麦肯锡员工的职业与专业为众多世界级企业所称赞，那么，他们究竟是如何工作与思考的呢？本书从五大方面揭示了在麦肯锡工作的秘诀，作者从麦肯锡思考问题的方法出发，介绍了麦肯锡解决商业问题的方法，同时介绍了其于无声处听有声的推介解决方案的方法，并向初入咨询行业的人士给出了自己的工作生活经验及其他麦肯锡校友的经验之谈。在麦肯锡方法的背后，透视和规划的是职场人的职业之路。本书不仅是了解咨询行业工作方法的入门之书，更是走向职场的必读之物。

清华经管学院
领导力研究中心主任
杨斌教授
麦肯锡全球合伙人
张海濛
德勤中国副主席
吴卫军　
联合推荐

亲爱的读者，请把本书当成一份文摘，你不需要从头读到尾。如果喜欢这样，也未尝不可，不过，你可以先浏览目录，然后从那些自己感兴趣的内容读起。
关于麦肯锡
为了给不熟悉麦肯锡公司的读者提供一些背景知识，在这里对该组织做一下简单介绍。麦肯锡成立于1926年，过去和现在的员工都把它称为“公司”（firm），现在它已经是世界上最成功的战略咨询公司了。或许它不是世界上最大的咨询公司，却是最有威望的。麦肯锡为《财富》100强企业、美国州和联邦政府以及外国政府提供咨询。它是国际商务圈里一个赫赫有名的品牌。
很多麦肯锡的高级董事凭自身能力已成为世界知名人士。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在信贷危机发生时为参议院银行委员会提供咨询。大前研一(Kenichi Ohmae)所写的管理学和未来学方面的书在日本一直是最畅销的。赫布·亨茨勒(Herb Henzler)曾为德国总理赫尔穆特·科尔就商业和经济事务提供过咨询。再粗看一下麦肯锡校友们，他们已成为享誉全球的知名人士：汤姆·彼得斯（Tom Peters）是管理界的宗师，也是《追求卓越》一书的作者之一；哈维·戈卢布（Harvey Golub）是美国运通公司CEO；阿代尔·特纳（Adair Turner）是英国工业联合会主席。他们仅仅是麦肯锡校友的一个小小的缩影。
为了保持麦肯锡在业界的显赫地位（和赚取高额利润），公司每年都寻找商学院毕业生中的精英，用高薪、依托公司迅速上升的职业发展轨迹以及公司内的商界精英队伍吸引人才。反过来，公司也需要他们全身心投入到客户服务中，融入数周或数月远离家庭的工作计划里，拿出最高质量的工作成果。那些满足麦肯锡标准的人，可以获得快速的提升，而那些落后者很快就会品尝到公司“不升职就离职”（up or out）这一严格政策的滋味。
与所有强大的组织一样，麦肯锡公司有一套建立在共同的价值观和经历基础上强大的公司文化。每个麦肯锡人都通过了严格培训，都曾在办公室夜以继日。对局外人来说，这些让麦肯锡看起来非常刻板且严酷—曾有一本管理咨询的书把麦肯锡比作耶稣会。实际上，正如我希望本书所能传达的，麦肯锡和它的员工一样是很人性化的。
麦肯锡公司有自己的术语。公司里到处都是缩写：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR，等等。麦肯锡人把他们的任务或计划叫作“项目”。在一个项目里，麦肯锡团队会寻找“关键驱动因素”（key drivers），以实现其“增加价值”的需求。和大多数术语一样，这里的术语很多都是缩写；如果你能理解的话，它们在公司内外都同样有用。
总之，如同任何强大的组织一样，麦肯锡是复杂的。我希望本书能为你掀开它神秘面纱的一角，让你看到一个成功公司内部卓越的运作过程。
关于本书
我将本书分成五部分。前三个部分重点介绍了麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的。第一部分到第三部分可谓是本书的“精华”，希望你能从中得到对职业生涯有用的东西。第四部分详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道。任何人在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透一些有用的（或至少是有趣的）东西。最后的第五部分简要叙述了我在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在麦肯锡的难忘回忆。
我写本书的目的是给每一位希望在商界如鱼得水的人介绍新鲜而有用的技巧。那些想要学到“系统化的”“以事实为基础的”分析方法的读者会在本书中找到答案。每个在当今商界丛林里寻找生存技巧的人，都将得益于简单易行的“麦肯锡方法”。
此外，本书也将为那些与管理咨询顾问打交道的高级管理人员，提供一些有关这些“怪人”思考方式的启示。每个咨询公司都有（或至少号称有）自己独特的方法，但管理咨询之根本都是缘于不带偏见的局外人进行的客观分析。其他公司或许没有使用麦肯锡方法，但其咨询顾问的思想和麦肯锡人是相似的。凡事预则立。
本书的写作基于1989～1992年我在麦肯锡做顾问时的经历。那段时间我学到了海量的知识，但这对于我向整个世界解释麦肯锡成功的技巧来说，仍是杯水车薪。幸运的是，我得到了帮助。我采访了数十位麦肯锡校友、项目经理和公司董事。他们在麦肯锡期间学到的知识和经验填补了我知识上的空白，使“麦肯锡方法”更立体、更丰富。
关于客户
“客户”这个词在本书每一章中都会出现。由于我是从麦肯锡的角度出发写本书的，所以客户这个词的意思就是出现问题需要你解决的组织。如果你不是某种形式的咨询顾问，那么严格来说，在处理商业问题时，你就没有客户。我喜欢这样说：你（或者你的组织）就是你自己的客户。这样看的话，不论是局外人还是局内人，客户这个词可变成适用于你工作的任何组织。此外，我相信如果你把所在的组织看成自己的客户，那么在运用本书说到的技巧时，你会得心应手。
麦肯锡有一条核心的美德—保密。公司严格要求保密。我和每一位麦肯锡校友都承诺过绝不泄露有关公司和客户的机密信息，即使在离开麦肯锡后也要遵守。我会遵守这个承诺，所以，本书中很多的公司名和人名都被隐去了。
正如我在开始所说的，对于本书你可以逐字逐句、从头到尾地整体把玩，或者像从一盒多彩的巧克力中取出一块来细细品味。不论你选择哪种方式，都希望你能捕获一些令人回味的箴言。

能力提升

《麦肯锡方法》强调的是可以更有效解决问题的技巧性很强的工作方法、小窍门，不过小窍门却能派上大用场。
杨斌
清华经管学院领导力研究中心主任

麦肯锡方法固然有麦肯锡浓烈的印记和特色，但其普适性是公认的。我期待年轻的专业人士能够迅速学得一套能帮助自己成为高效专业人士的方法论，因为作为专业人士，我们往往不是被别人打败，而是被自己打败的。
吴卫军
德勤中国副主席


麦肯锡校友
受益终身的
精华工作法

张薇薇 译：暂无简介

高效专业人士要掌握的三条项目管理法则
我喜欢读书。我和自己说，只要能从读的书里多认识一个字，多学到一个知识点，那花出去的钱和时间就是值得的。我推荐青年专业人士阅读《麦肯锡方法》一书，因为书中写到的三条项目管理法则（原则）是我一直在用的，我相信它们能够为专业人士的成功提供助力。这可是一位具有30年从业经验的专业人士的认真话语。
（一）MECE原则
专业服务公司存在的目的是帮助客户解决复杂的商业问题。在寻找解题思路和方案时，对客户面临的问题进行分析，形成自己的观点，并在保证思路完整性的同时，避免混淆和重叠，这就是著名的MECE原则。
MECE（mutually exclusive, collectively exhaustive），意思是“相互独立、完全穷尽”。其核心思路是在分析问题的时候，通过逐步分解的方法，把问题的要素全部定义清楚，同时保证这些要素之间没有交叉，并借此理顺思路，有效把握问题的核心，去寻找解决问题的方法。
用MECE原则形成的观点是最清晰（或者说是混淆程度最小的）、最完整的。MECE原则要求把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题，列出问题清单。当你认为已经把问题弄清楚的时候，请仔细研究一下这张清单，确保每个问题的分解要素都是独立、不同的。有了这张清单，你还需要检查它是否囊括了一切与问题相关的要素，追问自己是否有遗漏（即完全穷尽）。
MECE原则能够帮助我们在分析问题时厘清思路— 认清问题所在就等于解决了问题的一半。2013年7月30日，我参加了中国农业银行的审计工作汇报会议。在讨论一个具体的审计问题时，我们团队运用了MECE原则。听完我的解释后，财务会计部姚明德总经理说：“对，这样做就‘不重不漏’了。”
当听到“不重不漏”这一词语时，电光闪念之间，我感觉到这正是我寻找多年的“MECE”的最佳中文翻译。“不重不漏”用简洁的语言对MECE原则做了准确传神的诠释。
（二）二八法则
“二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。“二八法则”认为，原因和结果、投入和产出、努力和回报之间原本就存在着无法解释的不平衡关系。一般来说，多数投入和努力只能带来少许影响，而只有少数投入和努力能造成主要的、重大的影响，我们把这些少数投入和努力定义为“关键驱动因素”。若以数学方式描述这种不平衡，得到的就是一个80/20关系，即结果、产出或回报的80％取决于20％的原因、投入或努力。例如，世界上大约80％的资源是由20％的人口消耗的；世界财富的80％为20％的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病会消耗80％的医疗资源。
我将用时间管理来解释“二八法则”及其应用。在一个人的时间和精力都非常有限的前提下，“二八法则”对于管理者的最大用处在于：面面俱到不如重点突破，即把80%的资源花在能产出关键效益的20%的工作上。
当一位管理者厘清手头20%待解决的需要战略性思考的事情，然后把80%的时间和精力花在这些事情上时，他能给项目团队和公司创造的价值将远远大于处理其他80%看似紧急但不具有战略重要性的工作所带来的价值。后者就好比你烧干了大海，但最后只得到了一点盐。“二八法则”能够帮助管理者更从容地把握时间，集中精力处理重要事务，做出战略性思考。这就是所谓的要事优先。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）说：“时间是世界上最短缺的资源，除非善加管理，否则人将一事无成。”对管理者而言，特别是同时承担向上汇报和向下管理职责的中层管理者，时间管理是有效行使管理职能的重要方面。而作为一名高级管理人员，最大的项目管理工作就是管理好自己的时间。当你埋怨自己没有时间时，试试用80%的时间来处理那20%的重要任务。
（三）电梯法则
电梯法则是指在较短时间内把复杂的问题说清楚，比如在电梯里利用30秒的时间向一位潜在客户推广你的方案或产品，将一周的工作浓缩在30秒的时间中向上级汇报。30秒的时间一闪而过，在此期间讲清楚一个话题并不容易，因此，电梯法则强调凡事要直入主题、直奔结果，快速而清晰地给出重点信息，为自己和对方节约时间。
我的一个工作习惯是在离开客户办公室时，要求一位同事送我下楼。我所期待的就是这位同事能在短暂的电梯时间内，有条理、有重点地把目前的工作进展告诉我。如果需要汇报的内容很多，我的建议是着重谈3个最重要的、对推进下一步工作影响最大的问题，甚至只谈1个问题。这样，我的同事在有限的时间内向我说明了他面对的困难，同时，他会得到我的指示和建议，这有助于避免我成为工作开展中的“瓶颈”。
电梯法则对培养专业人士的高效沟通能力是很重要的。它的一个重要落脚点是“3”这个数字。“3”是我最喜欢的数字。我通常会说：“这个问题我们有3点看法。”一份好的会议议程，其一级标题的数量以3个为最佳，可以再加介绍（开场白）和下一步行动计划（结束语）这2点，但最多不超过5点。在走进受访者的办公室前，我会想清楚客户最想知道的3件事情是什么。
有效的商业信息有3个特征：简洁、全面、系统。简洁，即把所有信息缩减到受众需要知道的3～5点；全面，即包括受众需要知道的所有要点，不要留有悬念；系统，即把信息按受众容易理解的结构组织起来，简单的结构也有助于陈述者把信息说清楚。了解我的同事都知道，我对信函写作的要求是内容不要超过3点，对演示汇报文档的要求是一级标题不要超过5点。
系统性对于一份沟通材料而言是很重要的，它可以反映出个人或者项目组的全部思想。有一份逻辑性强、重点突出的沟通材料，说明你的思考是有条理、有逻辑的。我常常和同事开玩笑说：“乱了敌人，也不能乱了自己。”简洁、全面、系统地传递信息，要求我们在脑海中想一遍，在陪同领导从他的办公室走到办公楼前的停车位、把领导送上车并和他说再见前的几分钟内，自己能说清楚什么。这是高效专业人士应该掌握的沟通方法论，适用于和客户的谈话，也适用于整理汇报材料。
中国平安保险公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业。20世纪90年代中后期，中国的保险行业处在一个生机勃勃的发展时期。一方面，巨额保费源源不断地流入保险公司，然而另一方面，行业的信誉却因为保险公司管理不当走到了历史谷底。
那时，中国平安的风险管控出现了漏洞，中国人民银行约谈了中国平安的创始人马明哲先生，要对中国平安处以严厉的监管处罚。马明哲抱着麦肯锡专门设计的一套管理改革方案北上，与时任中国人民银行副行长郭树清进行沟通。马明哲对郭树清副行长说，他计划按照麦肯锡建议的一套方案来做。听了马明哲的话，郭树清副行长撤回了对中国平安的监管处罚。负责处理这一事项的中国人民银行同事听到郭树清副行长的答复，着急地问，出了这么大的漏洞，怎么能不加以严厉处罚呢？郭树清副行长这样说道：“只要中国的金融企业意识到自己有问题时，愿意聘请麦肯锡这样的公司提供服务，我们监管的目的就达到了。”
谨以此文为《麦肯锡方法》的推荐序。麦肯锡方法固然有麦肯锡浓烈的印记和特色，但其普适性是公认的。我期待年轻的专业人士能够迅速学得一套能帮助自己成为高效专业人士的方法论，因为作为专业人士，我们往往不是被别人打败，而是被自己打败的。

吴卫军
德勤中国副主席
浙江大学管理学院兼职教授
写于2020年4月23日，世界读书日
北京，西山

总序一（杨　斌）
总序二（张海濛）
推荐序（吴卫军）
致谢
前言
第一部分
麦肯锡思考问题的方法
第1章　建立解决方案·2
与事实为友·3
对MECE原则应用自如·6
直奔问题的解决方案：初始假设·10
第2章　探索分析问题的方法·18
不要被表面现象所迷惑·19
利用前辈经验，不要做重复劳动（一）·21
避免千篇一律·23
不要寻找事实去支撑你的提案·26
确保解决方案适合你的客户·28
有时，让解决方案来找你·30
对于解决不了的问题，那就随遇而安吧·32
第3章　“二八法则”与其他·37
二八法则·38
不要妄想烧干大海·40
找到关键驱动因素·42
电梯法则·43
先摘好摘的果实·46
每天绘制一张图表·48
一次只做一件事·50
以大局为重·53
如实相告，坦诚以对·55
不接受“我没有想法”这种回答·57
第二部分
麦肯锡解决问题的方法
第4章　拓展客户·62
如何做到功夫在诗外·63
谨慎承诺：严格规划项目·67
第5章　组建团队·71
合理选拔团队成员·73
一点联络感情的活动，会大有裨益·75
掌握火候，保持团队士气·78
第6章　层级管理·82
让老板脸上有光·84
层级管理的激进策略·86
第7章　进行研究·89
利用前辈经验，不要做重复劳动（二）·90
专题研究的秘诀·93
第8章　展开访谈·96
有备而来：准备一份访谈提纲·98
访谈中要注意倾听和引导·100
访谈成功的七个秘诀·103
尊重被访者的感受·108
棘手的访谈·110
一定要写感谢信·114
第9章　头脑风暴·117
适当的事前准备·120
为思想留一片空白·122
头脑风暴练习·127
第三部分
麦肯锡推介解决方案的方法
第10章　演示汇报·132
把汇报系统化·133
记住：努力的边际收益也是递减的·134
未雨绸缪，事先沟通·137
第11章　用图表说明问题·141
简单为上：一图明一事·142
用瀑布图来描述流量·145
第12章　管理公司的内部沟通·148
让信息流动起来·149
有效信息的三个关键因素·151
谨言慎行·154
第13章　与客户合作·157
让客户团队站到你这边·159
如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道·161
让客户参与工作·164
获得整个公司的支持·167
实施要严谨·168
第四部分
麦肯锡生存之道
第14章　找到自己的导师·174
第15章　出差：乐在其中·178
第16章　出差必带的三件宝·183
第17章　好助手是你的生命线·188
第18章　麦肯锡式招聘·193
第19章　紧张工作之外，如何拥有私生活·199
第五部分
麦肯锡校友的忠告
第20章　最有价值的一课·204
第21章　关于麦肯锡的回忆·210