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《良性增长》是基于我们多年来与世界上最杰出的商业领袖们共事和学习的经验总结撰写而成的，这些领袖包括通用电气公司的杰克·韦尔奇、康柏公司的艾克哈德·法伊弗、联合信号公司的拉里·博西迪、花旗集团的约翰·里德、福特汽车公司的亚历克斯·特罗特曼和雅克·纳塞尔、杜邦公司的查德·霍利德以及其他众多杰出的商界领袖。
我们发现这些活跃在不同行业、风格迥异的商业领袖都存在一个共同点：
他们从不相信世上存在成熟的产业，并且他们始终以行动践行这一理念。
这些商业领袖的公司有些处于高速增长的行业，也有些处于增长停滞不前的行业，但不管经济衰退还是繁荣，他们的公司每年都能设法实现两位数的增长。比如，在20世纪90年代初期，联合信号公司内部没有哪一个部门的发展前景比航空与航天事业部门的更糟糕。而如今，虽然航空与航天业务整体仍处于无固定增长模式所带来的混乱中，但联合信号公司的这项业务却在过去的数年间实现了迅速的增长。这些商业领袖以及其他与之相似的人是如何做到这一切的？这是本书将深度探讨的问题。
我们在与这些杰出的商业领袖共事的过程中多次发现了这些公司所具备的另一项特质：
它们的增长具有盈利性、可持续性及高资本回报率。
你是否经常在商业杂志上看到有些公司疯狂扩张却不产生利润？就商业来说，空洞、缺乏盈利的增长可能是比误认为企业业务已达到成熟状态更为严重的商业失误。康柏以及戴尔的领导者是如何发展各自的业务，并通过投资使得公司年复一年地持续增长的？正是他们对成本、生产周期以及资金使用效率的不懈的关注成就了这一切。若企业不对这些指标进行控制，增长终将会以灾难告终。生产效率作为管理工具的价值不容小觑，它令你的企业更具竞争力，并且能为增长创造资源。我们认为，我们对于增长的财务状况的强调与重视是本书的独到之处，而这也是在其他地方较少看到的。
成功企业的第三项特质是：
它们的增长根植于企业领导者所打造的企业思维方式中。
企业之所以增长并非都是由于管理者决定扩大生产线或是在技术上投入了更多资金、增强销售力量抑或并购了其他公司。这些以及其他常用于企业扩张的工具与技术都只是工具，它们只是执行增长战略的一部分，仅此而已。
这一增长思维源于对探究社会需求的旺盛的好奇心。它否认了现有产品和市场的限制，强调不断去发现新机会以超越这些人为设置的边界。用一句我们常见的说法，问题的关键即在于扩张你的边界——通过确定并满足变化所带来的新需求，扩大你的业务活动的范围。
扩张边界是一个全新的战略概念，但对于成功增长型企业的领导者来说这却是一种直觉。就如同每一条基本的商业原理，“扩张边界”在执行效果与商业逻辑上略显无情，但一旦理解之后却又十分简单。当你读懂这一点，你会发现大部分你认为的“战略规划”都是过时落伍的。
最后，同样重要的还有：
增长思维源于高层管理者，但必须通过多种方式传达给基层员工。
正如通用电气金融服务集团的CEO加里·文特所说，“企业发展是每个人的责任”，关键在于各层级管理人员的领导力。增长型企业的领导者需要像致力于发展企业其他方面一样致力于引导组织转变思维方式。
许多人把企业思维方式的改变等同于企业文化的改变，然而企业文化上的举措很少能为企业带来有意义的变化。领导者对人们决策方式与合作模式的影响尤为显著。人们会仿效领导者的决策与领导风格，从而在最基本的层面上驱动企业文化的运作。我们将这类行为称为企业的基因。这一系列的信号与暗示塑造了人们职业生涯的各个方面，从如何对待机遇到能够在多大程度上向他人学习的思考与行为模式。
企业基因的概念首次明确了企业文化的基本决定因素，能够帮助你准确地在企业内部激发出有意义且持久的变革，从而让企业发展成为每个人的责任。
对于想要建立利润增长型公司的人来说并不存在唯一的答案，既没有速成方法也没有权宜之计。我们所谈论的事并不简单，它需要领导者对于增长从清晰的、善于吸取教训的视角出发，立足实际，坚定承诺致力于变革。
最终，一切都可归结为领导者的特质，而这也是本书的一大主题。具备增长型思维与商业常识的领导者能令垂死挣扎的企业起死回生，而当企业偏离正轨时，很大程度上是领导者出了问题。
如今的管理者仅仅依靠维持企业现状来获得回报的时代已经一去不复返了。评判标准已经提高：今天，评判商业领袖成败的标准在于他们是否能够为企业实现可持续的盈利性增长。你所处的组织的每一位领导者必须理解下面这三个因素至关重要：扩张业务边界、提升生产率以及令企业发展成为每个人的责任。你无法在这三者中做出选择，你也无法在实现短期目标和着眼于长期发展中进行选择，明确公司未来的定位（包括培训新一代领导者）与通过企业的短期业绩表现获得信誉、生成资源同等重要。
世间万物无时无刻不在变化。今天行之有效的方法明天也许便不再适用。领导者最常犯的错误便是当战略开始失效或过时，或是当企业的运营优势开始下降时没有及时进行调整，而对于他们的终极考验是他们能否建立一个在他们离开后，仍能不断调整、实现增长的组织。

在不确定性成为常态的经营环境下，探讨可持续增长这个话题，显得尤为重要。并非所有增长都是良性的，为增长而增长，实则给企业带来危机。查兰将良性增长定义为盈利性、可持续性及高资本回报率的增长。本书认为，增长是一种由企业领导层所创造的思维理念，借助由外向内的战略，聚焦市场需求而非产品，重组企业基因，达成企业边界扩张和生产率提升，最终实现有价值的增长。让我们与企业领导者共勉：确信增长不受环境影响。
陈春花
北京大学王宽诚讲席教授
国家发展研究院BiMBA院长

在新常态宏观背景下，很多企业都面临着持续增长的挑战。拉姆·查兰先生的这本书对众多处于转型期的企业很有价值。书中介绍了两种增长方式：由外向内的战略以及改变企业基因和企业文化，正是企业可持续增长的关键点所在。
茅忠群
方太集团董事长兼总裁
本书凝聚着拉姆·查兰先生几十年对世界众多著名企业的深深思索，书中揭秘的“普适性”的增长“常识”，醍醐灌顶。可口可乐公司从考虑如何卖可乐，转变成思考如何满足人类胃的需求；而考虑如何卖阿胶的我们，也在转变成思考如何满足人类对滋补养生的需求。需求无界，因此增长无界。吾等目之所及，皆是吾辈之未来。本书将为我们打开增长之门。
秦玉峰
东阿阿胶总裁
国家非物质文化遗产东阿阿胶制作技艺代表性传承人

作为顶级CEO咨询顾问，大师拉姆·查兰将在此书中解密其给全球CEO开出的“增长药方”：增长思维=由内置外的战略×组织基因，此书值得管理层深读、深思、深行。
王　赛
CEO市场增长顾问，《增长五线》作者
科特勒咨询（中国区）合伙人

从小就被教育“学如逆水行舟，不进则退”，其实做企业也是一样。如果你只想维持不变地活下去，往往导致企业的消亡。只有增长，才是生物界的生存之道。因此，所有生意都是关于增长的生意。大师新作，值得阅读！
樊　登
樊登读书会创始人

干货满满、引人入胜！揭示了实现收入增长、达成利润目标的关键所在，任何行业的领导者都必读此书。
雷·莱恩
惠普企业董事、甲骨文公司前总裁兼首席运营官

本书提供了大量务实简洁的建议和一整套用于推动增长的理论工具。拉姆·查兰和诺埃尔M.蒂奇依据与世界各位卓越商业领袖的共事的过程中所凝炼出的卓越洞见，缔造出了一次次化腐朽为神奇的商业
奇迹。
史蒂夫·米勒
壳牌国际常务董事委员会

我把本书列为我身边70位顶层管理者的必读书目。拉姆·查兰和诺埃尔M.蒂奇为我们创造了一套务实的思维框架，为企业实现增长提供了新的路径。
查德·霍利迪
荷兰皇家壳牌集团董事会主席、杜邦公司前总裁兼首席执行官

我们或多或少意识到，任何认为自己身处成熟市场的领导者都存在思维范式问题。但是拉姆·查兰和诺埃尔M.蒂奇却能追本溯源，成功引导领导者打破思维局限，重识增长机遇。
莱斯特·瑟罗
麻省理工学院斯隆商学院前院长

今天的商业世界早已不是我们所熟悉的模样。在本书中，拉姆·查兰和诺埃尔·蒂奇敏锐地识别出我们所面对的主要挑战，全世界的企业管理人员都有必要倾听。
彼得·杰奥尔杰斯库
扬·罗比凯广告公司名誉主席

本书言近旨远，能够引导任何管理层级的领导者在成熟的市场中及竞争激烈的环境下，推动组织迈向可靠的增长。
梅尔文R.古兹
华纳-兰勃特董事会主席兼首席执行官

拉姆·查兰和诺埃尔M.蒂奇难能可贵地认识到增长对于所有企业来说都是头等大事，本书为发现全新的增长路径提供了真知灼见。
Bill Stavropoulos
陶氏化学总裁兼首席执行官

我们再一次有幸从拉姆·查兰和诺埃尔M.蒂奇的过人智慧中得到了启发与增长的机遇。本书成为当今商业领袖们最新的王牌。
Robert E. Knowling, Jr
科瓦德通讯总裁兼首席执行官

拉姆•查兰和诺埃尔•蒂奇向我们揭示了实现收入增长，达成利润目标的关键所在，任何行业的领导者都必读此书。
——雷•莱恩，惠普企业董事、甲骨文公司前总裁兼首席运营官

我把《没有不增长的业务》列为我身边70位顶层管理者的必读书目……拉姆•查兰和诺埃尔 •蒂奇为我们创造了一套务实的思维框架，为企业实现增长提供了新的路径。
——查德•霍利迪，荷兰皇家壳牌集团董事会主席、杜邦公司前总裁兼首席执行官

我们或多或少意识到，任何认为自己身处成熟市场的领导者都存在思维范式问题。但是拉姆•查兰和诺埃尔•蒂奇却能追本溯源，成功引导领导者打破思维局限，重识增长机遇。
——莱斯特•瑟罗，麻省理工学院斯隆商学院前院长

今天的商业世界早已不是我们所熟悉的模样。在《没有不增长的业务》一书中，拉姆•查兰和诺埃尔•蒂奇敏锐地识别出我们所面对的主要挑战……全世界的企业管理人员都有必要倾听。
——彼得•杰奥尔杰斯库，扬•罗比凯广告公司名誉主席

FOREWORD
推荐序一
有价值增长是企业领导者的职责
在一个不确定性成为常态的经营环境下，探讨企业如何获得可持续增长这个话题，显得尤为重要。
不管经济繁荣还是衰退，很多优秀的企业家总能设法实现两位数的增长，他们相信，有价值的增长本就是企业家的职责。这一点的确需要企业领导者能够在内心树立起真正的信念，在我2009年出版的《冬天的作为》一书中，我的观点也和这本书的核心观点一样：增长是不受环境影响的。
经济繁荣行业增长时，企业增长是理所当然，增长的方式有很多种选择，当然，扩大规模满足现有市场的需求，是大多数企业的首选。
经济衰退行业停滞时，企业要实现增长就没那么容易。但是，我们依然可以看到无论在何种环境下，都有实现增长的公司，都有超越平均增长的优秀公司。甚至，在很多人看来，有些行业似乎进入停滞或者不再增长的状态，但是在这些行业里，依然能看到保持增长的公司，因为，正如本书作者认为的那样，不存在所谓的成熟产业。也就是说，经济衰退，只是意味着需要更有效率地满足需求；行业停滞，也只意味着需要对市场需求做出新的审视。
企业家的职责正在于此：风平浪静时，追求最高效率的运营模式，风高浪急时，寻求新的有效航线和推动力。实现企业的有价值的增长，是企业家的天职，是评判商业领袖成败的标准。
本书作者拥有着长期服务于企业一线的经历，也熟知一家企业增长的核心价值是什么，更加理解错误的增长设计对企业的危害有多大。因此，有价值的增长，在本书中，被定义为增长需具有盈利性、可持续性及高资本回报率。并非所有增长都是良性的，为增长而增长，那就不是增长而是危机。有关增长的这个定义，可以帮助企业领导者理解企业增长的真正意义，也同时需要领导者们去审视，你带领的企业所实现的增长是否是有价值的增长？
作者在对全球CEO首要关心的问题的研究中，提出五个方面问题：第一，市场成熟度要求企业回答什么是增长的驱动因素；第二，全球竞争的环境需要企业回答在哪里竞争和如何竞争；第三，产业在不断地成长和合并的时候，产业合并的方向就决定了企业必须回答应该退出哪项业务；第四，全球资源的竞争要求企业必须回答它的经营重点应该放在哪个发展机会上；第五，新技术要求企业必须回答怎样才可以使增长持续下去。事实上，这五个问题企业领导者必须回答的问题中，全球CEO都把企业的增长排在了第一位，其核心就是如何保持可持续的增长。
在我个人的研究当中，比较关注两个问题。第一个是在时代变迁的过程当中，企业怎样寻求自己的价值。第二个问题就是在寻求价值的过程当中怎么样去创造价值。获得这两个问题答案的关键是：实现价值增长。亦即，在任何环境下企业都可以获得增长，其关键是与顾客在一起，拥有为顾客创造价值的能力。所以迎接环境挑战的关键，就是实现价值增长，这需要企业领导者们寻找到企业自身实现价值增长的解决方案。
同样，本书认为，增长是一种由企业领导层所创造的思维理念，借助由外向内的战略，聚焦市场需求而非产品，重组企业基因，达成企业边界扩张和生产率提升，最终实现有价值的增长。
正如本书所阐述的那样，实现有价值增长的重点，正在于企业领导者推动自外向内战略的转型，其重点又在于重组企业基因。这一点无疑难度巨大，需要非凡的见识和魄力。只有当领导者为员工展现出更广阔的前景和巨大的机遇时，企业才能将瞬息万变的外部环境视同机遇而非灾难。
让我们与企业领导者共勉：确信增长不受环境影响。

陈春花
北京大学王宽诚讲席教授
国家发展研究院BiMBA院长
2019年7月9日于朗润园




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推荐序二
初识拉姆·查兰先生，是源于先生的著作《引领转型》。在后来的相处中，其求真求实之智慧更是常常带给我珍贵的启迪。很荣幸，如今再次成为先生的著作《良性增长》一书的受益者。本书凝聚着拉姆·查兰先生几十年对世界众多著名企业的深深思索，书中揭秘的“普适性”的增长“常识”，醍醐灌顶：找到你的业务的水，就是找到了业务的增长机会。这精彩的洞察，书读之后，仍三日不绝于耳。
当可口可乐的大部分员工整天想着如何与百事可乐进行竞争以获取增长之时，郭思达把自己的目光投向了人类的胃。因为，真正有边界有限额的不是可乐这个品类的市场，而是人类的胃。而可口可乐要切割占据的市场，正是人类的胃容量。进入这个容器的所有饮品，都是可以切割的目标；进入这个容器的所有产品的市场，正是可口可乐实现增长的真正战场。这也是自外向内的出发点所带来的不一样的增长战略。
自工业革命以来，人类用自己的双手与头脑开展着改天换地的事业。企业们由内向外地进行着业务的延展与增长。通常是以自己的第一代产品或者技术为出发点，寻找业务的战略发展机会。比如从生产蔗糖，到以蔗糖为原料的功能糖；比如从生产芯片，到使用芯片的产品机器；再比如从生产引擎，到生产汽车。
而如今，5G即将到来的世界上，媒体传播可以跨时间跨空间于碎片中实现对认知的影响，而线上线下的新零售，则也已经将无界渠道打造成了覆盖消费者购物行动的完整网络。消费者可以快速实现“所想即所见，所见即所得，所得即所需”。以产品为核心的市场竞争环境，已经变成了以需求为核心的市场竞争局面。
考虑如何卖可乐，转变成思考如何满足人类胃的需求；而考虑如何卖阿胶的我们，也在转变成思考如何满足人类对滋补养生的需求。需求无界，因此增长无界。吾等目之所及，皆是吾辈之未来。
诚挚感谢拉姆·查兰先生的《良性增长》为我们打开的增长之门。

秦玉峰
东阿阿胶总裁
国家非物质文化遗产东阿阿胶制作技艺代表性传承人

赞誉
推荐序一
推荐序二
致谢
前言
第一部分　为何每家企业都能成为增长型企业
第1章　认清增长 // 002
由外向内的战略 // 010
改变企业基因 // 012
领导者的关键角色 // 014
设计你的可传授的观点 // 016
第2章　不存在所谓的“成熟企业” // 021
你是否就职于增长型企业 // 023
这个时代无与伦比的机遇 // 025
抗拒变革潮流 // 027
不增长，则消亡 // 028
是谁的失职？其原因何在 // 030
“成熟市场”的陷阱 // 032
在市场细分中寻求成功 // 033
“各种替代方案” // 034
利用机遇 // 036
蕴含在成功中的风险 // 037
核心竞争力的局限性 // 040
增长失衡的危险 // 044
几近无限的机遇 // 051
基因的惯性 // 052
第3章　常识与资本隐藏在收入增长与利润表现背后的商业思维 // 057
商业智慧的秘密 // 059
来自玛莎雅的信息 // 062
通用的商业规则 // 063
利润率 // 066
周转率 // 069
周转率、增长与资本市场 // 076
市盈率计分卡 // 078
你的对手 // 082
市场如何对企业做出判断 // 083
第二部分　扩张市场边界
第4章　自外向内的战略 // 088
自外向内地审视企业 // 090
你的价值定位 // 092
增长来源 // 094
扩张你的市场边界 // 095
寻找正在增长的细分市场——或者创造它们 // 098
相邻的细分市场 // 102
创建框架 // 104
定义需求 // 106
需求VS.行业 // 108
把握变化所带来的机遇 // 112
界定增长路径 // 115
客户和需求：借助2×2矩阵进行分析 // 117
市场调研 // 123
一家企业如何扩张它的市场边界 // 125
从源头到消费者 // 131
构想的来源 // 134
第5章　约翰·里德如何将花旗银行改变成为自外向内的组织 // 136
打破旅鼠效应 // 137
简洁明了的目标 // 140
信息流动 // 143
向上弯曲的收入曲线 // 145
改造基因 // 147
第6章　艾克哈德·法伊弗：康柏公司的有条不紊的激进分子 // 151
通过变革实现超越 // 154
相似的传统组织 // 160
第7章　约翰·特拉尼与通用医疗的服务新前沿 // 166
知识共享的运作机制 // 169
“你的份额越少越好” // 170
新的价值定位——销售生产力 // 173
“播撒一些种子” // 174
获得新的核心竞争力 // 176
第8章　通用电气金融服务集团利用变革 // 182
制度化的企业家精神 // 184
由外而内的战略 // 187
关于增长的可传授的观点 // 190
投资创业 // 193
第三部分　激发组织活力，协调一致，实现增长
第9章　企业基因及其改变途径 // 198
基因的起源 // 200
决策与社交结构 // 203
运作机制 // 208
增长与基因 // 214
你的企业是否拥有对的领导力基因 // 216
加里·文特的可传授观点 // 217
艾克哈德·法伊弗是如何（两次）重组了康柏公司的基因 // 219
康柏公司的运作机制 // 222
快速重启变革 // 225
第10章　联合信号：重组企业基因 // 233
“内部导向型企业” // 235
强势推行可传授观点 // 241
航空与航天事业部的变革 // 243
可传授观点：效率与增长 // 244
新基因 // 245
重组社交结构 // 246
自外向内地开发产品 // 248
变革的运作机制 // 252
克服阻力 // 254
“增长从来不是重点” // 256
挑战组织 // 258
细分市场 // 261
学会拥抱变革 // 264
第11章　理诺公司打造终身客户 // 267
“我们关注着所有的支出” // 271
帮助客户实现增长 // 273
重新划分成熟市场 // 275
新客户与新需求 // 276
改变企业基因 // 279
建立情感资产TM // 280
建立彻底变革的运作机制 // 281
“令人难以置信的转变” // 282
传播可传授的观点 // 285
拓展新能力 // 287
万众一心 // 287
教育客户 // 291
从逆境中学习 // 294
第12章　你能否通过坎宁安神父的测试 // 297
扩张市场边界 // 300
边缘决策 // 303
第四部分　增长指南
注释 // 395