次阅读，本书增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的效果。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，让曾经困扰各级领导者的角色和岗位职责变得清晰起来。
——　汤姆·弗拉纳根
Applied Insight Consulting, Inc. 首席执行官

领导梯队模型可以帮助公司实现转型。本书提出的领导力概念，经典而简洁，使得各级领导者能够清楚地知道高效能领导者的含义。三位作者，查兰、德罗特和诺埃尔，都是领导力开发的大师，持续为我们提供培养世界级未来领导者的最佳思考。
——　阿比·克诺查韦斯
全球最大的黄金开采公司之一纽蒙特矿业公司人才管理副总裁

作者简介

拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

斯蒂芬·德罗特 （Stephen Drotter）
德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。

詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。

译者简介
徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 ? 领导力高级认证导师（Certified Master）。
林嵩，清华大学管理学博士，现为中央财经大学商学院工商管理系主任，副教授。
雷静，北京外国语大学高级翻译学院硕士，现为中央民族大学外国语学院讲师。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
本书的鲜明特点是：
领导力开发的系统模式
绩效提升的行动指南
继任计划的全新方法
教练辅导的强大支持
职业发展的专业宝典
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

管理理论

只有阅读本书，理解本书，并实践本书，才能掌握企业管理的‘101’（基本功）。‘领导梯队模型’非常重要，非常有效，我曾经在几家企业看到了它的巨大作用。
——澳大利亚最大的铁路货运公司，昆士兰州铁路货运公司董事长 约翰?普雷斯科特

《领导梯队》第二版增加的内容，是基于全球众多世界500强企业成功应用基础上获得的经验。无论你是第一次阅读本书，还是再次阅读，本书增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的效果。三位作者，查兰、德罗特尔和诺埃尔，让曾经困扰各级领导者的角色和岗位职责变得清晰起来。
——Applied Insight Consulting, Inc.首席执行官 汤姆?弗拉纳根

领导梯队模型可以帮助公司实现转型。本书提出的领导力概念，经典而简洁，使得各级领导者能够清楚地知道高效能领导者的含义。三位作者，查兰、德罗特尔和诺埃尔，都是领导力开发的大师，持续为我们提供培养世界级未来领导者的最佳思考。
——全球最大的黄金开采公司之一，纽蒙特矿业公司人才管理副总裁 阿比?克诺查韦斯

“领导梯队模型改变了我与员工的对话内容，”一家快速消费品公司的首席执行官说，“现在，我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。”
“领导梯队模式的理论和模型帮助我们以一种条理有序的方式推进组织中的职责配置，”一位大型采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企业的未来。”
“现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。”
“我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。”
“有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”
读者对《领导梯队》第1版的好评让我们非常高兴。我们和读者之间的讨论以及从顾问工作中获得的经验，为领导梯队模型的改进提供了异常宝贵的反馈信息——这些反馈使得这一模型在实践方面比第1版中描述的内容更为有效。我们希望将自己所学到的知识传授给更多的人，使更多的企业能够将自己的领导梯队价值最大化。
自本书第1版出版以来，在与100多家企业的合作中我们使用了领导梯队模型。许多世界上最优秀、最成功的企业都将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。该模型通过建立领导者所共同经历的“领导力发展阶段”，并根据各个领导层的具体职责和工作理念，来协助企业完成领导者的选拔、培训和评价。
我们修订本书所采用的方式与传统方式略有不同，我们决定不更新每一章节的案例和发生背景。读者会注意到，书中所讨论的某些商业人物目前的状况已经和本书引用的例子有所不同，这主要是因为，虽然这些案例并不都是最新的，但是它们符合本书想要表达的观点，于是我们决定依旧保留这些内容，在每章最后增加两个重要的模块。一是“一线观察”，让我们能够对模型做出适当的修改，分享更多的案例，并以近十年来世界各地多家企业的工作经验为基础，为读者提供一些建议；二是“常见问题”，在此我们对读者提出的一些常见问题进行了回答。
希望我们的工作成果，这本新的“增强版”《领导梯队》，不仅运用效果能够立竿见影，而且能够非常方便读者使用。

（美）斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter）：德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。

（美）詹姆斯·诺埃尔（James Noel）：独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。

拉姆·查兰（Ram Charan）：拉姆·查兰（Ram Charan） 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

徐中 林嵩 雷静 译：暂无简介

打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越
被誉为“领导力开发圣经”的《领导梯队》是基于GE公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最佳实践，该书中文版自2011年上市以来，重印了10多次，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的“六次领导力转型”模型实现自身的领导力提升与转型。
2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了“变革时代的转型之道”工作坊和“成功领导者的核心能力与领导梯队建设”论坛。我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，多次给企业讲授《领导梯队》一书的要点，帮助企业完善领导力发展体系、加速企业领导人才培育。
企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动和领导力驱动。过去的30多年，中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎——市场需求驱动增长。但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业则失去了台风的助力，难以为继。只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。
今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代！企业需要的关键能力不再是简单地捕捉机会，而是创造机会。企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度地激发全体员工的奋斗精神和创造力。GE、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业发展的方向。
创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时不重视、不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业中比比皆是，常常“士兵当作排长用，排长当作连长用，连长当作团长用”，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”，即使担任领导职务，仍然是“员工思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队。
管理大师吉姆·柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965～1995年）上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的，而比照公司却大多是从外部猎头来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。
被誉为“世界头号经理人”的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业” “再造克罗顿维尔，再造GE”两个章节专门谈到人才对于GE基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在100多年的发展中，9位CEO都是自己内部培养出来的。
华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出了 “我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”， 坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2015年，华为公司销售收入达到3950亿元，主营业务利润458亿元，研发投入596亿元，使得华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。
《领导梯队》之所以受到企业界的广泛推崇，源于以下几个显著特点：
第一，“领导梯队模型”基于GE的百年最佳实践，总结出了大企业“从员工到CEO”领导力发展六个阶段的核心要义，“领导梯队模型”通过准确定义六个领导力层级所需的不同工作理念、领导技能和时间管理能力，以及每个层级不称职的领导行为，有效指导各级领导者全面提升自己的领导能力。领导力发展的六个阶段是从管理自我到管理他人，从管理他人到管理经理人员，从管理经理人员到管理职能部门，从管理职能部门到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到首席执行官，帮助我们深入理解领导者如何为每次晋升做好准备，实现领导力胜任的转型。
第二，领导者的每一次晋升都是一次领导力转型，需要从以下三方面展开：工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。查兰把时间管理与工作理念和领导技能的重要性相提并论，这一点在我翻译的过程中尚不理解，我们通常认为时间管理是新任经理需要学习的，高层管理人员似乎不需要学习，殊不知，时间管理对于高层管理人员更加重要，时间分配是价值观的具体体现。例如，乔布斯几乎每个周一的上午都是和研发部门的人在一起开会。
第三，“领导梯队模型”也是一个领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的权威宝典。对于员工、经理人员、高管人员以及企业，可以从不同角度运用本书提供的思考框架、操作方法，帮助各层级经理人员发展自己的领导力。
第四，为了帮助读者更好地理解和运营本书的思想，我们运用了思维导图的理念，把六次领导力转型的要点提炼出来，做成一个知识要点框架图。这个创意得到了很多读者的认可，也很好地促进了“领导梯队模型”的传播。
此外，查兰博士精心挑选的通用电气等世界级企业的真实案例，与每一章节内容高度契合、相得益彰，充分展现了“领导梯队模型”的独特价值，有助于读者认真细读、体会。
最后，感谢袁璐编辑5年来的统筹规划和精心组织，使得本书成为领导力发展的精品，获得多个出版界奖项。感谢责任编辑精益求精，高水准的校对编排，提高了文字的准确和排版的美感，为读者创造了阅读的另一种价值。
感谢通用电气中国有限公司原副总裁许正先生、仲量联行中国原副总裁花沭成先生、Right Management的刘抒珍女士等朋友对于本书中关键词翻译提出的宝贵意见。
林嵩、雷静两位老师翻译了序言、致谢、作者简介、第4章，以及第8～14章，本人翻译了再版序、第1、2、3、5、6、7章，并对全书进行了统一审校。周迎朝参与了部分章节的文字录入工作和部分关键词讨论，做出了积极贡献。在此一并表示感谢！
由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。

徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁

能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。正如彼得原理所说：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。这话其实不太准确，员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
对于这部分已意识到问题的企业，不论是其人力部门还是员工本人，我愿意推荐这本书。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。以我的经历来看，这些意见是有理并有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家海外企业的实践，也已经表明了这
一点。
对于另一部分自我感觉良好、尚未意识到问题的企业或员工，我也推荐这本书。“领导梯队模型”为我们提供了一套特有的诊断方法，根据一些特定的现象或线索，揭示出问题发生的具体层级，以及这个层级的人所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。
除了本书带给我们的这些工具性的帮助以外，我推荐本书最根本的原因，是希望我们的企业和员工，能够从当前浮躁的对新概念和新工具的追求中，返回到对基础性管理的重视和改善上来。而作为远比资本更为稀缺的管理人才的培养和发展，正是基础性管理的重中之重。对这方面一些基本观念的梳理和厘清，应先行一步。
以本书所揭示的现象来说，“事必躬亲”就是一个明显的例子，其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为，“事必躬亲”是管理者的美德。自从引进现代管理学以来，我们就认识到这个观念的问题。不论是在政府里还是在企业里，为什么“事必躬亲”是一种如此受欢迎的管理之道呢？
当然，背后的原因很复杂。可能是基于巩固权力基础的考量，可能是借此远离是非争端，可能是对下属的不信任，可能是因为对职位提升之前的工作更为熟悉，也可能是上级“事必躬亲”的风格导致整个管理层都只能做下一个层级的工作。总之，用本书的语言来说就是：领导者没有学会做最重要的事情。
正如本书所指出的，人们总是做出这样的推断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。正因为如此，几乎所有的组织都存在把人员配置在错误层级的问题：一线经理大多数的时间都在做员工的工作，事业部总经理在做事业部副总经理应该做的职能型管理工作，集团高管专注于事业部总经理应该做的业务工作。这不仅导致身为管理者的他们绩效不高，同时他们所管理的员工也会受到负面影响。不幸的是，在很多企业里这种错位甚至已经成为一种沾沾自喜的文化。
确保管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，对于企业而言是一项挑战。在当今这个领导力的需求远远大于供给的时代，在当今这个职业经理人的能力与诚信尚未确立的时代，我们必须迎接这个挑战。
本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具，这里不再详述。
我欣赏本书的理念和实践工具，期望你和你的企业也能在本书的启发下提升自己和企业的表现。

陈春花
北京大学国家发展研究院教授
华南理工大学工商管理学院教授

推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论　 // 001
第1章　概述：领导力发展的六个阶段　 // 016
第一阶段：从管理自我到管理他人　 // 017
第二阶段：从管理他人到管理经理人员　 // 019
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门　 // 021
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理　 // 023
第五阶段：从事业部总经理到集团高管　 // 025
第六阶段：从集团高管到首席执行官　 // 026
领导梯队模型在小公司的应用　 // 028
领导梯队的各个阶段　 // 030
第2章　从管理自我到管理他人　 // 037
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高　 // 038
初任经理的三项重要工作　 // 039
疏通梯队战术　 // 048
谁来负责：初任经理的转型　 // 053
第3章　从管理他人到管理经理人员　 // 057
部门总监错位的五种现象　 // 060
部门总监该做什么　 // 061
如何帮助部门总监实现领导力转型　 // 065
第4章　从管理经理人员到管理职能部门　 // 073
成为一名成熟的事业部副总经理　 // 074
战略思维：胸怀全局　 // 078
重视你所不知道的　 // 083
识别职能紊乱的信号　 // 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管　 // 086
第5章　从管理职能部门到事业部总经理　 // 093
转变思维方式　 // 096
管理好错综复杂的问题　 // 097
学会重视所有部门　 // 098
高度透明　 // 100
迎接电子商务的挑战　 // 101
领导力转型困难的信号　 // 102
自我提升的方法：自学、历练、反省　 // 105
第6章　从事业部总经理到集团高管　 // 114
间接成功　 // 116
管理和培养事业部总经理　 // 118
把业务部门与整个公司联系起来　 // 120
管理新发现的领域　 // 121
警示信号　 // 124
培养集团高管：培训、评价和体验　 // 125
第7章　从集团高管到首席执行官　 // 134
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展　 // 136
挑战二：设定公司发展的方向　 // 137
挑战三：培育公司的软实力　 // 138
挑战四：执行到位　 // 139
挑战五：管理全球化背景下的公司　 // 141
工作理念的重大转变　 // 142
首席执行官遭遇困境的信号　 // 145
培养首席执行官不可越级　 // 147
确保首席执行官获得成功　 // 149
第8章　问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力　 // 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由　 // 155
帮助我们超越现有工作业绩的工具　 // 157
诊断步骤　 // 161
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的　 // 164
第9章　业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准　 // 170
明确职责的相关讨论　 // 171
界定绩效标准　 // 174
通过绩效标准培养领导者　 // 178
实现全面绩效的策略　 // 182
留住人才和培养人才之间的关系　 // 189
第10章　继任计划　 // 195
领导梯队模型视角的继任计划　 // 196
将负向潜能转为正向潜能　 // 199
设置清晰的潜能评价标准　 // 201
如何执行继任计划以充实领导梯队　 // 203
第11章　识别领导梯队模型中的潜在缺陷　 // 217
选错人才　 // 218
让表现不佳者留在岗位上太久　 // 221
不善于倾听反馈意见　 // 224
不善于定义工作　 // 226
组织缺陷　 // 227
第12章　职能主管的职业发展路径　 // 234
集团职能主管　 // 235
广泛且复杂的要求　 // 236
集团职能主管未尽职的标志　 // 240
企业职能主管　 // 244
独特的技能要求和工作理念　 // 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象　 // 246
培养企业职能主管　 // 248
第13章　教练辅导　 // 254
教练辅导框架　 // 255
清晰、完整和令人信服的反馈　 // 258
适时放手　 // 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导　 // 264
第14章　领导梯队模型惠及全员　 // 270
使得人才发展更加简单可行　 // 277
向董事会提供见解和信息　 // 279
首席执行官　 // 281
集团高管　 // 283
事业部总经理　 // 284
事业部副总经理（职能主管）　 // 285
部门总监　 // 285
一线经理　 // 286
柔性领导梯队模型适应组织的变化　 // 287
致谢　 // 293
翻译说明　 // 296